三十而慄

會做事也要懂匯報

awang — Wed, 08 Feb 2012 10:59:26 +0800

在職場上多年，不管是身邊的同事或者是下屬單位，總會看到一些人，每天很認真也很踏實的做事，但一面對每週週會或者臨時性的報告時，總被主管盯的滿頭包，主管認為他沒有把事情做好，而他自己也覺得很委屈，更讓他難過的是，同期的一些同事有些已經升遷了，而他還在原地。

這說明了要懂得如何跟上司互動交流，不是要你學會拍馬屁，而是如何讓上司對交付給你的工作放心，讓上司隨時能夠掌握你的工作進度，同時也讓他掌握你可能遇到的難題等等。所以工作匯報這件事並不像我們想像的那樣簡單，它可輕可重，因為匯報的過程不好，多數老闆都將一直對你的工作不放心，連帶對你也不放心，這很可能都起源於下屬不懂得匯報工作。

跟隨了日本經營之神松下辛之助30年的江口克彥在《我在松下三十年—上司的哲學下屬的哲學》一書中就曾經重點的談論這個問題。他提到說：對於上司來說，最讓人心焦的就是無法掌握各項工作地進度…。如果沒有得到適當的反饋，以後就不會再把重要的工作交給這樣的下屬。所以雖然只是一個簡單的匯報，卻能決定你是否得到上司的肯定。

但也很諷刺的，多數人都不喜歡向自己的上司匯報工作，要麼只顧埋頭工作，不知道工作匯報的重要性，甚至不清楚自己應當匯報些什麼、如何匯報；要麼自己的工作沒有做好，慎至還造成了一大堆問題，不敢面對自己的上司。

那如何做好一個簡明扼要地匯報？我從網路上看到了一個世界經理人的作者寫了一些建議，我把他整理並加入我的一些想法分享給大家：

首先，清楚匯報的內容。匯報的內容主要有兩種，一種是常規性的，比如月度目標、年度目標等，這需要定期匯報，每周或每月匯報一次。一種是非常規性的，比如突發事件、臨時工作等，這需要及時匯報，根據上司的要求匯報，不能讓上司找上門來詢問我們如何如何，同時這個時候也代表事情鬧大了。

第二，把握好匯報的方式。要依據上司喜歡的方式來匯報，上司喜歡口頭的方式，我們就要避免長篇大論；上司喜歡書面的方式，我們就要避免簡簡單單；上司喜歡大事小事匯報，我們就要學會一事一報；上司不喜歡事事匯報，我們就要懂得有所取捨。這樣會讓上司容易聽取我們的匯報。

第三，匯報要真實、簡潔。不要在匯報中有虛假的情況，或者說，不要欺騙自己的上司，一旦讓上司知道我們欺騙了他，他就會對我們以後所有的匯報持有懷疑的態度。也不要過分地誇張和渲染，這會讓上司感覺我們是不是另有所圖，失去對我們的信任，要學會用事實和數據說話。

第四，匯報要準備充分。每一次匯報絕不能簡單化，要作充分的準備，要清楚上司最需要瞭解什麼，以及可能要瞭解什麼。如果我們給上司匯報的是“一張紙”，那麼我們的手裡就要握有“十張紙”，以盡量避免回答上司問題時“張口結舌”，這會讓上司懷疑我們的工作能力和態度。

第五，匯報要親歷親為。我們需要親自而不是讓下屬或他人來代替自己作匯報。親自向上司匯報不僅是對上司的尊重，也是一次與上司進行一對一交流的好機會。很多時候，我們一些好的想法，包括自己的一些要求都可以在這個時候提出來。

第六，不要過分地宣揚自己。匯報的目的是讓上司瞭解我們的工作情況，接受上司的監督和指導，而不是宣揚自己的功勞。我們可以宣揚自己的上司、宣揚自己的團隊，但不能宣揚自己。我們自己做的怎麼樣，只要匯報到位，上司心裡自然是很清楚的。

好的匯報不在於你的口才有多好，而在於你的工作成果有多麼漂亮。因此一個人不只要會做，更要會說。不會做就沒有什麼可說的，不會說就沒有人知道你會做。

用戶需求勝於一切

Stupid77 — Fri, 03 Feb 2012 10:45:20 +0800

不管市場規模是否夠大，也不管App的熱潮能夠持續多久或未來會走向何方，App已經成為當下一種新的顯學了，仿佛談論什麼都必須跟App劃上等號才行，而因為App受限於手機或者平板尺寸的限制，且本身又是一個軟體的概念，因此多半時候，只要談起App幾乎就等同於談論到UI或者UX一樣…

確實，因為App的服務部分來自於internet的延伸，而部分來自於線下的商業模式，鮮少跳脫與這兩者的關聯性，畢竟一個商業體就需要用戶或者流量的變現出口，而App又最好不要照搬原本的介面或者操作體驗，所以除了App風潮開始的幾個App是強調手機、地區性、臨時需求性等特色之外，當這些需求能夠滿足後，大家就把矛頭轉向了界面的新鮮度、用戶體驗的友好度，而針對新冒出的App的評價也轉向了這方面的評比…

