厦门拓展训练|福州拓展训练|泉州拓展训练

如何发泄工作中的烂情绪

鲨鱼教练 — Wed, 22 Feb 2012 08:50:47 +0800

（1）不要见人就发泄情绪
只对有办法解决问题的人发泄不满，是最重要的原则。向同事或毫无裁定权的人发泄情绪，只能使你得到更多人的厌烦。解决方式是：直接去找你可能见到的最有影响力的一位上司，然后心平气和地与上司讨论。假使这个方案仍不管用，你可以向更高层次的上司求助。
（2）抱怨的方式同样重要
尽可能以赞美的话语作为情绪述说的开端。这样一方面能降低对方的敌意，同时更重要的是，你的赞美已经事先为对方设定了一个遵循的标准。记住，听你情绪述说的人也许与你的事情并不相关，甚至不知道情况为何，如果你一开始就大发雷霆只会激起对方敌对、自卫的反应。
（3）控制你的情绪
如果你怒气冲冲地找上司表示你对他的安排或做法不满，很可能把他也给惹火了。所以，即使感到不公平、不满、委屈，也应当尽量先使自己心平气和下来再说。过于情绪化将无法清晰地说明你的理由，而且还使得对方误以为你是对他本人而不是对他的安排不满，如此你就应该另寻出路了。
（4）注意抱怨的场合
发泄情绪时，要多利用非正式场合，少使用正式场合，尽量与上司和同事私下交谈，避免公开提意见和表示不满。这样做不仅能给自己留有回旋余地，即使提出的意见出现失误，也不会有损自己在公众心目中的形象，还有利于维护上司的尊严，不至于使别人陷入被动和难堪。
不知道上述的方法对你是不是有帮助呢？我倒是一直受用于这个方法的，像我目前的工作吧，主要是和猎头和企业的hr打交道，很多人也不理解淘猎网是做什么的，不知道什么是悬赏猎头，所以有很多不满的情绪的。我都是通过以上的方式进行缓解的。

管理人员不能缺失的魅力与技能

鲨鱼教练 — Tue, 21 Feb 2012 11:52:47 +0800

成功的经营管理者，怎样在企业中树立自己的长者之风？绝大部分因素靠的是情商，即毅力、决心和睿智的思想。6个字：公信、责任，自信，而它的基础却来自诚信。

物欲横流的市场时代，中国的企业，流通中的商品，甚至公众名人越来越遭遇诚信缺失问题，引发信任危机。

近年来，诚信问题受到广泛关注。诚信是高情商的一个表象，是经营管理的群众基础，是彰显决策者魅力的表现，也是一家企业或公司发展壮大的重大基础。要做到诚信，管理者需要做到3点：自信自我，公信力，责任心。

1.自信自我

要诚实就要认识自己。管理学上有个比德原理：大家都不断地往上爬，从来就没有听说过有人认为自己是不适合的，一直升到上面实在是不想升时为止。一个人要充分认识自己，认识到自己的能力，明白自己能走到什么地步，能坐到什么位置上。

2.树立公信力

现代社会生活价值多元、利益关系错综复杂，大大增加了公共管理的难度。在这种情况下，管理者如不及时研究新情况，解决新问题，创建新机制，增长新本领，就会使问题复杂化或问题简单化，从而失去公众的信任和支持。所以，要使公众对决策者、制度产生信赖、服从和遵守，不仅需要管理者做到“权为人所用”、“权为公所控”和“权为法所规”，还需要具有严格规范且灵活多样的操作能力和创新能力，只有这样，才能在内部树立公信力，打造自我光辉形象。

3.投入工作，敢负责任

由于经营者自身机就是公司的掌舵手、创始人，那么投入的工作，保障公司的利益就是维护自身的利益。经营者要以维护公司的利益为己任，全身心地回报，全身心地投入工作，争取取得更大的效益。要有“为官一任，造福企业”的责任感、使命感，全身心投入工作，只要是对员工及公司有益的事，敢挑担子，敢负责任。多办事，办好事，努力解决实际困难。

具体的用人技能

技巧一：摆正心态，放低姿态

1、有句谚语说得好：“低头的稻穗，昂头的稗子。”所表示的意思是低头是一种谦虚的人生态度，一种真正懂得做人处世的意义后年表现出来的态度。有道是“人格无贵贱，人品有高低。”作为老板或管理者老把自己看作官，把自己摆在“高人一等”的位置上，逞威风，实则是把自己的人品降了三等。反之，不摆官架，低调一点，看似少了些官威，实则提升了自己的人品和威信。管理者应该敏而好学，不耻下问，虚怀若谷。把你的才智和谦虚结合地一起，保持学习的热情，时刻学习别人的长处，不断提高和充实自己。

2、作为一个管理者，不要认为自己比别人高明多少。事实上比你高明的人有很多，你要放下管理者的“身架”把自己的言行举止融于常人当中，并始终把自己看作是团队中普通一员。永远与下属保持良好的沟通平台。放低姿态等于抬高自己的身价，每一个人都不是完人，都有不足和错识，所以要多看别人的优点和长处，多肯定和包容部属。

技巧之二：以身作则，履行领导职责

1、吉姆-柯林斯在《从优秀到卓越》一书中说：“言行一致，坚定不移、正直并且强有力的领导人才是优秀的领导人，才能攀越高峰。”作为一个管理者，言行一致不仅是一条做人的基本准则，也是为“官”从政的基本准则。我国的孔圣人日：“政者，正也。君为正，则百姓从政矣。”律人必须先律已，作为企业的管理者，必须注意自身修养，行动要以身作则，先正自身再去影响他人，进而率领员工去开拓进取，已不正，焉能正人？

2、管理者对于任何一个组织来说，其观点、力量、信心和忧虑，都会影响组织，你必须在你所说和所做的所有事情中为你的员工树立一个标准，树立起一个高标准的榜样让他们学习。管理者不在于你做了多少而是在于你带领部属完成了多少工作？在完成工作过程中你有没有以身作责，起模范带头作用。

技巧之三：识人于微，用人于长

1、“防微杜渐”，见微知著。微的意思是事态的微细变化，君子见到微，就应有领悟，有所作为。人的一举一动，一言一行，无不折射出其人的学识修养。作为一个管理者，应该有叶落而知天下秋，饮一瓢而知河所在的本领。在细微之处来识别一个人的品性才华，为企业的人才选择把好脉。现代企业都需要具有良好心理素质的员工，一个意志不坚强的人，最终会被生活抛弃。而勇敢坚强的人，不会在任何困难面前言输。作为一个管理者，在选择人才时，应该注意对员工的心理素质的考察。

2、用人以长，适才适所。我们用人就是要用员工的长处和强项，把合适的人才放至最合适的地方，发挥员工最大的价值，一个不会用人的管理者，不会成为一个好的管理者，因此他与员工的关系也处理得很紧张。

综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者本身的问题。所以，管理者，特别是企业中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题

