供应链管理专栏

库存控制 - 实例

Sat, 06 Dec 2008 10:04:16 +0800

这是在“国际电子商情”上看到的一段经验之谈，讲得很系统，很有条理，全文摘录下来，与大家共享。

原文来自Alan Xue，深圳。

我的主张是库存管理从源头抓起，而不是等供应商生产出来或者到了自己公司的仓库了才开始意识到库存管理的压力。

我自己常用的手法有：

1.和研发紧密合作，控制新器件和新料号的数量，我们把成本的意识灌输给研发人员，让他们意识到多一个料号就多一份管理的压力，也会减少一份针对某个料号某个系列的采购力量，我要求他们在设计新品时，尽量满足使用80%现有料号，同时尽量避免独家供货的情况，库存管理一般都是以料号为基础的，如果类似的电容电阻搞了一大堆，东西又那么小，库存管理时往往会出现混料，漏料或丢东西的情况，所以设计是第一源头。

2.前期资源开人员（Sourcing)有要库存管理意识，不是说Sourcing只负责开发新厂商，谈定价格和付款条款就可以了，我要求Sourcing必须深切关注供应商的采购周期（LT)，最小包装和起定量（MPQ，MOQ），以及供应商是否有意向和我们做KANBAN /VMI /CONSIGNMENT，非生产物料则使用集成采购的模式(IntegratedPurchasing)，把库存管理的责任转嫁到供应商那边，同时促进供应商全程参与我们的物料管理。因为我们都知道，采购周期越长，我们需要准备的库存就越多，MOQ越大，我们的库存也越多，前期不解决这些问题，靠后道的采购员，计划员，仓库管理人员来解决库存问题就是治标不治本。

3.客户订单变化及时传达到各相关部门而不是只在销售、生产和物料部门间传达，我要求Sourcing部门的人员要具备市场和客户导向意识，能随时监控由于客户需求的变化传递到供应链上的压力并把信息传达给供应商。

4.内部和客户的设计变更严格管理，从流程上要求任何变更实施前，必须弄清楚老版本部件在整个供应链上的库存情况，如我们对供应商还有多少量的书面采购承诺，未交货订单有多少，自己内部原材料，在制品，成品，以及我们为客户做的CONSIGNMENT处的库存有多少，采购新版本部件的周期要多长等等，以此来决定何时进行切换，否则贸贸然的切换必然导致大量的呆料，而且这类呆料往往无法通过其他方法来消耗，比如要求供应商转售，卖给现货商等等，最后往往是报废了之。

5.由于我工作的工厂一般都有多间制造基地，我要求各工厂的Sourcing和工厂采购人员敞开沟通，共享ERP信息，这样A工厂的多余库存也许可以被B工厂使用一部分，现在我们甚至在做年度谈判的时候就把跨工厂的需求整合起来和供应商谈整体价格，一是增强了采购力量再就是为了后面涉及库存处理时大家事先已经知道了哪些料彼此可以帮忙，而不是从头开始做事。

6.在各工厂内部，我要求凡是那些大尺寸，金额高，送货距离在4小时车程内的，和我公司做“看板管理”，这样既不占用我们的仓库空间，也减少我们的库存压力；对于电子零部件，如果供应商(分销商)自己有VMI仓库，则要求他们把我们的物料也放到现有的VMI仓库里去，我们下单根据一周或两周(由于有的分销商的VMI仓库是在香港或新加坡)的采购周期，而不是根据以往10-12周的采购周期，有的供应商没有VMI仓库，或者路程较远但单价很高或非常重要的，我们在自己公司内部设立CONSIGNMENT库位，约定最大最小量，由我们代供应商管理，每周向供应商通报上周的使用量，供应商据此信息补货，以保证CONSIGNMENT库位里始终有双方约定的数量在，同时对上周消耗的数量开票。

用这些方法的好处是显著减少公司的库存，提高了供应链的灵活性，弊端是因为供应商要据此备货，就必然存在库存，虽然库存不属于我公司但还是事实存在于供应链上的，所以需要双方本着双赢的目的，约定出现问题如何处理，我公司不是那种巨无霸规模的公司，不能做到凡不在我公司的库存出现问题一概不认帐的现象，我们还是约定比如前X周出现问题，我公司全额承担库存，中间X周出现问题双方分担，后X周出现问题则由供应商承担，这个方法无法避免库存和债务，但至少可以让你清清楚楚的看到债务会是多少，以早做打算。