這讓我想起年前春運訂票期間，最出風頭的一個網站，12306，中國鐵道部的網站，我還記得微博上眾多網民的評價：它界面醜陋，它UI粗糙，它服務器不穩定，它用戶體驗更是爛到極點。但它卻是史上最強大的電商！未做一分錢廣告，短短數日全球ALEXA排名260，日訂單量基本鐵定第一，不愁銷售額，轉化率當之無愧的第一，為什麼？因為沒有上這個網站買票，就無法回家過年了，這個需求非常的強勁…

所以說，上述這兩個狀況讓我開始思考接下來不管是App產品規劃或者是網站產品佈局的趨勢發展，用戶需求絕對是優先於用戶體驗或者使用者界面，為何大家都執著於後者而不那麼重視前者呢？是否多數的用戶需求都被滿足了呢？還是發掘用戶需求或者開創用戶需求的成本過高，以至於大家都流於跟風呢？我想坐享其成總是比較快，只要在現有的基礎之上做改善，總是相對的輕鬆，但這樣的事情並不適合大多數的早期團隊，因為進入障礙不夠高，對商業模式的深耕也不夠，不足以成為一個能夠長期經營的商業模式…

那麼又如何找出新的用戶需求，或者能夠主導一個商品進而創造出用戶需求呢？

我還是要強調做小的藝術，只有專注在一個小的點，真正的重度用戶才會知道用戶需求之所在，所以我認為第一個課題就是研究現有的用戶需求是否真正完全被滿足，有哪些不足之處，還有對這個需求的人群有多少，真正的找出現有的不足，並且真正地把它填滿，這裡說的不是淺層的UI或者UX，而是深層次真切的需求面，目前多數的產品(不管是App或者Internet)都在於滿足多數人的多數需求，但還有很多專業領域的需求是缺乏的，這當然也是經營者本身對於這些專業的不了解，但更多是真的被忽略了，很多狀況都並非沒有市場或沒有需求，而是用戶以及提供者都講不清楚…

事實上，很多的App或者其他的產品，或多或少有補到了現有產品或者服務的不足點，但是很可惜只做到了一半，而這更多是缺乏完整產品的概念，他們只是基於用戶需求的不足，加上多數的小團隊都以工程師為主，提出了一個可以改善的框架(或稱工具)，但很可惜的是用戶看不懂也不願意買單，沒有體會到該產品之精髓，因而事半功倍，這樣只能算半成品，因為新產品一開始應該直接上菜給用戶，告訴用戶這是什麼味道、怎麼吃，而不是等待用戶自己來做菜，其一是用戶可能還搞不懂，其二是用戶沒有那麼的主動，這點普遍的出現在諸多App上面…

在這些基礎上才能談用戶行為，到了這個層次才會比較多的涉略到UI或者UX，尤其針對App，因為internet經過了十多年，已經是比較成熟的領域，因此才會把較多的重心擺放到UI或者UX，而這裡講的就是用戶的使用行為研究，如何讓用戶使用上操作上更為順手，以及有意願持續的使用下去，不刪除該App使用其他競爭對手的產品，而這除了所謂流程的問題外，當然還有精緻度、新鮮度、美觀度等等…

最後一點，不管是彌補現有用戶需求的不足，或者是期望開創出新的用戶需求，都務必事先想好獲利模式，要讓用戶或者流量可以轉換成現金流，不論收入是直接來自用戶，或者來自於聯盟的企業，因為既稱產品就是一種商業行為，而不獲利的產品就不是好產品，不賺錢的企業就應該淘汰，這是很現實的考量點…

寫了這麼多，我認為做產品規劃或者開發的朋友們，也許應該放慢腳步來關注一些真正的要點，核心價值是什麼，而不要過於急躁的盲目跟風，更不要流為概念化，很多時候，也許是搶得了頭彩，但事實上失去了更多，因為你本來可以沈得住氣做出更好更有深度的商品，自省也共勉…

2012年的七個行銷趨勢觀察

Stupid77 — Mon, 30 Jan 2012 10:48:01 +0800

最近看了一篇來自於Silverpop的趨勢報道，Silverpop是一家提供自動化Email行銷以及整體行銷的服務的公司，他們長期監控數位行銷的發展，他們認為隨著人們對於各式社交場合的交流討論以及掌間訊息的需求性增加，公司根據他們自身的需要跟其他對等的公司交流也越來越多，因此對於2012年的總體行銷發展，他們總結了七個趨勢…

整體而言，對於行銷人員來說，這意味著越來越多的social、Mobile、Localize的導向，這是為了讓他們更加確認消費者的所在，以Email行銷為例，行銷人員需要把高度客制化，考量企業發送email所能產生的收入效益，並針對不同個人需求量身打造的email訊息，透過各種管道方式，更個人化也更及時的的送到給每個潛在的消費者…

底下就針對這七個趨勢來作簡單的說明…

趨勢一，地點、地點、地點，沒有什麼比知道他們的消費者某個時間身在何處，以及當下有什麼期待更重要了，所以企業們很早就注意到要做適地化的行銷策略，只是這在過去一直不是一個簡單的任務，而諸如Facebook以及Foursqure等這些網路服務解決了這個問題，比如說把手機、社會媒體(SNS，Social Media)以及Email作結合，以提供一些地區化的整合服務，在消費者出行前，先發送一個地區化的To-Do List給他，同時在Facebook或者Foursqure發起一個簽到比賽，同時在消費者簽到時，及時通知店主，店主可以適當的在這些網路服務上提供一些優惠或者有趣的活動，這將有助於提升忠誠度，而這些互動活動可以根據自己的優勢來規劃，以區隔出與競爭者的差異，建立自己的品牌，此外也可以提示在鄰近遷到的消費者你的存在，而最終提升自己的人氣…