如何像巴菲特一样去招聘

鲨鱼教练 — Mon, 20 Feb 2012 15:28:35 +0800

沃伦。巴菲特曾经说过他在考察企业领导的时候，是通过以下三个方面进行衡量的：

——智力

——热情

——正直

他的基本想法是如果一个人具备前两项素质而缺乏第三项素质的话，那么可能会毁了整个业务。让我们看看缺少任何一项可能出现的各种组合情况吧：

——正直程度低，热情高、智商高，那么你面对的就是一个聪明、行动敏捷的小偷

——热情程度低，正直程度高、智商高，那么你面对的就是一个小店主，而不是一架增长引擎

——智商低，热情高、正直程度高，那么你面对的就是一位合格的公务员，但不是一个伟大的问题解决者，也不会具有远见

在你挑选应聘者的时候，该如何考察这三方面的特质呢？行为问题很好，而且标准化测试也可以很有意义。这两者我都喜欢，并且也会在我的选择过程中使用这两者。而且，我喜欢在面试中使用测试以便更多地了解对方。下面是你在选择过程中应该考虑的一些问题：

如何了解智力水平——

测试、解谜和游戏都是了解一个人智力水平的好方法。

解决问题的能力——给应聘者五个手电筒，其中有一个是好的，另外四个是坏的。要求应聘者利用现有的资源在90秒的时间里让尽可能多的手电筒能够正常工作。这个测试的关键并不在于他们修好了多少个手电筒。而是看看他们在有限的指导和时间内如何解决问题。

战略——我认识一位高级副总裁，他不会聘用任何不能在三盘“Connect Four”游戏中战胜他至少一次的人。这是一个简单的策略游戏，也是一种简单的测试。如果你提供的工作需要超前思维，同时需要对变化作出相应并且调整方法，那么这种测试是有效的。

是否机灵——一个暑期实习生希望得到一份工作，在毕业后全职为我的公司工作。当我们在伦敦拜访客户的时候，我给了他100美元和一张采购清单。这些东西非常多样化，无法在附近买齐。我告诉他如果他希望在我的公司工作，就要在2个小时之内完成任务回来。（附注：他从来没到过伦敦，也没有坐过地铁或者兑换过货币）。他完成得相当不错。

你可以创造你自己的方法。我的意思是测试和谈话只能告诉你这么多。改变你的方法去获得真正的答案。

如何了解热情程度——

体能——运动，吃东西，沉思？很多工作需要能量，所以了解你的候选人的能力和耐力很重要。

精神——要求应聘者准备并就相关主题给你一个10分钟的演示。例如过去的一个成功案例分析，要销售的某项服务或者是针对某个常见商业问题的解决方案。在他们完成之后，要求他们花两分钟时间进行准备，重新进行演示，但必须在五分钟之内。在他们完成第二次演示之后，让他们准备一分钟，进行第三次演示，时间要求在一分钟之内。

如何考核是否正直——

说谎者、小偷和道德上的缺陷往往难以通过面试发现。通常情况下，对推荐信进行大量的审核和数字化的调查可以让你了解一些情况。如果你挑选的这个职位非常重要而且是管理层级的话，使用调查服务获得一份详尽的档案就会大有裨益。不，我不是在开玩笑。

当你招聘关键岗位的员工的时候，错误的成本可能会大到终结你的生意。努力挖掘你所需要的答案，确保你挑选出了最佳的应聘者，对方具备了成功所必需的热情、智力水平和正直的品质。

以人定岗好还是以岗定人好

鲨鱼教练 — Sun, 19 Feb 2012 23:23:58 +0800

随着企业发展，企业用人制度上自然也会依据其自身采用不同的用人观和用人方式。某些企业在人事安排上是以岗定人，根据岗位的需要，来调动员工，这种用人方式在人力的运用上效率较高，一般体质较强的企业，对员工成长发展并不会造成太大的损害。反之，体质较弱的企业碍于整体规模，无法以岗定人，又不能很好的分析岗位的实际需要、未来发展需要，势必会使岗位的“职能”和“质能”降低，这里所说的就是对员工进行更多的分析和考虑，也就是我们在人力资源管理中的以人定岗。当前企业用人管理中是以人定岗好还是以岗定人好呢？还是有其他更好的方式呢？

以下就针对当前企业常见的用人制度进行解析：

一、以人定岗

这是一般企业在刚起步时最常采用的用人制度，这种用人制度的产生与中国自古以来“以人为本、尊重人才”的思想有关。企业在初创期由于内部欠缺管理经验，有时并不了解企业真正需要的是哪方面人才，而是本能的认为只要是人才就会对企业的发展有利。因此一旦这些企业在人才募集过程中发现了某一方面的人才，就会表现出“求贤若渴”的心态，不管人才在企业中到底有没有用武之地。如果公司中没有合适的岗位，企业在做职务分析时，便会下意识的采用“量身定做”的方式，为人才另外设立一个岗位或部门，这就是“以人定岗、因人设岗”。这种制度或许表现出企业“以人为本、尊重人才”的思想，但另一方面却表现出企业在发展初期，特别是在人才招募过程中没有明确的选才标准或选才技巧，那企业所制订的用人制度将会凸显出其盲目性。

企业之所以会发生这种问题，主要是因为企业无法明确辨识“人才能做什么？”和“人才能为企业做什么？”这两个问题的区别，抑或是企业觉得人才难得，宁滥勿缺。其实在企业发展上，一旦人才多了，如果没有明确的职能职务配置，照样会产生企业职能不分、效率低下、人员冗繁的现象产生。

再则就是华人企业中的一个主要特征，就是“人情”的因素，这个因素反映在中国企业上屡见不鲜，因为在中国，任何一个组织中都不免带有宗法制度、人情关系的烙印。俗话说“打虎不离亲兄弟”，其中家族企业可以说是“以人定岗”的一个变异，企业中经常看到以下这样的现象：老婆做财务，兄弟做副董事长，小舅子做经理。这种亲族关系现象给企业带来了不可回避的劣势，加上一般企业常见的人情关、走后门，又要考虑到股东的亲戚，还要安排满意的位置，只要跟高层、领导或有利人士沾亲带故的都要安排考虑，导致企业员工人浮于事，互相推诿，妨碍人才涌进，并排挤优秀人才，这对企业长远发展影响甚深。

二、以岗定人

“以人定岗”是企业在发展初期最常见的用人措施，等企业略有规模，制度相对完善时，企业就会对用人制度进行改革，于是便产生了“以岗定人”用人制度。“以人定岗”倾向于中国传统的思维方式，主张以人为核心，以人为本，而西方企业管理主张以“事”为核心，通过职能分析，设定职务岗位，定岗定责，以岗定人。这两种用人方法揭示了中西方用人哲学的不同。显然在实际操作中，“以岗定人”比“以人定岗”更容易实现。“以岗定人”注重的是一种实务精神，这种用人制度常见于发展到一定程度的企业，而这些企业在部门、岗位的发展上相对完善，企业在招募人才的时候，会从岗位职能分析着手，确定所需岗位、岗位数量等。“以岗定人”在企业用人上是人争岗位，在招募人才时，引进了竞争机制，企业可以透过人才招募，从中筛选最合适的岗位员工，这些优点都是“以人定岗”所没有的。同时“以岗定人”更容易实现绩效管理，它将职务规定得更加细致，使各岗位人员明确知道自己“应该做什么工作？怎样做工作？为什么要这样做？做到什么程度？什么时间完成”等等。

在“以岗定人”的运作中，企业除了要有能力引进优秀人才外，还必须要能建立企业的人才退出机制。一个完善成熟的企业不仅仅能建立吸引人才的进入机制，而且也必须要能让人才有完善的退出机制，这是企业人才保持活力和压力的源泉和长远发展的重要关键。以往企业重视人才的引进，甚至“以人定岗”，人才有进无出，忽视了人才退出机制的建构，造成了企业人才的臃肿，冗员繁多导致企业发展灵活性降低，甚至让企业的营运成本高居不下。而“以岗定人”的运作如有完善的进、出场机制，企业可以把冗员辞退，并有效盘活企业的竞争优势，相对也可以激发员工的工作动力，因此这种用人制度广泛的被大中型企业应用。