作为一个中小规模的公司，我们没有那么多先进的IT工具、模式、理论来支持库存管理，更多的还是做些基本的工作，在引进供应商，引进新料号时做好预先打算，在日常管理中和供应商保持充分沟通，尊重双方的权益，把彼此看做合作伙伴，共享收益和风险。

希望这些经验对大家有用。

集中采购的雷区

Mon, 01 Dec 2008 07:14:08 +0800

公司整合、经济一体化下，分散采购无法体现规模效益和满足全球化的要求。于是，集中采购成为了管理新宠。但是，规划、运用不当，集中采购往往弊大于利，甚至让公司陷入“吃二遍苦，受二茬罪”的怪圈。

行业成熟、成本压力增大、经济不景气，都可能促使分散采购向集中采购过渡。集中采购选定一个或有限几个供应商，负责全国或全球供应，取得规模优势，获得价格优惠，简化了供应商管理，也会为子公司、用户部门欣然接受。

但是，它往往会改变供应商、品牌等，意味着重新洗牌，因为供应商选择是公司政治斗争的焦点之一。这其间，既得利益者的不同意见，部门之间的目标冲突，都让集中采购如同趟雷区。尤其是在磨合期，新供应商绩效不好，影响到用户部门，所以集中采购不一定受欢迎，也在情理之中。

另外，在集中采购的各个环节中，各部门会维护自己的利益而引发诸多矛盾。比如，子公司、分部认为分散采购有供应商选择权，灵活度高，利于快速应变；集中采购虽可带来价格优惠，但灵活性低，损失可能更大。设计部门为更快开发新产品，需要反应速度快，倾向于用小供应商；生产部门希望质量、交货稳定，更倾向于大公司；采购部门更看重价格，而价格最低的供应商往往既难满足设计部门的要求，也没法让生产部门高兴。好不容易整合了，供应商往往因为生意量大增、学习曲线等达不到用户部门的期望，成为用户部门发泄不满、积怨的导火线，集中采购就成了过街老鼠。

【案例一】物流经理半年不到走了人

公司A新招了一名高级物流经理，负责整合各子公司用的物流供应商。他对物流的考察结果是，各分公司都有所负责地区的货运代理，因为他们熟悉当地业务。如此一来就造成了开支分散，代理商多，规模效益不明显。加上该公司连续几年快速增长，在亚太地区的销售额接近20亿美金，货运开支也节节上升，这就引起高层关注。

新官上任的第一把火是集中各地区的货运代理生意，重新招标。该公司的开支还不够大，于是经理决定加入一个采购集团，整合几个行业类似、规模类似的公司的开支，进一步增加标的数额。重赏之下必有勇夫，一家货运代理以低于现价25%的价格中标，而厄运就自此开始。

公司A是典型的多种少量型，即运输量很低，但品种很杂，货物价值高，对按时交货率、运输质量要求很高。新的货运代理长期服务大批量行业，以量取胜，粗放经营，满足不了有些子公司的严格要求。例如台湾子公司每周一给各大客户发货，发的就是上周五从总部收到的货。但是新的货运代理为了增加机舱的利用率，经常把周五的货推迟半天或一天与别的货一起装运。台湾在周五无法收货，周一就没货发给客户，于是就屡屡向总部投诉，宣称要增加当地库存量，一年光库存成本就增加二三十万美金。

新加坡方面也是问题重重。新的货运代理换了航班，本来三天的运输现在花四天；遇上加急运输时，24小时到货时间推迟到两天。于是这边也是上诉不断。而新的货运代理由于利润偏低，没法雇佣高质量员工，也没法保留有经验的员工，人员流动大，每次培训新人都有“学习曲线”的问题，运输质量问题不断，造成恶性循环。一时间货运代理成了过街老鼠，人人喊打。

物流经理面对一年的合约期限，不敢中途毁约。由于很多具体要求没写入合同，他也没法有效约束货运代理。感到棘手的经理只有一方面打压子公司的反对声音，一方面敦促货运代理整顿改进。然而，死猪不怕开水烫，货运代理没利可图，整改也是做做样子；强势打压则进一步激起民变，反对声音一浪高过一浪，投诉的级别也越来越高。不到半年，物流经理回天乏力，只有打包走人。