趨勢二，個人化的加值服務，讓所要行銷的話題更加人性化，行銷不再只是單向的傳播，也不是一味的把服務以及產品的訊息推送出去，而是透過對於消費者的行為分析，或者他們在SNS上面關注的話題來制定更為定製化的行銷策略，他們直接命中消費者當下所關心的焦點，並且灌注了更多的生命力，比如說讓消費者知道你的員工如何打造商品(服務)，並且透過社會媒體、論壇、blog以及call center等，直接展現給你的潛在消費者…

趨勢三，順應跨平台的終端，因為SmartPhone的銷售量已經超越了PC，同時据估計，到2015年將會有超過2千5百萬的Mobile App的下載量。越來越多的消費者透過各式各樣不同顯示器規格的終端來查看網頁、郵件、社會媒體、Blog以及視頻，因此網頁或者App設計上必須考量更多把手指當作Mouse來操作的行為，避免把太多的hyperlink放得太過於密集以避免誤點擊等，同時也要讓網頁或者App盡可能的適用在所有尺寸的終端，也要讓你的服務可以根據不同顯示器的尺寸來自動調適，而且不要忽略了landing page以及相關可能涉及的SNS或者論壇在這方面的兼容度…

趨勢四，隨時且適時的跟曾經來訪的用戶溝通，喚醒他們的參與或者關注度，因為這是一個資訊爆炸的時代，根據統計，每個人每天會接收到超過5000個行銷的訊息，而因為這些大多是跟該用戶不相關的訊息，導致了很多的訊息都石沈大海，此外，即便這些訊息是吸引用戶關注並參與的，有70%左右的用戶並無法從一而終的看完(體驗完)，非常可惜！因此如何提供感興趣的話題，同時透過盡可能多的管道提醒用戶來參與，而且過程中監控用戶的行為，得知用戶關心什麼不關心什麼，以改善未來服務，並適當地對該用戶作出補救的措施，同時，未來也要有一個週期性地與用戶建立溝通的方式與管道，隨時提醒用戶回來造訪等…

趨勢五，用戶行為是王道，以往行銷人員只能透過問卷調查或者用戶自發參與的方式來收集分析用戶行為，並用這個來作為行銷的策略依據，不過現在行銷人員有了新的方式，他們可以整合網頁拜訪分析系統，收集每一個用戶拜訪時的瀏覽行為，甚至可以把每個用戶如何透過email、社會媒體或者是線下與企業建立連接的行為收集起來，透過適當的統計分析後，跟CRM作結合，根據用戶行為適當的作用戶的分類，這有助於提供更為定製化的服務(產品)給需要的用戶…

趨勢六，結合社會媒體，讓企業在所有用戶存在的地方提供服務，當今這個年代，Facebook有超過八億會員數，Twitter有超過兩億的會員數，而Apple也有超過百億的App下載數量，因此Silverpop把這種集合了mobile、Social、local以及email的集合體稱為mocial，在這個趨勢下，行銷人員應該關注的是如何在這些潛在用戶多的地方與用戶們互動並完成行銷的目的，他們必須要監控這些社會媒體的分享行為，並且把分享的功能整合到服務當中，同時抓住用戶之所以願意分享的觀點以及特性，設計他們的campaign，提升這個話題在社會媒體上被分享的可能性以及簡易性，也關注這些社會媒體上最熱門的話題並參與互動，引導用戶進到你的網站，或者下載你的App等…

趨勢七，把email當成量身打造的個人信息工具，雖然說當今有越來越多的溝通工具出現，但email仍然是一個持續被採用，相對有效的跟用戶建立聯繫，同時可以提升忠誠度以及收益轉換的工具，根據調查，有超過3/4的成人表示email是他們最喜歡的商務溝通工具，因此行銷人員接下來必須善用email，建立一套動態的email內容平台，可以發送經過行為分析的個人化的自動訊息給用戶，並且在email內容中建立一個“if-then”的訊息追蹤機制，能夠在未來更精準的根據需求遞送不同的內容…

在2012年，行銷人員可以更便利的透過更多的管道接觸到更多的潛在用戶(消費者)，也可以更便利的分析出這些用戶的行為，只要持續地進行並且妥善的規劃，將可以比其他人員更加能夠把mobile、Socail、local甚至是email行銷作結合，進而在透過規模化的過程，發揮最大的效益…

如需瀏覽原文，請前往silverpop的網站下載：Silverpop

落實領導力的三個關鍵問題

andu — Fri, 20 Jan 2012 10:22:00 +0800

領導工作難為。對於領導人而言，這其中涵蓋許多層面，有顧客問題、董事會問題、供應商問題、員工問題等等，彷彿時間永遠不夠用。就算是會議一個接一個，電子郵件處理不完，走在走廊上也會被攔截，不論如何，身為領導人，還是必須要達成目標。

最近，湯廚公司(Cambell Soup Company)前CEO道格拉斯·科南特在與梅特·諾加合著的新書《別讓改變擦身而過：領導，就在短暫的互動中》(原文版為Touch Points，在內地翻譯為”接觸點”)中就利用本人親自經歷的一起事件對該觀點進行了清晰明確的全面說明。2008年的時間，由於全球經濟危機初露端倪，這讓科南特開始產生公司內部員工將會受到消極影響的擔心；因此，他做出決定，親自前往基層各單位進行工作視察，並將行程設定為從管理辦公室到裝卸碼頭在內的公司全部運營區域。在這些地方，他與廣大基層員工展開面對面的交流，瞭解他們心中的實際想法。通常情況下，他選擇利用計步器來設定目標；具體來說，就是每天都要走完一萬步。