但“以岗定人”还是会有问题存在，如针对企业中下层人员是可以透过详尽职位说明来订制招募用人标准，但是针对企业的中高层人员呢？企业能不能编制详尽无遗的总经理职位说明书、销售部长职位说明书、生产部长职位说明书呢？退一步说，即便是有了这样的说明书，不同的人是否有同样的领导能力、执行能力？这些都是“以岗定人”所会面临到的一些问题。

绝对的以人定岗、以岗定人在企业发展用人上都是不切实际的，只能算是一个拙劣的策略，反应出来的是企业人力资源用人管理水平的低下，其实这个问题的答案是：必须根据企业的具体情况而定。当然，除了这两个用人制度外，还有一种到目前为止最为完善的用人制度，甚至大多数时间此种模式只存在于理论中，只有极少数的企业能付诸实践，而能采用这种用人方式的大多是世界级企业。它就是“流程式用人制度”。

三、流程式用人制度

“这种用人制度更能合理安排工作职能，也就是将工作中的每个职能划分的很精细，而且划分的工作与工作之间是互相关联的。简单来说，企业的中下层以岗定人，中上层以人定岗。企业的中下层是必须要用详尽的操作流程、作业规范、质量标准、奖惩制度、晋升考核来定人，所以需要以岗定人；企业的中上层则不可能只用职位说明书来规范其行为，所以以人定岗，如果没有合适的人员，宁愿不设此岗，将透过外包业务，或者虚席以待，设置助理等等做法以因应。这种“流程式用人制度”只能应用于那些制度已经非常规范的企业当中，企业的运作已经成为一种惯性，在这种惯性的带动下，企业能不断的朝正向发展，而且这种用人模式也消除了企业用人的空白地带，增强了执行力。

企业的用人安排绝对不是件小事，从当下企业发展来分析，事关企业的近期目标实现，从企业长期发展来看，事关企业是否可以永续经营，所以企业在用人制度上必须有良好的制度运作。那怎样才能建立符合企业长远发展的用人制度呢？一方面是要根据企业的战略和现状进行企业定位、分析企业的需求，根据企业的需求设计流程、设置岗位，另一方面，企业要根据企业的发展战略和现状来分析目前的岗位需要什么样的人、中期需要什么样的人、将来需要什么样的人。当然这些需要是一个动态变化的，必须视企业的整体发展状况而定，企业也不可能不停的招募人才，因为现实中的企业发展，必须考虑战略规划和企业实力，而通过流程式内训与外引的方式来实现企业岗位用人动态需求，将是企业目前必须采用的具体作法。

用人不疑是一个美丽童话

鲨鱼教练 — Sat, 18 Feb 2012 20:08:58 +0800

虽然“用人不疑”是一个美丽的童话，但并不是说“用人不疑”就全盘接纳别人，相反，在“不疑”的基础上“疑”更是包含着无限的人生智慧和做人道理。

这种智慧，能根据不同的人、不同的对象、不同的立场，衍生出无数的哲理：在企业管理中，对于上级来说，是一种智慧，体现出一个领导者的领导力素质与品行；对于下级来说，也是一种智慧，能体现出一个职业经理人成熟干炼与否。

《论语-公冶长》记载着这么一个小故事。

一天，孔子说：“宁武子，邦有道则知，邦无道则愚，其知可及也，其愚不可及也。”什么意思呢？意思是说：“宁武子这个人，当国家有道时，他就显得聪明，当国家无道时，他就装傻。他的那种聪明别人可以做得到，他的那种装傻别人就做不到了。”

孔子为什么要说宁武子是个“愚不可及之人”，难道宁武子真的很傻很愚笨吗？不是的。只是因为宁武子懂得一个道理，那便是：“保存实力，必先潜藏自己。”

在当代社会，“愚不可及”往往被人们理解为一个人笨到家家，蠢到家了，但他们却不知道，有时候装聋作哑的“愚不可及”并非不是一种愚昧，而是一种非常高明的处世之道。只是一般人不能懂，也不能理解，所以才会认为自己高明，而别人“愚不可及”而已。

在历史中，“愚不可及”之潜藏之人，不仅可以“保身”，而且可以致命。

例如，三国时期曹操有个谋士荀攸，曹操很欣赏和倚重他，曾评价说：“公达外愚内智，外怯内勇，外弱内强，不伐善，无施劳，智可及，愚不可及，虽颜子、宁武不能过也。”曹操显然是想极力夸奖一下荀攸来着。不过我觉得，荀攸“不伐善，无施劳”的低调作风，跟颜回相似，倒是没错。

另一个是东汉末年的大名士徐稚，就是《滕王阁序》提到的“陈藩下徐孺之榻”的那个徐孺子，其言行是标准的“愚不可及”。

据记载，徐稚一直隐居，太尉黄琼曾经征辟他做官，他没理会。等黄琼死了下葬的时候，他一个人徒步赶去祭奠。当时“四方远近名士会者六七千人”，他一个都没理会，哭完就走人了。大家得知后，立马让一个能言善辩的茅容茅季伟骑马追上了他，并请他吃了顿饭。其间，茅容问到国家大事的时候，他默不作声。而问起耕种农事，他才应声作答。临走的时候，他对茅容说：“替我转告郭林宗吧。大树就要倒了，不是一根绳子能绑住的。何不早点找个安稳的地方呢？”

大家得知徐稚的言行，有些微词。而郭泰说：“徐孺子这人，是很清高的。他肯跟季伟吃饭，那也是看在季伟是个贤人的份上。他不回答国家大事的疑问，正是因为他‘其智可及，其愚不可及也’。”

口是心非的“用人不疑”符合中国人性格特征

在中国式的企业管理中，“用人不疑”在执行中的“两面性”，更符合我们中国人的处世特征，只要运用得当，对于上级和下级，都能达到双赢的目标。具体如下：

其一，能维护上级利益。

口是心非的“用人不疑”对于高层和上级主管来说，体现出一种大智慧。

《孙子兵法》“九变”策略中有段话这样描述：“凡用兵之法，将用命于君，合军聚众，交合而舍；涂有所不由，地有所不争，军有所不击，城有所不攻，军命有所不受。”尤其在“军命有所不受”这个策略上，其影响极为深远，体现出古代君臣之间“既信又不信”、“既授权又收权”的用人观。

对于君王来说，面对长年在外征战、独揽大权的将帅，交流的工具只有书信——现在是电话、手机、INTERNET——你信任他，就意味着全部放权，但古今中外，没有任何一个君王能对在外征战、大权独揽的将帅深信不疑。正因为有“疑”，就会有不信任感，就必定会采取相应的措施去束缚这个对象。而“军命有所不受”正是将领对上级不信任的一种对抗。在这种君臣对抗的游戏规则中，如果要提升组织的绩效，要打造一个富有执行力的团队，这就需要这位君王具有一种包容之心，具备“个人能力、品德”两大素质：一要说能力。君王在“用人不疑”的智慧中，自己的能力占据很大的影响因素。一个君王如果自己能力很差，往往与昏庸无道划为等号。如果再加上群众奸佞小人围绕左右，“亲小人，远贤良”，那最终的结果就是往往奸臣当道，而忠良却永无出头之日，离整个国家离分崩离析就不远了。