类似的事以前也发生过。几年前是整合仓储业务，仓储服务商在日本找了家非常便宜的仓库，甚至把有些货物堆在露天场所，上面堆满了鸟粪。而这些货物动辄就是几千美金的单价，用在洁净度极高的无尘室环境。子公司极度不满，客户屡屡抱怨，直接导致了上位经理的辞职。不过该公司的人员变动太频繁，从那位到今天的这位，短短几年时间，中间至少隔了两三茬经理，以前的经验教训也没有传下来。

这个案例也反映了小批量环境下集中采购的难度。批量大，集中采购相对容易（当然人们对价格等的期望也更高）。批量小，种类多，则往往陷入两难：能满足价格要求供应商一般规模大，但不一定能满足种种特殊服务要求；能量身定做的供应商则未必有规模优势，不一定有价格优势。集中采购的挑战就是在两者之间平衡。值得注意的是，大批量行业、直接材料的采购集中度一般较高，也比较成熟；而小批量行业、间接材料、服务等则由于其独特要求往往成为进一步集中采购的硬骨头。

【案例二】整了一年多，老产品动不了，只有从新产品开始

公司B的年度销售额在5亿美金左右，全球采购额2到3亿美金。在近四十年的历程里，该公司经历了多次并购，又被多次拆分出来，加之在北美、欧洲、亚洲都有研发中心，每个研发中心倾向于用当地的供应商，都导致供应商数量的极度膨胀，例如光机电类零件有近150家供应商，而一年的采购额也就1200万美金出头。

公司也知道要整合，但是困难重重：各区域都有自己的独特需求，北美用的供应商不一定是亚洲想要的，亚洲想要的不一定能满足欧洲的需求。集中采购谈了一年了，最后还是不了了之。除了价格因素，及时交货、保证生产顺利、尽快支持新产品开发都是各分部最关心的问题。要触及老产品，往往需要重新设计，而设计部门没有精力和兴趣，客户也不一定同意更换供应商或设计，生产部门也担心新的供应商没法按时交货。结果只能从新产品着手，挑选出那些占采购金额比重大的供应商作为优选供应商，逐步淘汰那些少用量的供应商。

从新产品开始搞集中采购，看上去没有解决多少现有问题，但实际上却可能是最有效、最经济的方法。很多公司热衷于解决遗留问题，却忽视了在新产品开发中把好关，确保新产品集中到优选供应商，结果即使是解决了老问题，新问题又成了老问题，陷入“吃二遍苦，受二茬罪”的怪圈。这跟公司的激励机制往往有关。解决了老问题的人被视作英雄，而防微杜渐、防患于未然的做法，却未必得到足够重视。

反映在集中采购上，就是事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜很多采购经理人和公司均未体会到这一点，等到机会丧失了或重大损失发生了才寻求弥补，即便请来了名气很大的“空降兵”，结果也是于事无补。而要做到事前控制，一方面要把好设计关，尽量采用标准设计、标准件；另一方面要有健全的供应商准入制度，确保使用合格供应商清单。而一旦类似的零件有多种设计，各种设计尽管大同小异，但已经流入多个供应商，量产后再整合供应商，谈何容易。相反，从新产品入手，不出三五年，随着产品的更新换代，那些零星供应商淘汰出局，采购额集中的问题自然解决。

【案例三】集中采购不是铁板一块，也不是万能药

公司C原来是大型私营企业，日前与美国一家公司合资，全国有两个基地共8家工厂。公司今年3月份开始在集团成立采购中心，准备集中采购。等确定了组织架构后，接下来就是确定集中采购的对象。该公司大的原材料就几百种，需要经过详细的数据分析、现场访问才能敲定集中对象，不是老总们拍脑袋就能定的。

该公司是食品行业，大宗物料比如粮食占采购额的20%。每年的采购额为几亿元。按理说这类采购项应该集团统一采购，但实际上采购渠道有三种，一是和中央直属粮库签大合同，二是和当地私营个体户签小合同，三是当地农户直接往工厂送。三级合同相结合，既有集中，又有灵活，较好兼顾了总部的价格要求和工厂的灵活性需求，避免了集中采购铁板一块、从极端分散向极端集中单方向移动。