科南特認為，領導工作被打斷並不是干擾，而是與別人互動和改善現況的機會，這些互動就是領導工作本身。領導人如何面對這些互動，將決定他是否為成功的領導者，對組織有沒有貢獻，因為與他人的互動是領導人擴大影響力的「機會」，也是改進領導成效、促進組織運作的機會。

當然，對此懷疑者也可能會提出這樣的問題：“對於世界五百強公司的CEO來說，難道真的就沒有比這更重要的事情要做了麼？＂在這種情況下，正確答案也許真的就是確實沒有！去年科南特正式宣佈退休，此時的他已經被認為屬於全美範圍內最受尊敬的CEO之一。實際上，他所做的工作遠遠不止走訪和交流這麼簡單；在他的領導下，湯廚公司從危機中成功地走了出來，並繼續著保持高速發展的態勢。

科南特展示出的行為就非常類似最優秀領導者會選擇的正確做法。這類領導者都非常明白，除非瞭解到其它人內心深處的實際想法，否則就不能讓執行者心悅誠服地接受安排的任務。因此，對於領導者來說，做出決定前必須認識到周圍其它人會表現出來的具體反應情況；只有真正做到這一點，才能在確定實際發展方向的時間獲得來自所有人的支持。

在《別讓改變擦身而過》一書中，科南特與諾加提出了一種被稱作“頭(用頭腦)、心(用真心)和手(用雙手)”的執行模式。具體來說，領導人最值得做的投資，就是不斷關注於頭腦思考、情緒成熟及講求行動，結合探索、反思和練習，不論在看似經過安排或意外發生的領導關鍵點上，都能收到最大的成效。

現在，具體到領導者來說，當涉及到領導力相關問題的時間，也將會面臨著同樣的挑戰。在這裡，問題的關鍵並不在於口頭說要做的事情是甚麼，而是實際在做的事情是什麼。因此，現在的問題就變成了怎樣才能做到這一點？對於廣大領導者來說，這就意味著深入思考下面列出的三大問題：

第一：公司真正需要的究竟是什麼？我們可以利用另一個問題來回答該問題。這就是：究竟怎樣做才能保證員工可以獲得成功？對於領導者來說，確保員工擁有可以履行公司所賦予任務而必備的工具、資源和管理措施就屬於不可推卸的天然職責。

第二：其他人怎樣才能提供有效幫助？公司運行情況良好的時間，所有員工都必須同心協力共同向著既定目標飛速前進。而在出現意料之外的問題時，領導者就應該對任務的具體內容及時進行必要調整，確保員工們依然可以獲得成功。

第三：為了確保公司發展方向不動搖，領導者必須要做的工作有哪些？這一問題就涉及到了領導力的核心，如何保證領導者將關注重點放在必須要做的具體工作上。而為了獲得正確的答案就需要深入到包括策略與戰術在內的多個方面。當然，對於領導者來說，其中最重要的部分依然還是確保公司與員工在發展方向上不存在認識差別。

儘管從表面上來看，這些問題所涉及的內容都非常簡單；但實際上，領導者為了獲得真正的答案，依然還需要進行大量探索和深入思考方面的工作。所以說，領導者為了確保達到決策有效落實的目標，實踐、實踐、再實踐就屬於不可或缺的自然過程。

也來談談家庭教育

VonStark — Wed, 18 Jan 2012 16:08:05 +0800

我們做父母的因為理解了許多事, 因而在小孩的成長過程中都會給予方向, 希望孩子能成為有用的人. 然而也許求好心切,也許不知道方法,也許太過期待. 我們往往都適得其反..

教育小孩真的有那麼難嗎??
其實放寬心就好…

看待小孩我們要懂的是,我們永遠是輔助他們,而不是幫他們做決定.
年紀小的孩子也許還沒有能力做出決定. 年紀大些時,我們做太多決定就會讓小孩心生反感.
叛逆和衝突也就因此而來..

也許我們是出於好意,比如小孩抽煙,喝酒,性關係.. 這些除了法律上的責任,也有身體上的傷害.
於是我們阻止小孩… 但這只是讓小孩更加反抗,更想去做而已..

既然我們永遠都阻止不了,那為何不給他正確的觀念呢?

不教導正確的性觀念,那麼到時做了爺爺/奶奶,我們該怪誰?
不教導正確的健康,以及煙酒為何對身體有害,喝醉酒打架鬧事我們該怪誰?