三国时代的刘禅虽然被易中天评为“仁君”，但有仁德，没有能力有什么用呢？国家照样还是被司司家族所灭。所以，在企业管理中，对于一个领导者来说，领导者自身的能力，往往决定着“用人不疑”是否能达到良性的运用。

二要说品德。君王在“用人不疑”的智慧中，自身修养很关键。君王修养的目的是为了什么呢？说白了，就是一种仁德、一种宽容、一种包容。在用人策略中，一个君王有能力、不昏庸，远远还不够。如果这个君王气量很小，即使再有能力，那么下面的臣子往往没有一个很好的下场。

春秋战国时期，越王勾践，称得上是能力很强的人吧。越王勾践忍辱负重、卧薪尝胆近十年，承受着一般人不能承受的打击和耻辱，但由于勾践与臣子“只能共患难，不能共宝贵”的狭隘小人之心，最终令辅助的大臣一个个陷入“狡兔死，走狗烹；飞鸟尽，良弓藏”的下场。

在这一方面，《水浒传》里的宋江就做得较为出色，在其“用人不疑”策略中，由于其有较为深厚的品德观，所以虽然宋江很多时候只是把下面的人作为一种工具，但仍不影响其汇聚人才、凝聚人心的效果。所以，在现代企业管理中，一个领导者的品德，往往决定着“用人不疑”的效果。

其二，能维护下级利益。

口是心非的“用人不疑”对于下属来说，也体现出一种大智慧。

孟子说：“人有不为也，而后可以有为。”意思是说，一个人要有所不为，才能有所作为。在企业管理中，面对上级领导口是心非的“用人不疑”，装聋作哑，甚至“愚不可及”，保持一种“不为”同样的一种智慧。

下面仍以《孙子兵法》中那句“君命有所不受”来分析。

下属如何应对上级的“用人不疑”策略呢？我认为，对于下属应该采取“不疑的策略”来应对。“疑”不是真的不疑，而是端正自己的态度，以“不疑”的方式，达到“安”上级“心”的目标。这种方式虽然很荒谬，但在现实生活和为人处世时却其为实用。

在如何对待上级口是心非的“用人不疑”策略上，体现出一个下属是否具有高度情商的集中表现，在现代管理中，更体现出一个职业经理人的基本素质与成熟干练程度。具体依据如下：

一是体现职业经理人是否具备“忠诚度”素质。

在上级主管说：“我对你用之不疑，疑之不用。”作为一个职业经理人来说，第一的反应，就是要做到“感激涕零”。

因为在一个上级主管对你说“用之不疑”时，至少说明你对他是一个很有用的人，是值得他信任的人，是他还是想用的人。这时候，你要充分表现出下属的忠诚度，尽心尽责、竭尽全力地让自己的工作业绩，达到让上级主管满意的目标，以最终成绩来打动上级。

二是体现职业经理人是否具备“变通”素质。

中国人很多时候讲求的是一种“只可意会，不可言传”的处世哲学。很多时候话只说到一半，点到为止，不必说明，因为说明了，就会造成双方的尴尬，达到不沟通的效果。这就要一个职业经理人学会“变通”。

当别人对你说“我对你用之不疑”，虽然你明知道，他是对你还有“疑”的，但你也不能点破它，而是学着适应这种“朦朦胧胧”的意境，然后自己觉得“该做的事照样做，该说的话该照样说，只要不说出双方达成的那点默契即可”。

三是体现职业经理人是否具备“干练”素质。

当一个领导跟你说“我对你用之不疑”，其实也在考验你自己的“成熟度”和“干练度”。很多时候，很多上级在说“用人不疑”时，其他就是在考察一个人的能力及在重担压肩时的心智成熟度、抗压度和自己处理事情的干练程度。

在这种环境下，老子有一句话叫“豫兮若冬涉川”，意思是说，更要学会像在河冰上走路一下，做到“慎言慎行，危言危行”，该“含章可贞”的“含章可贞”，该“括囊”的要“括囊”，最终达到经历考验的目标，达到“避凶趋吉”的目的。而这说到底，就是职业经理人的一种处世智慧。

善疑者更能明辨是非

有一天，孔子弟子子张问：“什么才是明智？”

孔子说：“浸润之谮，肤受之愬，不行焉，可谓明也已矣。浸润之谮，肤受之愬，不行焉，可谓远也已矣。”

“浸润”就是“渗透”手段。“谮”是指的是进谗言。“肤受”是皮肤表面现象上的一点点伤害。“愬”是指心理上的埋怨、攻击。“远”是指远离错误的方向。整句话的意思是说，一个人，尤其是一个领导者在为人处事中，尤其要有查明真伪、明辨是非的智慧。因为作为一个领导，由于他手中的权力大、由权力产生的利益多，必然会吸引来很多君子、小人的围绕左右。因为很多时候，小人的谗言是带着“蜜”发出去的，一个人如果没有清醒的头脑，就会被这种糖衣炮弹击倒；但如果过分疑神疑鬼，就会被自己的“疑”所击倒。因为，这需要这个人有清醒的头脑，要有一种“善疑”的心态，而也不能被表面的“事实”所迷惑，要善于透过现象看本质。

《吕氏春秋-疑似》中说：“亡国之主似智，亡国之臣似忠。”对“似忠”的被用者不疑，这样的用人者“似智”而与事无补；比如被用者对用人者言听计从，循规蹈矩，似乎无可怀疑，但是如果这种顺从是为了讨好，其动机就值得怀疑。

为了达到“善疑”的目的，孔子说：对一个人要“视其所以，观其所由，察其所安”，要把一个人的动机、行为及在不利环境下的表现综合起来，从而达到“用人要疑”的目标。无论一个人的本质和动机其如何潜藏，终归会在言行举止中表现出来，只要善于辨析，还是能发现其中的本质差异的。

例如，东汉严遵任扬州刺使时，一次过路发现一女子哭而不悲，经查问方知她的丈夫被火烧死了。严遵听女子的哭声有些异常，被认真观察死尸，发现有苍蝇集于死者头部，经勘验确认死者在火烧前已被锥透脑部而亡。女子服罪。

善疑不是捕风捉影

善疑不是捕风捉影，疑神疑鬼。

作为一个善疑者并不是刻意要怀疑什么，是把实事求是的过程称之“疑”。而这种实事求是的批判精神正是善疑，是一种尊重客观规律的一种大智慧。

对此，作为中国家电行业排头兵的海尔集团就明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，主张“人人是人才，赛马不相马”，从而为全体海尔成员提供一个公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”在相马过程中出现的主观局限性和片面性，规避用人风险。

海尔CEO张瑞敏在干部必须接受监督制约时明确指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。

张瑞敏认为，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。市场是变的，人也会变。必有的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。

海尔的“系列赛马规则”里，其中的一条是要加强在位监控，为此，海尔集团还提出两点措施：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。