但是，真正头痛的是一些零散物料，例如生产车间用的五金零配件。一种方式是整体外包，找一个有实力和专业的五金供应链管理公司来实行集团采购。但是这类公司不愿意做此类五金配件等，虽说这些杂七杂八的玩意儿每年也有数千万的采购额，但是品种太多，量相对小，规模效益不明显。如果找个当地的小五金商店，他们又缺乏资金实力和供应链管理能力，加上路途比较远，管理起来会比较麻烦。所以该公司暂时保留基地采购的做法，等机会成熟后再探讨集团统一采购的可行性。

这个案例反映了每个公司或多或少都会遇到的难题。一是集中采购的度，即一类物料，到底是全部归总部集中采购，还是适当授权，灵活处理。集中与灵活，总部与分部，需要一段时间的磨合和总结，不能期望一蹴而就。即使是模式定下来之后，随着采购额、供应商、合作方式、公司战略的变化等，也要及时调整集中与灵活的比例。“合久必分，分久必合”，就是这个道理。这也是为什么很难说哪一种采购就是发展的趋势。例如二三十年前的通用电气是较典型的分散采购，而现在则在有些方面适度集中。相反，也有集中度很高的公司，因为涉入新领域、新产品，时效性、灵活性要求更高，从集中采购过渡到分散采购。另外公司大了，子公司之间的业务相关性可能很低，也不是说所有分公司的采购都可以集中到一起来。例如一个分部服务汽车行业，大批量生产，以规模取胜；另一个分部侧重于航天航空，小批量生产，以技术、质量取胜。尽管他们都用某类铝制件，但技术性能要求迥异，供应商也不同，很难集中到一起来。

再就是多种少量情况，例如上面谈到的五金零件和工厂常见的MRO（维修、运营件）。批量大的物料向来是集中采购的重点对象，集中度一般较高。随着相对容易集中的物料越来越少，小批量、多品种的物料就登上舞台。有些物料对采购方来说是小量，但对分销商来说未必，可考虑集中总包给分销商。例如一个分销商专营车队维修，在各地有分支机构，服务多家公司的车队，在备用零部件方面就有一定的规模优势，可能具备集中供货的优势。再如有些大型设备供应商在全国各地都有客户，客户可考虑VMI，即由设备供应商备料，而这些料可同时支持多个客户，有规模效益。但是，有些物料，如果对谁来说都是多种少量，那就未必是集中采购的理想对象，切忌为集中采购而集中采购，而一定要考虑规模效益。没有规模效益，价格优惠八成是利润转移，而不是真正解决问题。

结语：从何入手？

集中采购如同雷区。雷区难过并不是难在排雷本身，而是难在我们面对的是一片盲区。很多集中采购项目，往往只为了节省成本，在不甚了解现状下贸然出击，忽视了子公司、用户部门的正当需要，结果事倍功半。

所以，如果不知从何下手，就应该先去想想现有模式存在的合理性在哪里，了解子公司、用户部门究竟需要什么。出于对公司和部门利益的权衡，很多人会把问题与希望坦承相告。在知道各个部门需求的前提下，切忌合理化自己部门的目的而低估其它部门的正当需求。把所有问题、需求列出来，然后权衡集中采购能否解决更多的问题，给公司带来更大的价值，再决定要不要全面改革。要知道，不一定非要对任何东西都集中采购，维持现状有时候是最好的选择。

再就是设身处地、客观地看待既有问题。举例来说，站在现在的立场，采购人员或许不理解，功能非常相近的部件为何会有多种设计；但当年做出多样化设计，八成有其原因，例如新产品有质量问题，设计人员想通过微小的设计变更来提高性能，后来却发现功效甚微，反倒增加了复杂性。如果认为自己比设计人员高明，设计人员不知道他们在做什么，那么与设计部门的合作注定不会一帆风顺。离开了设计人员的支持，集中采购八成也走不了多远。再比如作为采购人员，一定知道集中采购的好处。那么为什么功能、工艺接近的两个部件，却由两个不同的供应商做？原因可能很多，或许是当时一个供应商产能紧张；或许是两个供应商当时都很小，很难看得出一个会比另一个更有发展前途；或许地域上要求及时送货，不同地域两个供应商正好支持分设两地的工厂。站在现在的立场上，以批判的态度去看待以前的决策，往往有失公允。当时的决策人，很有可能就是现在集中采购的内部用户与合作伙伴。学会朝前看，往往能更好地团结大众，解决问题。相反，深究历史、吹毛求疵、全盘否定，则往往激起逆反心理，最终导致集中采购一事无成。