所以,正確的教育不是制止,而是理解…

傳統企業如何解決線上渠道衝突的問題…

Stupid77 — Thu, 12 Jan 2012 21:03:55 +0800

我認為今年(2012)是很適合傳統企業佈局電子商務的一年，因為今年的投資環境比較不佳，同時過去拿了VC錢的B2C因為過於追求規模，也將進入一個新的階段，他們必須調整過去的運營模式，訂單量固然重要，但更為重要的是是否能夠真正的獲利…

因為過去的經驗，我接觸不少傳統企業，也了解到了他們面對電子商務的困局，過於保守的，無法擺脫過去成功的經驗，因此成為了電子商務上的束縛，過於激進的，他們重金挖角各大B2C或者B2B2C的高階人才，但他們忽略了一點，純電商的人才也許不適合他們，他們需要的是有零售或者線下經驗的電商人才…

但這僅僅是技術上的問題，對於傳統企業來說，根本的問題是如何解決線上線下存在的渠道衝突問題，尤其在內地，線下購物的人群，重視的是享受購物中的服務，還有購物後旁人羨慕的眼光，他們要的不只是價格實惠，還要有那麼一點炫耀的滿足感，而線上購物的人群，他們想要的就是便宜，甚至是貪小便宜的感受，線上購物是否比較便利倒是其次了…

就是因為這個不同，因此相類似的商品在線下的價格可能是線上的兩三倍…

而即便是同一品牌，為了滿足線上這群人的需求，往往同一件商品在零售門店跟在網店上存在著明顯的價格差異，而有些線上的賣家，因為他們有特殊的進貨管道，因而取得的成本又低於同行，為了衝訂單衝人氣，他們故意犧牲自己的利潤，破壞了市場的價格行情，導致了線下的生意也受到影響…

如果線下都是直營店，那還好說話，企業內部的問題而已，如果線下是以加盟店為主，這下可能更會牽扯出法律糾紛，而對於零售商或者品牌商，負面消息當然是他們不樂見的，但如何扭轉這種局面，讓線上線下可以發揮1+1>2的功效？畢竟要把零售店布到盡可能的飽和這也不太實際…

針對這個問題，其實最根本的解決辦法就是一分為二，既然線上線下的顧客群需求不同，人群顯然也是存在一些差異，那麼是不是應該先定義出兩個人群的差異(比如：年齡、收入、從事行業等)，針對不同的人群，提供不同特色的商品，這同時也可以考慮到成本以及定價的策略，讓線上跟線下有不同的東西銷售，避免串貨…

或許這種說法比較理想化，但過去3C商品在一些IT賣場以及3C零售店的做法也可供參考，他們為了擔心這些渠道衝突，因此同一款筆記本電腦，會在RAM(內存)或者硬盤大小上作變動，同時給予不同的商品型號，如此一來，就比較沒法進行比價，這個在於他們的網路銷售上也是如此，比如說京東商城的手機APP有scan條碼比價的功能，但我試過走遍了整個百腦匯的商城，找不到相同型號的商品…

如果，傳統企業對於電子商務還存有疑慮，倒是可以從甩尾貨開始，做零售或者品牌的，鮮少沒有庫存品的，而這些正是測試電子商務的好機會，如何讓這些庫存變現，這可以透過網上團購或者網上低價清倉的手法來進行，而買到的消費者，肯定會有搶到便宜的感受，這是一個嘗試學習的過程…

而我還要提到一點，傳統企業經營網路最好是站在一個制高點，也就是把互聯網當成一個新的渠道，這個渠道裡面一樣會有盤商、零售商、批發商等，因此除了自己跳下去經營B2C之外，更重要的是所謂eTail的業務，把貨散布出去，讓能夠賣的人來賣，而不要只想靠自己，同時也要有ePR的觀念，告訴線上的消費者，品牌的精神、企業的文化、商品的優勢，還有線上哪裡可以買，以及線下哪裡有賣可以實際去體驗，去享受面對面的服務等…

這還可以依托著目前最流行的社會媒體以及手機APP的協助…

做到這裡，基本上可以說線上線下的佈局幾近完成，但還有延伸的課題可以做，如何讓線下以及線上的人群互導，比如說線上的消費，在發貨的包裝中也放入了線下的優惠券，線下則可以累積同時能夠線上購物的積分，甚至是玩玩晒單遊戲等等…

渠道的衝突不外乎價格以及人群的移轉，唯有真正瞭解線上線下兩者的優缺，實際去做一些研究以及測試才可能解決這個問題，否則隨著時間的遷移，線上的越來越發達，對於線下的影響也會日益顯著…

上海it聚会活动地点推荐(续)

Ekstasis — Tue, 10 Jan 2012 18:32:51 +0800

之前我写过一些上海适合做聚会活动的场地推荐，这次再来补充一下。

1，上次所提到的@咖啡（杨浦区政民路196号），在我跟@陈虎aita的建议下，他们改名成了爱塔咖啡，这里将于2月初试营业，在2月份我也会去办一些it活动，大家可以多多关注。也有不少的it行业的pe，vc，分析师和投资经理进驻，地处大学林立it公司众多的杨浦，我也希望陈虎兄的咖啡馆能生意蒸蒸日上。有兴趣合作的可新浪微博联系@陈虎aita。

2，联合创业办公社（静安区华山路323弄2号），这是闹中取静的一个co-working space。这里是联合创业办公社的静安店，虽然场地不大，但是有不少新创团队，场地比较有腔调，往来有鸿儒，不少硅谷朋友也会常来。未来他们还将开设分店，下一个店的一期会有400平方米。可联系@联合创业办公社。

3，新单位（徐汇区永嘉路50号），这里更不必说，各种高端XD,新单位搬家之后场地因为是洋房的关系，每层的空间受到一点限制，所以可能比较适合小型的活动，人杰地灵，能交到不少geek朋友和牛x设计师。联系@新单位。