海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能受不了这种约束。

其实，提出“用人不疑，疑人不用”是一种“反动”理论观点的，并非是海尔集团的首创。相反，在中国人的日常行为和处世当中，还处处以这作为“安身立命”的处世标准。

中国人“用人不疑”的两面性，表面上虽然看上去荒谬，但是却极其符合我们中国人的处事习惯。

“用人不疑”的两面性，对于上级来说，它是一种处事策略，是一种大智慧；对下级来说，也是一种处事策略，也是一种大智慧。

三国演义中有一个诸葛亮诛魏延的故事可供我们思考。

故事大意说是诸葛亮知道魏延必反，密召杨仪、马岱等人授以锦囊一个，嘱咐杨仪在魏延造反时拿出来急用。

诸葛亮死后，魏延反，与杨仪对阵。杨仪不懂兵法，想起丞相所授锦囊，急拆后，泰然自若，依计行事，阵前挑衅魏延，说：你敢连说三声“谁敢杀我”，我就投降。魏延想：我平生最怕的诸葛亮已经作故，别说叫三声，叫三万声也不怕。提刀按辔，于马上大叫曰：“谁敢杀我？”话音未落，脑后忽听马岱厉声而应道：“我敢杀你！”手起刀落，斩魏延于马下。原来是诸葛亮早就安排了马岱潜伏在魏延身边。
诸葛亮除魏延的故事虽说是演义，但却能给我们一些启发：用人要疑，更要善疑。

在现代企业管理中，企业需要大量的人才和职业经理人为公司服务，由于人才品行、能力的参差不齐，必然要制订规章制度去约束员工，约束职业经理人。作为最高层的企业家更需要从人品、责任心和职业道德等方面对招募进来的人才进行大胆考察、了解和严密求证。

用人要疑，疑人也要用。如果看着这个可疑不用，那个可疑不用，那最终还有什么人可用呢？中国人虽然讲究血亲关系，但是在企业壮大发展中，自己家里能用的都用上了，也不见得能顶多少个缺，不用疑人无法克服人才短缺的矛盾，因此疑人还得继续用。

对一个企业家来说，最关键的是还要牢牢掌握对组织局面的控制能力，同时急需一个能在危急关头能够制服“叛乱者”的杀手锏。

近年来，发生在国美电器中的陈黄之争，不管孰是孰非，都告诉我们两个道理，那就是：

第一，疑人要用，用人要疑；

第二，疑人用了不可怕，可怕的是失去了把控全局的杀手锏。

培训是留住人才的最好方法

鲨鱼教练 — Fri, 17 Feb 2012 16:24:36 +0800

当其他公司将培训作为一项员工福利或辅助性人力资源策略时，雀巢（中国）用它来把人才留住，并且当作是一项需要长期、持续投入才会见效的战略。

在陆明的职业生涯里，只经历过雀巢这一家公司。1990年，陆明加入黑龙江双城雀巢公司，从农业服务部的奶源督察员做起，10年后升任青岛雀巢有限公司生产部经理。2007年底，他被送往海外及国内研发中心培训半年后，成为了青岛雀巢有限公司总经理。

就在今年，又有两名管理人员远赴洛桑管理学院进行脱产学习。这样的高阶培训机会在雀巢各地区不是每年都有，但最近几年随着中国本土员工的迅速成长和业务的高速发展，雀巢中国总能成功推荐1～2位员工。另外在雀巢瑞士总部还设有教育培训中心，员工有机会在那里接受全球的课程培训。

但这样的培训机会是向全球“雀巢人”敞开的，对于雀巢中国的员工来说毕竟是杯水车薪，每年仅有的几个名额只有具备极其优秀的表现态度和个人发展潜力的员工，才有资格被选中推荐。所以，对于绝大多数有培训需求的员工来说，远水难解近渴。为了解决此问题，雀巢把总部培训班的课程引入到了中国。以雀巢领导力培训为例，有中国自己研发的“有效的领导力”培训、总部在英国大学开设的雀巢领导力培训以及亚太区在新加坡设立的亚太区培训班，通过与新加坡大学合作，每年定期输送大批中高级管理人员接受培训。

作为雀巢在中国1.3万多名雇员中的一份子，类似陆明这样的晋升履历说明了一个事实——在岗位竞争激励、技能要求全面的雀巢公司，经过层层选拔培训的本土员工一样可以做得很出色。

把晋升机会留给经过培训的员工

在雀巢，几乎所有的中高级经理人都是经过层层培训及生涯规划后选拔出来的。而这些培训也都是在职进行的，辅导和训练是每个经理职责的一部分，而每个培训项目都是在员工个人发展计划的框架下提议组织的，因此，参加培训是出于员工自身发展的需求，而不会被当作某种奖励。

愿意学习是在雀巢工作一个不可缺乏的态度，所以，只要员工表现好，有学习的热情和进取心，愿意承担更大的责任，雀巢就能提供完善的培训及更多的工作挑战。对于公司的非核心业务，雀巢一般会考虑采取外包的方式加以解决。在雀巢（中国）人力资源及培训总监陈云雀看来，“培训属于人力资源的核心，永远不会外包。”

雀巢在中国也开设了企业大学，雀巢中国区总裁鲍尔亲自担任校长，由高管授课，学员在整个公司范围内选拔，参加10个单元的培训，教授与雀巢相关的领导力、管理、创新、行销业务、生产等课程。

除此之外，雀巢中国自2000年开始就启动了每批为期两年左右的“雀巢中国管理发展计划”，目标旨在到2010年培训500名具有发展潜能的中国本土管理人员，为其提供更广阔的成长和职业生涯空间。

“雀巢未来的领导人会从这里选拔，目前已经培养出4期毕业生，正在选拔第6期。”通过这一培训项目，有越来越多的学员已经开始取代外籍管理者，成为雀巢（中国）培养的一批本土中高层经理人。陆明就是这一培训班的首批学员之一，其他仍有多个像他这样的员工分别在不同的岗位上任职。

现在，还经常有猎头给陆明打电话，表示有更高薪的职位希望他考虑。“公司有完善的培训机制，并为我们提供了很好的发展机会，我的能力完全可以在这里得到发挥。”陆明笑称。

在雀巢中国区，本土化只作为培训的一个结果。“现在的1.3万名员工中，有80余名外籍员工，如果培训只是为了取代外籍人员此数量太小，所以我们要做的是整体组织的快速发展，除了本土化外还能输出更多本土人才进行海外派遣。”

雀巢（中国）鼓励本土员工进行国际交流，在目前的组织体系里，员工构成就来自十七八个国家。“我们提拔高管人员并且需要帮助他能成功地担当新的任务，根据职位的职能和领导力需求，把合适的领导者提升上去，而并非按照地域、国籍、肤色人种来选拔。”

陈云雀说，在对本土员工的培训策略上，雀巢并不倡导速成，公司有很多管理人员都是从储备干部或基层做起，要至少10年以上时间才能成长为高级管理人才。“中国市场还很年轻，强调员工要踏实进取，经过一段时间的砺练后自然会成功。”

随着人才厚度的不断积累，陈云雀也开始尝试将一些优秀的本土经理人向海外输送，每年平均会有10个人进行调岗，被派往国外工作一段时间。目前就有员工在不同的职能分派到全球不同地区工作，李申就是其中之一，他目前的职务是雀巢马来西亚公司采购经理，两年后回国，将担任更重要的职务。同样，陈云雀每年都要从大学里选拔近40名左右的新生作为储备干部。

就是在这种不紧不慢的节奏中，雀巢在中国完成了它的本土化策略。目前位于黑龙江双城的雀城公司是中国区最大的工厂，有员工1000余名，在早年这里还有多位外籍经理，现在除了厂长外，100%都是本土人士。在李申看来，换岗的好处是既可以学习新的知识，又能换个环境学习领导不同国籍的员工。