至于集中采购的组织架构、具体做法，则取决于要实现的目标、任务、公司文化和整体组织结构。例如有的公司采用委员会的方式，由采购、设计、生产等关键部门组成委员会，就具体的采购对象决定集中采购的方式；有的公司则由采购额最大的那个子公司或分部承头，协调别的分部；有的公司则成立公司层面的集中采购部，把供应商选择、合同权全部收归公司层面，分公司只能有执行权。

水无定形，法无定法，具体问题具体分析，切忌生搬硬套。

鸣谢：本文案例得到河北梅花味精集团有限公司总经理助理兼集团采购部经理、“神州采购与供应链管理人士俱乐部（PSPC）”华北负责人孟庆伦先生和Tyco Electronics Power Systems（Shanghai）的Commodity Manager David Shi经理的鼎力支持，在此特表感谢。

该文原稿最初收入《中国采购发展报告》（2008-2009），修改稿发表在《商界评论》上。

作者简介
刘宝红，毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理（C.P.M.）、六西格玛黑带，并通过生产和库存管理认证（CPIM）。联系方式：bob.liu@asu.edu。更多文章，参见其管理专栏“硅谷客”www.guiguke.com和“供应链管理专栏”www.scm-blog.com。

VMI案例

Fri, 28 Nov 2008 10:01:36 +0800

一位在英国做采购的朋友最近面临一个关于中国供应商VMI的难题，希望可以得到大家指点。

中国供应商在３个月之内需要回款做退税，可是由于公司没有协调好好需求，导致国内供应商积压过多库存在第三方仓库，采购方的付款条例是每周从第３方仓库转运多少货，就付多少钱。每周付款一次。这样看来，３个月内回款给供应商看似不可能。供应商将巨额损失在VAT上。大家有没有什麼好的建议当遇到这样的问题?

另外，中国做出口VMI，就必须支付国外第３方仓库运费，库存费用，这是笔不小的费用，可是中国外汇管制，对外货币有限制，不知道您是否可以指点一下，供应商怎样具备怎样的出口文件和条款，国内银行才允许对国外的付款顺利进行？我的供应商之前在出口文件上的TERM是FOB，这显然是不对的，那么，是否改成CIF或DDU就可以避免这样的问题呢？

对于第一个问题，本人理解是VMI条款中，最低、最高库存水位应该是供应商补货的根据。如果库存高于最高水位，应该是供应商的问题。如果最高水位设得太高，则是采购方的问题。一般情况下，采购方对最高水位下的库存最终负责，例如最后没法消耗的话，采购方得把这些库存买下来（当然，另有约定的除外）。所以，采购方应该妥善确定最低、最高库存水位，既要让供应商能够维持一定库存，又不能给采购方带来太多liabilities。这个案例中，每周用料，每周付款没什么错。如果供应商确实因为出口增值税的问题需要把所有的货款在3个月内都收到，那只有看采购方有没有合作意愿、愿意提前付款了。作为采购方，一定要了解公司所承担的责任。

对第二个问题，我不是非常了解，希望了解的朋友答复。

半导体设备制造行业的采购特点、现状和发展

Wed, 26 Nov 2008 21:18:22 +0800

在采购和供应管理方面，行业有区别，大体可分为多量少种还是多种少量两类。家电、电子、汽车、零售、食品等行业采购量很大，但采购种类相对较少，是典型的多量少种；飞机制造、设备制造、大型医疗、通讯器材等则是采购种类很多，但每样的采购量很低，是典型的多种少量。上述两类对采购和供应管理的要求也不尽相同。

多量少种环境下的采购与供应管理相对成熟，国内也更加熟悉；多种少量的则有待发展，不管是国内还是国外。在国内，多量少种的制造业竞争力强；在美国，多种少量行业则是制造业的龙头。美国之所以在这些高附加值行业领先，除了技术领先、设计精良外，相对完善的采购与供应管理也功不可没。