4，上海的“创业影院”（长宁区延安西路719号方正证券4楼），这里也已经举办过多期的大型活动，也是联合创业办公社的合作伙伴。目前做大型的活动或者路演还是比较适合，可容纳200人左右，设施齐全。这里的合作还是要和@联合创业办公社来商量。

5，创智天地7号楼（地铁10号线江湾体育场下），这里除了对于市区来说略显偏远，但是硬件设施应该是上海最好的，顶尖的活动也经常在这里举办，对于优质的合作伙伴条件也是蛮优惠的。这里合作自然要找@sasa秦了。

以上是一些有关活动场地的更新，未来还会继续更新，多谢关注。

延伸关注：《上海it聚会活动地点推荐》

注：如果你初到上海，想拓展在互联网、媒体传播界的人脉关系以及朋友圈，可以多多关注@Ekstasis以及socialbeta的一些活动，或者经常在这些场合所举办的行业沙龙聚会。

［投稿］传统企业到底应不应该做电子商务？

客座 — Sun, 08 Jan 2012 15:36:22 +0800

“你看谁谁谁，谁谁谁就一款产品卖了5000多件，我们线下一个经销商一个月的销量也没那么多！”“我们一定要做的，人家都在做，我们不动手，等人家做大，我们进去就没机会。”“电子商务卖东西，超过100块就没戏，用户都是贪便宜买好货，我反正不会做电子商务的，价格体系一乱掉，线下市场都没的做！”

诸如这类谈论，对于很多犹豫是否做电子商务的企业并不陌生。一方面，电商融资的新闻不绝于耳，电商单品单日销量总在超越传统企业想像，听闻同行电子商务渠道销售如火如荼，看着电子商务发展又令人羡慕，会让传统企业产生时不我待的焦灼感；另一方面，做电商的国外销售策略不清晰，有企业搭建了自有的平台，有企业去了电商平台；做电商的人才找不到，动辄几十万，还不带跟你砍价；做电商的犹豫接踵而至，线下渠道怎么办？生产排期赶不上怎么办？推广费用花出去挣不回广告费怎么办？利润这么低，挣不了钱怎么办？

问题总是很多，面对一个新渠道，传统企业到底应不应该做电子商务？

网络渠道的可观销量对于很多传统企业来看十足诱人，更多的传统企业希望电子商务渠道能为公司的业绩增长点之一，也有十分看好电商渠道的对未来做了大胆的构想，希望网络销售渠道的成长最终能够代替线下渠道，并不能否认这也是做电商渠道的战略之一。

做电商渠道的首要目的是打造其成为重要的利润增长点还是实现品牌的网络传播及体验抑或长尾库存产品的消化器？

一个全新电子商务品牌的构建并不需要回答上面的问题，类似这样的问题也显得多余和幼稚。之所以构建电子商务品牌当然是希望品牌知名度愈高、销量提升，利润可观。传统企业回答这个问题却要面临渠道的冲突、企业投入的侧重点、乱价之惑、生产排期众多因素。

以电子商务销售作为重要利润增长点对于实力不同的企业有不同的思维方式和行动方式。已有实体渠道分销不畅、线下品牌知名度有限的企业往往在选择网络平台开展电子商务销售时反倒能轻装简行，快速上路。此类企业并无太多渠道冲突的压力，能将提升网络销售销量放到重要战略来考虑，对于投入回报产出也更为看中。

并不是所有的企业都要趋之若鹜大手笔开展电子商务，线下销售稳定、海外本土化销售运作、渠道经销商合作紧密、严格执行市场价格体系、产品属性不易于开展大规模网络销售的企业布局电子商务是品牌推广的新思维。网购旗舰店的设立一方面能解决部分零散用户和市场渠道未覆盖区域用户的购买问题，其次是传播企业品牌的重要手段，更重要的是，用最节省的网购平台作为品牌传播的前沿，直接将产品体验交到用户手中，开展的口碑营销亦是效果尤佳的。只是传统企业在以这类战略指引时往往犯的错误即是把企业官网简单添加个项目算作官方商城或者独立开辟垂直的B2C网站进行销售，前者未免草草，后者则可能使独立建立的商城变成很尴尬的累赘，关也不是不关也不是。

处理库存、销售断码或者长尾产品是部分传统企业从事电子商务销售的另一种思维，也不失为有效方式。电子商务前期成功的重要因素是流量和流量的转化率。成熟电商平台的流量资源充分丰富，能够给予传统企业在消化库存等方面提供十分有效率的帮助，这是我们很多人在不解一件衣服自己永远不会购买但是销量却大的惊人的原因所在，流量能让很多线下并不畅销的产品变成网络的爆款，也能让线下的尾货在网络上变得供不应求续单生产。但库存消化需要以有引诱和冲动消费的促销作为保障，尽管如此，仍非常值得这么做，毕竟对于经营者而言现金流是企业的重中之重，库存不能及时消化，和垃圾没什么区别。

电子商务的发展在浮躁中趋于理性，传统企业被引诱着或被逼迫着来思考选择电子商务渠道开展销售的问题，没有清晰的立场和方向危险而可怕，以什么样的战略来对待它决定传统企业是否能做好电子商务，也可应证一句话：成功更多不在于努力，在于选择。