人性化管理的精妙与技巧

鲨鱼教练 — Thu, 16 Feb 2012 18:34:24 +0800

人性化管理的精妙就在于“内方外圆”：“方”在“圆”中，“圆”融于“方”；“方”是原则，“圆”为通达。著名企管专家谭小芳老师的《人性化管理》培训讲座从“靠领导的魅力影响人，靠双赢的理念吸引人，靠忠诚的法则留住人，靠和谐的管理感化人，靠卓越的文化激励人，让员工自动自发地工作”六个方面记述了人性化管理的精髓部分，给所有想做强做大的企业管理者们指明了一个方向，可以称之为“管理之魂”。

什么是人性化管理？所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划，等等。人性化管理是将人性学理论应用于管理，按照人性基本属性进行管理的管理哲学。因此，著名企管专家谭小芳老师建议我们的企业管理者必须对人性有所了解。

20世纪80年代，“日本式团队”企业管理模式引起全球企业关注，其特点是让职工把公司当成自己的“家”，并效忠于这个家，鼓励成员参与“家庭”事务，同时服从家长，必要时为“家庭”而牺牲自己的利益——当然不是被逼的。它让日本人乐于“抱团”，甘愿为企业拼命。若从人性角度分析，这也许是“人之初，性本善”的“性善论”之反映，是以职工为中心的人本导向管理。美国人吸取了“日本式团队”精髓，在重新构建公司的系统工程中，构建了“美国式团队”，即人性化管理模式。
在当今这个以人为本的社会里，人的主体地位和价值应得到充分的尊重。企业管理不应忽视人的存在价值，而管理的人性化不仅

凸现了管理者的决策水平和管理能力，而且更主要的是，这样的管理符合社会发展和文明进步的需求，也符合作为个体的人的心理期望。著名企管专家谭小芳老师表示，一个优秀的管理者所要努力做的，就是为员工提供或创造愉悦的工作环境，使员工体会到工作的乐趣，使员工满怀信心与希望，使员工深切感受到企业与自己息息相关。人性化管理能够让员工充分挖掘自身的潜能，奉献自己的热情和汗水，为企业的振兴、发展，从优秀到卓越作出尽可能多的贡献！

谭小芳老师在访谈和培训过程中，发现大多数企业家习惯以“管住人”为目标，只要看到员工在规规矩矩的呆在公司，管理任务就算完成。因为我们最害怕的是员工不努力、乱来，所以为了预防这一点，我们就用一些能够看到员工正在努力的或没有乱来的制度来证明一切良好，至于员工“努力”过后起到了什么样的作用，那就不在管理者考虑的范围之内了。谭老师提醒中小企业注意：如果你想把一个企业做大做强，那么，你就去做规范化管理，因为管理能够为你堵住很多漏洞;如果你想把一个企业搞垮搞死，那么，你也去做规范化管理，因为管理本身就足以把你拖入生死一线的边缘!

管理要讲制度，但是不能讲制约，管理要讲人性，但是不能讲人情，在制度合理的地方，需要人性化来弥补，在人性不可控的时候，需要制度化来约束。人性化管理，就是在整个企业管理过程中充分注重人性要素，以充分挖掘人的潜能为己任的管理模式。人性化管理可以包含很多要素，诸如对人的尊重、充分的精神关怀、给人提供各种成长与发展的机会、注重企业与个人的双赢战略等。人性化管理是一个不断发展的过程，是对人的自然属性和社会属性的表现形态进行有序组织和改造的过程，也是企业文化与员工的个人意识或文化意识进行整合的过程。

为什么要培训人性化管理？我常听见有些领导抱怨：中国人难管!我们的回应则是：谁叫您管中国人？上司管部属，触犯了部属不喜欢被管的人性弱点；而即便部属觉得丧失了尊严，也不敢明目张胆地有所抗拒。在这个时候，部属表面上顺从，暗地里却在想尽办法，要把上司活活“气死”。这便是不重视人性管理的恶果。谭小芳老师表示，“管理”一共两个字，一个是“管”，一个是“理”。作为管理者，既不能“不管”，也不能“不理”，要“管事理人”。上司看得起部属。部属就会更加用心地把工作做好。这是人性管理的要领。中国人爱面子，最怕被别人看不起。但是，要有面子，希望别人看得起自己，最好的办法，即在于自觉、自反和自律。

400年前，瑞士一个钟表匠，塔·布克认为：金字塔的建造者不是被迫劳动的奴隶，而是一些拥有自由身份的人。当时这个观点被所有人所排斥，因为从希罗多德的《历史》及一些残存下来的文献资料来看，金字塔是掌权者以武力胁迫几十万奴隶为法老建造的墓地。而且，这种浩大辛劳，耗时几十年的工程，怎么可能有人自愿参与呢？但是，2003年埃及最高文物委员会宣布：通过对吉萨附近六百多处墓葬的挖掘，考证结果为，金字塔的确是由当地具有自由身份的农民和手工业者建造的。为什么四百年前的一个钟表匠能准确的指出金字塔不是奴隶所建造的呢？经过调查，原来，塔·布克是从钟表的制造中推断出这个结论的。

塔·布克原是一名法国天主教信徒，1536年因反对罗马教廷的刻板教条，被捕入狱。由于他是一位有名的钟表制作大师，所以，囚禁期间被安排制作钟表。在那个失去自由的地方，塔·布克发现无论监狱管理者使用什么高压手段都不能使他们制作出日误差低于1/10秒的钟表，而入狱前他们在自己的作坊里能轻松的制造出误差低于1/100秒的钟表。为什么会这样呢？起初，塔·布克以为是制造钟表的环境太差，后来他们成功越狱逃跑，又过上了自由的生活，此时，他才发现制造钟表时真正影响钟表准确度的不是环境，而是制作钟表时的心情。

在塔·布克的日记中有这样一段话：“一个钟表匠在不满与愤懑中要想圆满的完成制作钟表的1200道工序，磨锉出一块钟表所需要的254个零件，比登天还难……金字塔这么大的工程，建造的却如此精细，建造者一定是一批怀有虔诚之心的自由人。难以想象，一群有懈怠行为与对抗思想的人，能让金字塔的巨石之间连一根刀片都插不进去”，而事实证明，他的推断是正确的。
在过分严格监管的地方很难创造出优秀的东西，因为人的能力只有在身心和谐的情况下才能发挥出最佳水平。谭小芳老师表示，这一理念与我们现在很多企业的管理思想大相径庭，我们很多的企业在强调纪律、制度的时候忽视了一个人的情感因素，片面的将提高员工工作效率的办法归结为科学的工作程序、严格的管理甚至是超时工作等。如果对于单纯的重复性劳动，这些办法也许还有效，但对于烦琐复杂、创造性强的工作来说，是不可想象的。

现在一些企业实行股份制就是一种充分调动员工主人翁精神的方法，除资金入股外，还可以技术、劳动等方式参股，这并非是企业没钱需要人才入股，而是希望通过这样的形式让关键性员工能发挥出自己能力的极限，并不断进取，而企业的存亡与发展也都主要靠这些核心股东。其实，这种员工的动力并非只有股份合作制可以达成，也并非只需要几个核心员工这样，所有员工，至少是大部分员工拥有这样的工作动力，对企业的竞争力来讲将是巨大的促进。比如，我们可以赋予员工更大的工作自由与权利，这种自由与权利给员工带来的责任感与被信任感比管理者督促的效果更好。