半导体行业概述

半导体产业位于电子产品供应链的上游，包括芯片制造、设备制造和设备零部件制造。拿计算机为例，戴尔是计算机生产商，英特尔给戴尔提供芯片（是芯片制造商），应用材料(缩写?)给英特尔提供生产芯片的设备（是设备制造商），应用材料又有自己的供应商（零部件供应商），提供零部件和其它服务。半导体行业的特点之一是公司整合度较高。到目前为止，全球生产芯片的主要厂家也就十来家，包括英特尔、AMD、三星、东芝、台积电、联电、海力士、意法半导体、中芯国际等，远低于2000年前后的二十多家，而且公司并购、联盟之风还在继续。相关设备行业也是如此，全球的主要供应商也就十余家，基本上由美国和日本垄断，包括应用材料、东京电子、Lam Research、KLA-Tencor、Novellus等。这些设备制造商又以硅谷为基地，例如上面5家公司中，除了东京电子，总部都在硅谷，围绕在英特尔、AMD等巨头周围，形成产业聚集区。硅谷的“硅”就是来自半导体行业，因为半导体的主要原料就是硅。围绕这些设备制造商，很多零部件制造商和服务商也以硅谷为中心，分布在周边地区。这种格局随着全球采购而有所改变，但不可否认，流程控制最好、生产技术最先进的供应商，大多还是在硅谷周围几十公里范围内。这些供应商经过几十年的积累，所掌握的经验是低成本国家的竞争对手很难超越的。

半导体行业的特点之二是“严格拷贝”（copy exact），这是整个行业能够大批量生产的关键，也是戴在行业头上的紧箍咒。“严格拷贝”是指：，一旦生产流程、参数、设备确定好了，就不能随意变动。原因在于芯片生产过程的复杂性：熟悉该行业的人都知道，芯片制造是个化学反应过程，几十种化学气体放在一起，再加上电压、温度、气压等参数，反应过程非常复杂，反应结果很难预测。科学家和工程师们经过长年累月的摸索，探讨出一些配方，一旦能够达到既定目的，就固定下来，不能再变。如要扩大生产规模，就建一条一模一样的生产线，以省时省力。 “严格拷贝”的鼻祖是英特尔，是其能够制造辉煌历史的一个因素。这对设备制造商来说，意味着设备、零部件的生产过程一旦锁定，就不能变动，否则引起芯片制造商的流程变动，损失动辄以千百万计。在生产量很小的情况下，要求每次生产的零部件、设备都一样，对流程、质量控制的要求之严，可谓苛刻。半导体行业，听上去很高科技，应该充满活力、创新，但在“严格拷贝”的紧箍咒下，创新、改进就如戴着脚镣跳舞。在变与不变之间寻求平衡，也成了整个行业的必修课。成功的企业之所以成功，是能够在不变中求变。

该行业的特点之三是周期性强。大型设备行业大都有一定周期性，不管是农用机械、医疗设备，还是商用飞机、电力设施。这与它在产业链的上游位置有关：最终消费市场的微小变动，经过一级又一级的放大效应，传到设备制造商就放得很大。例如计算机的需求量上升2%，到处理器就可能放大到10%，传到设备制造商就可能放大到20%，再传到零部件制造商，就可能不止30%了。这种现象在供应链管理上叫“牛鞭效应”。半导体设备制造行业的周期性，在“牛鞭效应”里也算极端，订单在几个月内上升一半和下降一半，都有可能；百分之二十五的变动都算正常波动。套用李敖的话，台湾只有两季：选举季与非选举季；放在半导体设备行业，那就是该行业也只有两季：特旺季和特淡季。旺季时来不及扩张，跟不上订单增长速度；淡季则来不及收缩，动不动就大批裁员。笔者所在的公司，从2000年前后的5000人左右，裁到2003年前后的2000人左右，就是一个例子。杰克.威尔适当年决定通用电气退出半导体行业，也是因为其周期性太强。下图是2000年前后全球主要芯片制造商、设备制造商的总体库存水平变动。库存是业务变动的晴雨表，可见行业变动之一斑。