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本文作者：miyali2011，来自四川成都。

[客]走出低谷是偉大企業的涅磐

客座 — Wed, 04 Jan 2012 15:29:09 +0800

一個企業的發展過程，難免會有遭遇低谷的時刻，而關於低谷有兩種不同的條件定義，一個是個體長期性，一個是環境總體性。所謂長期性，以企業一個戰略為週期，即5年期內來看，如果企業一直是在衰退的，那麼就滿足低谷的個體長期性條件。所謂環境總體性則是說行業內、企業界都認為遇到了問題，並非某個企業管理者認為有問題。這兩個條件標準便於管理者在企業面臨問題時更準確地定性，管理者可以由此判斷企業面臨的是一個低谷，還是只是一時的風險。

事實上，低谷是偉大企業的涅磐，渡過了低谷的企業一定會以全新的面貌重新出現。在這一點上，蘋果是一個很好的例子。1997年Steve Jobs重新入主蘋果，企業前景非常暗淡，當時微軟、英特爾、IBM各佔山頭，哪一個都不是“善類”，留給蘋果的發展空間十分有限。窮則變，從2001年推出iPod開始，蘋果走上了自己的低谷轉型之路。當iPod在消費電子市場風光了6年之後，Jobs終於在2007年的Macworld大會上為這次轉變正名：蘋果電腦公司改名為蘋果公司，正式走向消費電子供應商的大道。Jobs認為，去掉‘電腦’這個詞，意味著釋放背負在蘋果公司身上某種標誌性的東西，超越電腦的束縛，給外界傳達一種更為準確的意思。

通常，企業面臨的低谷可以分為三種形態：經濟週期低谷、行業週期低谷以及產品生命週期低谷。三類低谷對企業有不同的影響，而企業渡過三種低谷的難度與策略也有所不同。

經濟週期低谷通常會造成環境低迷，行業需求不旺。這個時候對於企業來說，渡過低谷的措施就是看誰能熬得住，企業這時可以進行成本優化、管理優化，使自己熬得時間更加長久。另一個方面，經濟環境的低迷並不是某一家企業的問題，企業家心態會比較端正，也會自信一些。企業所要做的事情就是優化管理，因此經濟週期低谷對企業家來說相對簡單。

而產品生命週期低谷，指的是經濟環境不錯，行業需求也還在，但是你的產品不對路子了，這時你需要在行業內做出產品創新。由於行業仍存在，所以行業經驗積累與原有的資源還能夠得到充分利用，因此產品低谷要比經濟低谷複雜，比行業低谷簡單，總體難度應該是居中的。

至於行業週期低谷，是外部經濟環境還不錯的情況下，行業需求突然消失。比如柯達膠卷，膠片行業需求因為數碼相機的普及而消失，在這一情景下，產品低谷就是必然的，而且產品面臨著重大轉型。我們現在看到的PC行業，整個台式機的前景已不樂觀，它所需要的變革和創新非常大，必須是跨越到新行業中去，如平板電腦。通常來說行業低谷與產品低谷會同時出現，而且對產品創新的要求更大，因此說行業低谷是三種低谷現象中情況最糟糕的一種。

企業家在低谷的時候有三件事情需要做：首先是保持自信和樂觀。也就是我們所說的革命樂觀主義精神，在低谷的時候，企業家是不能夠慌神的，這是第一要素；第二，尋找新的方向。沒有新的方向就沒有未來。我們說，企業能走出低谷，一定是找到了新的方向，這個新方向會成就一個全新的企業，也就是我們說的企業涅磐，但這一步是極為困難的，特別是當你處於低谷的時候，所能使用的資源是有限的，所以方向的選擇要極為謹慎，選錯了企業就倒閉了；第三，生存保命。要計算還可以生存多少時間，這時該出售的要出售，該裁員的要裁員，確保現金流不斷。

經濟週期低迷是天然存在的，這是大環境使然，企業並不會認為自己出了問題。這個時候所要做的往往是策略3——‘生存保命’，出售、裁員、找現金，這一點對企業家來說相對簡單一點。如果是產品週期低谷，企業家的心態會發生一些變化，是你或你的團隊對產品沒有感覺了，從而會懷疑自己的團隊。因此渡過產品低谷，首先管理者要相信自己能把企業從低谷中帶出來，其次，才是管理者對方向做出準確的判斷，開發出新產品。

在經濟低谷或者產品低谷的時候，企業或許只需要做好一件或兩件事，行業低谷則需要全能的表現，因此是企業最難應付的低谷。企業所有的資源和能力都在行業內，但行業消失了的時候，他們需要把三種策略都運用到極致才有可能讓自己生存下去。

就如同當今，HP正有意出售自己的PC業務，而聯想對於自己的老本行也有新的打算，無論是負責新農業的副總裁走馬上任，還是Thinkpad平板電腦的上市，這是否意味著傳統PC行業正在走向低谷？看一個行業是否走向低谷，會看它的市場容量和增量。PC容量還很大，但是增量不大了，這說明PC還有需求，但這種需求已經不能支撐一個企業的大發展。對於一個規模型企業，它的正常年度增長應是15%，考慮到通貨膨脹率，應該達到20%，這是企業健康性指標，如果達不到這個數，企業動力就會被削弱。所以，對於PC的HP及聯想，它可以保持一定的利潤，但已經不具備未來性。

企業除遇到產品低谷外，還有一種管理低谷，而HP遇到的更象是管理低谷。HP是有點“怕”了，其實HP除了PC以外，還有存儲、打印機等一系列的業務。HP看見周圍的企業全部轉型了，就留下自己，它有點不會玩了。我曾經看過一份材料，如果HP的股價是37美元的話，32美元是來自PC以外的其他業務的，所以說HP的問題更像是企業管理上的低谷，方向感的迷失，行業暗淡讓它看不到未來。