以世界上最大的组织一个国家为例，强制的手段并不能令组织更强大，也不能让组织变得更有次序。英国是一个没有成文宪法的国家，他们的判决依据是根据英国各个历史时期颁布的宪法性文件、法院判例和国会的惯例，换句话说，英国更多的是在用相对宽松的文化来治理国家。效果如何呢？英国的犯罪率远低于号称司法最健全的美国。

美国戈尔公司就是一个赋予员工极高自由度的公司，他们不指派或命令员工工作，员工可以自己选择工作的数量、完成时间、工作方式与品质。但是，员工却都踊跃工作，原因就是工作是和绩效挂钩的，虽然这和我们普遍采用的绩效方法类似，但是却没有硬性的底线要求。员工工作的自由度提高了，效率也随之提高了，因为员工可以根据自己的身体状况，心态等综合因素决定工作，这使得生产率与产品品质都提高了很多。没有了硬性的制度约束，领导却同样拥有权威，他们的权威是依靠影响力来塑造的。这样的组织形态具有很高的向心力，员工之间，上下属之间关系非常融洽。戈尔公司这样的管理形式在世界上都是凤毛麟角的，有些像乌托邦描绘的理想国度，在传统管理认知中是无法成立的企业形态。但是，戈尔公司业务遍布全球，拥有7000名员工，是聚四氟乙烯生产技术世界第一的企业，年营业额却超过过了20亿美元。

国内也有类似的案例——据《潇湘晨报》报道“分享一下我新公司的员工手册，受不了刺激或者嫉妒心太强的人，请绕道。”近日，在红网论坛、天涯等网站有这样一个帖子引起了网友的热议。网友“半叶”在帖子中称，自己所在公司有一个奇怪的规定：每天上班时必须和公司的美女总裁拥抱三秒钟。网友随后将这个帖子冠以“最令人羡慕的工作福利”。有网友称，虽然这个规定有些另类，但是比起一些公司内部同事之间毫无交流，这样的规定无疑是“最幸福的工作福利”。谭老师在这家公司的员工手册中看到，第六节第4条“爱就一起来拥抱”标明是公司独有的福利，旨在打造独一无二的公司文化。上面规定每天8点半到9点为总裁拥抱时间，员工可以享受美女总裁拥抱一次的福利，拥抱时间不得少于三秒。而中午休息和下班的时间里，为部门总监和员工相互拥抱的时间，同样拥抱时间不得少于三秒。

从上面的案例我们可以看出，人性化管理的特征是尊重人、信任人、爱护人和激励人。人性化管理的目的是为了培养员工的归屠感、凝聚力、荣誉感和创新力。企业只有了解人性中的自然属性和社会属性，才能对错综复杂的人际关系及职工的行为和动机进行有效的引导和管理，才能根据企业不同的发展阶段提出更高的更能发挥全员潜能的管理目标。人性化管理其实是对企业文化培育和发展的管理。人性化管理是一个动态发展的过程，也是对人的自然属性和社会属性的表现形态进行有序组织和改造的过程。人性化管理大体分为四个发展阶段：人际权力管理阶段、人际沟通阶段、合作管理阶段、奉献管理阶段。这个发展阶段实际是企业文化与员工个人意识或文化意识进行整合的过程——

1、人际权力管理阶段（规范约束阶段）由于员工来自四面八方，员工的文化意识不一样，而可能出现混乱和冲突，因此在这个阶段应建立统一的行为规范，并建立严格的等级制度，促使员工服从企业管理。2、人际沟通阶段（换位思考，求同存异阶段）其实已进入人性化管理的意识培育和调整阶段，是为企业发展、成长塑造企业文化的开始。在此阶段应着重上下级之间的沟通，并开始逐步建立共同的价值观。3、合作管理阶段是培育企业文化的重要阶段，企业领导如不注重研究分析自己企业的特点就没有文化上的创新，就没有属于自己的文化，而且这一个阶段将是一个漫长的发展过程。4、奉献管理阶段（共赢阶段）是全文化管理阶段，就是企业已拥有了属于自己的独特的企业文化，全体员工也融入到了企业文化之中，这时员工的思想行为都自觉地在企业文化的支配之下，并能对变幻莫测的市场，很快地联合行动，采取对策。

玫琳凯喜欢粉红色，这种粉红弥漫于公司各处，从粉红色的凯迪拉克，到粉红色的小卡片。这种风格，我们称之为人性领导。其核心在于，不是通过大公司所普遍存在的“人吃人”的竞争来实现的，而是通过关注他人需求来实现的。谭小芳老师认为，这是一种“以柔克刚”的管理风格，一方面，它跟玫琳凯女性为主的佣金模式很搭配，另一方面，它提供了一种新的可能——如何全方位、更有效地引爆人的潜力。危机之下，这种“以柔克刚”的力量更显特别。通过玫琳凯的人性化管理案例，我们来看看玫琳凯的黄金法则：

黄金法则1：寻找你的粉红色凯迪拉克。玫琳凯认为，每个人都是特别的，每个人都希望感觉自己很出色。每当玫琳凯见到某个人，她就会想象对方身上带着一个看不见的讯号：让我感觉自己重要。玫琳凯就会立即回应这个讯号，结果每次都有意想不到的效果。让员工知道CEO赏识他们。这是很多公司CEO都擅长的，但是，玫琳凯把它做到了极致，并融进了企业文化。举个例子，玫琳凯的业务督导到总公司参观时，总部会铺红地毯欢迎她们，公司的每一个人也会盛情地招待她们。甚至，公司会给优秀的业务督导授予粉红色的凯迪拉克轿车的使用权。玫琳凯的逻辑是，“一开始，我就确定自己的销售队伍要的是一流的东西，如果那种实在过于昂贵，我们就干脆不用，也不会用二流的东西来替代。”

黄金法则2：三明治策略——夹在两大赞美中的小批评。不要以为玫琳凯只会赞美和爱，她更擅长批评和狠。玫琳凯的批评策略是，不管你要批评的是什么，你必须找出对方的长处来赞美，批评前和批评后都要这么做。
这不是妥协，这是一种高明的沟通逻辑：管理人员必须坚持原则，讲话单刀直入。如果你对某位下属的工作不满意，就不该马马虎虎——你必须表达你的感觉，必须刚人并济。换句话说，你必须设身处地为对方着想。

黄金法则3：大门敞开哲学。玫琳凯的办公室大门永远敞开——对于那些想来拜访的人而言，这是一种持久的邀请。当然，她有更进一步的考虑，这是一家“人对人”的公司，而不是“办公室对员工头衔”的公司。玫琳凯这么做的另一个目的是，她要营造一种氛围：一位优秀的管理人员必须是团队的一员。

黄金法则4：销售为王。在一张10cmX15cm的粉红色卡片上，玫琳凯写道：美容顾问或业务督导室我们生意上最重要的人物——她们是我们唯一的顾客。美容顾问和业务督导实际就是“销售员”的另一个说法，但是，玫琳凯总是不遗余力地营造“整个公司应以销售为导向”的文化。不管是研究部门、会计部门，或在发货部门，每个人的工作都是在支持业务部门，每一项决定都要先衡量对销售的影响。

总之，在管理中，管理者做什么并不重要，关键是被管理者接受多少，拥护多少、执行多少！只要符合人性的管理制度、管理行为、管理思想和管理文化，才能回归本质，极大地调动被管理者的人性，激发人性的光辉，发挥其主动性和创造性，达成极佳的管理功效。（作者：谭小芳）

如何能让培训效果持续更久

鲨鱼教练 — Wed, 15 Feb 2012 13:51:26 +0800

俗语说：十年树木，百年树人。种一棵树可能需要十年的光阴，培育一个可造之材，可能需要几代人近百年的时间。尤其可见育人之难。放眼现今，无论国内还是国外的教育，无非是把人从一无所知的孩童，教育成一位成功人士。这个过程大概需要十几年甚至几十年的时间。在国内人们通过小学、初中、高中、大学，这一套系统教育体制，然后一点一点培养到现在。既然我们已经经过这么多年系统的学习教育培训，为什么我们还没有成为我们期望的那种人呢？为什么会没有效果呢？

现今，很多培训有着非常漂亮的“外观”，这里所谓的外观是指什么呢？看到这些培训时大家会觉得非常新鲜、非常的有趣，课堂效果非常的活跃，甚至有些培训使用一些特别的激励手段，以致人们的状态可以用疯狂来形容。然而，这些花哨的培训，时常会伴随着两个问题：一是时效性差，短时间内很多人会被这些培训所鼓舞，会觉得新鲜，但随着时间的推移，可能就没有任何效果了，更糟糕的情况是可能会造成适得其反的效果；二是适得其反，当人们对这种培训新鲜感褪去后，很多人会觉得我们都做了这样的培训，效果还是不好，看来我们真的很难进步，因此对于很多其他培训课程都不再抱有希望，但事实并非如此。

如果说好的培训就像医生给病人看病一样，不是你说开什么药，医生就开什么药，或者医生有什么药，你就吃什么药！而是要有一个诊断的过程。就这一点，中医、西医还是有很大区别的。其实，以个人规划角度来说，大家需要的培训更接近中医（望闻问切）问诊的风格。每个人每个公司每个企业每个职位都有各自完全不同的特点，如果想为某个职位，或为某一类人，或者为某个团队做培训，而且想培训有效，我们就需要进行非常有效的调查研究。

我们还需要面对几个重大的问题。这些问题包括什么呢：受训者到底需要什么？他们面对什么样的问题？这些问题的根源在哪儿？这些问题都是需要通过调研来解决的。除此之外更重要的一点，一个团队在他们合作的过程中会出现这样那样的问题，于是他们人力资源部或者主管部门，就会找个人来做个培训，看能不能帮助他们的团队成长，但往往问题的根源，并不是像人们看到的那样简单，这些问题也不是今天才产生的，想找出问题根源并且解决它，有时是很难通过短时间内做到。

如果想要培训效果长期有效，那么有两件事情是必须要做到的。第一，必须找到真正的问题根源。只有找到这个病根，才能治好病，这是需要具备丰富的调查经验才能发现的。

第二，学员必须拥有一个足够的有持续性的学习训练强度。以学自行车为例，我们学骑自行车有的人可能一两天就学会了，但是真正要掌握需要一个过程。同样我们想改变一件事情，养成一个习惯，学一个新的方法都需要一个过程，只有这个过程不断的往前推进，每天连续的重复，每一分钟去强调才能最后养成一个新的、正确的习惯。

所以想要培训长期有效，不仅仅是为了课堂上的激情，就必须做到通过调研，了解到底需要什么，问题在哪；保持足够持续的力度，来保证问题彻底解决。我们要制定一个有节奏有步骤的策略，一步一步的通过培训、实际的训练、日常工作的组织、再培训、自我检查、通过这么一套完整的策略才能慢慢把自己改变过来。

鲨鱼祝大家情人节快乐～！

鲨鱼教练 — Tue, 14 Feb 2012 19:05:12 +0800

今天是2012年2月14日，又叫圣瓦伦丁节或圣华伦泰节，即每年的2月14日，是西方的传统节日之一。这是一个关于爱、浪漫以及花、巧克力、贺卡的节日。男女在这一天互送礼物用以表达爱意或友好。现已成为欧美各国青年人喜爱的节日，其他地方也已开始流行。而在中国，传统节日之一的七夕节也是姑娘们重视的日子，因此而被称为中国的情人节。由于能表达共同的人类情怀，各国各地纷纷发掘了自身的“情人节”。

鲨鱼祝大家情人节快乐～！天下有情人终成眷属！

如何让老板舍不得你

鲨鱼教练 — Tue, 14 Feb 2012 11:01:47 +0800

职场竞争惨烈，如何稳操胜券，让你的岗位无人可以取代？如果你能避免以下自招失败的蠢事，你就能在激烈的竞争中，做个让老板无法不用你的人。工作时间不要与同事喋喋不休，这样做只能造成两个影响，一是那个喋喋不休的人觉得你也很清闲，二是别的人觉得你俩都很清闲。

不要在老板不在的时间偷懒，因为你手头被打了折扣的工作绩效迟早会将你的所作所为暴露无遗。

不要将公司的财物带回家，哪怕是一只废弃的椅子或鼠标垫。

不做夸张的装扮，工作场合远离半尺厚的松糕鞋与有孔的牛仔裤，否则你的这种装扮让别人无法集中精神，也制造出与业务极不相称的气氛。

不要仅为赚取更多的钱，就为公司的竞争对手做兼职。更不要为了私利，就将公司的机密外泄，这是一种职场上的不忠，员工之大忌。

不要淹没在电子邮件中，除非你正在等一个很重要的东西，否则没有必要立即或时时刻刻阅读邮件。预留一段时间，一次性做出处理。

不要每日都是一张苦瓜脸，要试着从工作中找寻乐趣，从你的职业中找出令你感兴趣的工作方式并尝试多做一点。试着多一点热忱，可能你就只欠这么一点点。

不要推脱一些你认为冗长及不重要的工作，要知道，你所有的贡献与努力都是不会被永远忽略的。

不要忘记工作的满足感来自一贯的表现，因此要不断充实自己的专业知识，为公司整体利益做出直接贡献。

不要将个人的情绪发泄到公司的客户身上，哪怕是在电话里。在拿起电话前，先让自己冷静一下，然后用适当的问候语去接听办公桌上的电话。

不要一到下班时间就消失得无影无踪，如果你未能在下班前将问题解决好，那你必须让人知道。如果你不能继续留下来帮忙，那你应于抵家后打电话回公司看看事情是否已得到控制。就算是平常的日子，在离开公司之前，向你的主管打声招呼也是好的。

不要滥请病假，应考虑到自己缺席给他人带来的影响，如真的需要请假，请一定如实申报。

不要提交一份连你自己都不想收到的报告，更不要言之无物，因为你不只有填写报告的义务，同时也有提出改善意见的责任。

不要言而无信，否则会让所有与你工作上有关系的人都生活在惶恐之中。

不要只是一味等候或按照别人的吩咐做事，觉得自己没有负上责任，因此出了错也不用受到谴责。这样的心态只能让人觉得你目光短浅，并永不将你列为升迁之列。

不要在工作时间打私人电话，电话亭就在街边500米的地方，休息时间走出去，虽然要付出两枚硬币，但你的形象却不受损。

冒领功劳等于制造敌人，若你因一个不属于自己的成绩而受到称赞，那么你就坦白地讲出来。

不要在上司说些不好笑的笑话时开怀大笑，应明白上司需要一个有创意、有热忱的工作者远远胜过一个应声虫。