關於低谷中企業的行業規則，我們觀察到現任蘋果CEO蒂姆庫克來到蘋果公司以後，他幫助Jobs做的第一件大事就是砍掉蘋果的製造工廠、尋找合同供應商，當時庫克的種種做法被看作是改變了PC行業黃金法則。其實我們看當時蘋果所謂改變行業規則的做法，其實難度並不是很大。庫克所做的工作都是為了把企業保住，這個時候想的並不是改變甚麼行業規則的問題，他的心裡已經沒有甚麼規則的限制了。目標就是能夠保證有資源可以利用，並把資源投放到新的方向。

真正的變革都是在低谷發生的，真正偉大的企業也必然經歷過低谷，甚至經歷過多次低谷。低谷中走出的企業，無論是企業精神面貌還是強壯度，都不一樣，他們知道如何使用有限的資源、知道如何保持旺盛的鬥志、知道如何選擇正確的方向，所以當他們走出低谷，在順境中管理企業的時候，他們的競爭力是不可想象的，這也就是低谷涅磐的奧秘。

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本文作者呂謀篤，北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司顧問。創立於1992年的正略鈞策是中國成立時間最久、業務種類最全、員工人數最多、專業化程度最高、影響力最大的管理咨詢公司之一。

因為孤獨的緣故

awang — Tue, 03 Jan 2012 11:11:34 +0800

又是一個偶然，因為在朋友家裡借住，因而瀏覽了他的書架上的這本書《因為孤獨的緣故》，該書作者蔣勳，打從《孤獨六講》以來，除了知道作者是一位知名美學大師之外，總會把作者的名稱跟孤獨劃上等號，如同《笑傲江湖》中的獨孤求敗一樣。

短暫的瀏覽，《因為孤獨的緣故》讓我留下深刻印象，因此回到家後，也買了一本成為了我的床頭書。

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閱讀這本小說之前，我看到的是各式各樣的評論。關於慾望、糾纏、宿命，理不清，剪不斷。或者，就像書中所述：因為孤獨的緣故，城市中有各種各樣的哭聲與喃喃自語。我們細聽，就可以聽見自己的心事……那麼，那些難解的人性、難言的心事，就讓它們去吧。作者提到：我只說孤獨……

印象里的蔣勳，好像總是微笑著站在那裡，用他那特有的溫柔敦厚，盡情地述說著他對詩歌、對美學、對繪畫、對散文的眷戀，從容而慧傑。雖然，他也說孤獨，說：我渴望孤獨、珍惜孤獨。好像只有孤獨，生命才可以變得豐富而華麗。但這仍然是記憶里的蔣勳，是所有“宿世的罪都是因嗜美至深”的蔣勳。

所以，當這樣一個蔣勳，突然在他的小說文本中，摒棄所有我們曾經追尋的唯美、悲憫、圓融與沈厚，改用一種令人陌生的冷峻與疏離，借助於那些風乾的血痕、冰冷的殘肢、憂傷迷惘的感官經驗，將現實世界的詭異荒謬、私慾偽善、光怪陸離一一鋪陳在我們面前時，那種呼嘯而至的錯愕與驚慌，令我們猝不及防而又無所適從。

孤獨是甚麼？是凌晨從夢中驚醒，突如其來的、無邊無際的寒冷與黑暗嗎？如深海裡的暗流，一波一波，沒有任何聲音，卻有一股令人窒息的絕望。還是置身空曠的高原，氧氣逐漸稀薄、心臟怦怦作響，不知身在何處的慌亂？又或者，如蔣勳在這本名為《因為孤獨的緣故》的小說集中所描述的：是一種近於肉類或蔬菜在冬天慢慢萎縮變黃脫水的氣味，不易察覺。可一旦你開始嗅到了，你就發現這樣的氣味固執而且持久，更像是衰老和死亡的氣味。

是不是，我們，你、我、他，每個人，在內心深處，都是想透過這種喃喃自語，來劃清與孤獨的界限，以獲取和群體的感情連接？只是，我不知道，到了最後，這些孤獨的個體，在取得與群體的交集之後，會不會發展成為一個更大的孤獨體？

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人是孤單的個體，常常需要證得他人的理解或是肯定，並努力去尋找另一半，以求圓滿地完成柏拉圖完整的個體說。在尋找與求證的過程中，我們會有機會體會到孤獨的存在。

孤獨形成的過程，是一個人成長的過程，依託於過去的孤單，依託於過去的獨立，依託於過去的洗禮；孤獨存在的過程，是一個人充實的過程，依賴於曾經的學習，依賴於曾經的失敗，依賴於曾經的成長。

一個真正能體會到孤獨的人，常常是快樂而又滿足的，他能與自己對話，因為他清晰地看到自己的內心，他的表裡都純淨得一覽無余，不作任何的修飾。

沒入夜的黑幕，是看不見的遠方，可是它應該是存在的，如同我現在存在著的形體，不再以某個群體中的身份存在，不再以某個所有者的身份存在，我只是以我而存在著。

我不再拷問自己，是孤單的存在，還是獨立的存在，亦或能夠孤獨的存在。我知道我的內心早晚會有答案。