图1：牛鞭效应在半导体行业：库存量变化为例

数据来源：
Electronics Supply Chain Inventory Study, Merrill Lynch In-depth Report, 10 December 2001, Jerry H. Labowitz, Vice President

芯片制造业数据包括26个美国主要芯片制造公司，例如因特尔、德州仪器等。
设备制造业数据包括17个美国主要设备制造商，如应用材料，Lam Research，Novellus 等。

半导体设备业的采购发展

总体上，高科技行业的采购的发展水平不见得比传统行业高，尤其是在高科技发展的早期。这是因为高科技行业历来由产品设计部门主导（以后基本也是如此，直到不再是高科技为止），采购大多是支持产品设计和生产，谈价、下单、跟单、催单、收货、付款，围绕订单转。重大的采购决策，例如选择供应商、开发供应商，大都由产品设计等技术部门主宰。这些部门的首要目标是出产品，管理供应商、优化供应商的构成等往往得不到重视，采购又没有能力和地位去做这些重要事情，结果形不成系统的采购和供应管理策略。供应商数量庞大、放羊式粗放管理、采购系统陈旧、没有系统的采购战略，是很多高科技行业早期发展的特点。这些问题被行业早期的高利润率掩盖，但等到行业日渐成熟，市场对价格和质量的期望更高、利润率降低、产品的技术水平不再是唯一的决定因素时，低效的供应链就露出水面，成了瓶颈。相应地，公司的注意力也从技术卓越转变到运营卓越。采购与供应管理，由于在供应链中的关键地位，是这一转变的焦点之一。

半导体设备制造行业见证了这一规律。在2000年前，这个行业主要是技术驱动，一个公司只要有好技术、好产品，不管多贵总会卖得掉，客户对设备的全寿命成本也没有今天那么敏感（全寿命成本包括设备采购、维修、备件等成本）。2000年前后对半导体设备行业来说是个分水岭。网络泡沫破灭，订单锐减，再加上技术更成熟，客户的降价压力与日俱增。为了生存，有些设备制造商进行大刀阔斧的改革，反应在采购上，就是针对产品门类，设立供应管理部门，向别的行业招聘高资质的人员；系统地整合供应商，淘汰低效、量小的供应商，集中采购额，获取规模效益。这些都是有些类似行业经历过的。例如飞机制造行业，为应对上世纪九十年代的低迷，系统地采纳供应商管理体系，整合供应商，导入精益生产等。而这些的源头则是多量少种的行业，例如家电、汽车、计算机行业，也反映了供应管理先进做法从多量少种向多种少量过渡的趋势。美国《采购》杂志每年都评当年采购管理的佼佼者，颁发采购金牌，一二十年前是多量少种行业的天下，例如IBM、惠普、摩托罗拉等，近年来却不断涌现多种少量行业的公司，例如2003年的Cessna航天公司、2006年的联合技术，也反映了多种少量行业在迎头赶上。

半导体设备制造的行业特点决定了采购的特点与模式。因为技术含量高、采购对象复杂，分门别类管理就很重要；因为“严格拷贝”，就得确保零部件生产商的流程控制；因为周期性极强，采购就得更加注重外包，增加公司对周期性的免疫力。下面一一阐述。

半导体设备业的采购门类

一台半导体制造设备，动辄要成千上万种零部件，每种部件后面都有一个供应商，供应商管理上的复杂度可想而知。对零部件有针对性地分类管理，是制定系统的采购策略、进行供应商管理必备的。就半导体设备制造商来说，采购的对象大致分为加工件、现成品和外包几大类。

加工件由设备制造商设计，由零部件供应商按图加工。设备制造商拥有设计、规范方面的知识产权，零部件加工商拥有生产工艺方面的知识产权。这类零部件一般都是为特定的设备设计，没法用在其它或别的公司的设备上。加工件根据原材料或加工工艺，又可细分为石英、陶瓷、硅、塑胶、金属加工件、表面处理等。这类零部件往往设计独特，制造工艺复杂；而供应商往往规模大小不一，管理水平层次不齐。笔者管理过的供应商中，营业额在几十万到数亿万美金之间，管理难度较高，尤其是小公司，建制不全、人员流动、财务困难等时时威胁供应商的表现。在原材料方面，加工件往往要求高纯度的材料，例如铝和石英，需要大型矿山特别定制，因为采购量小，交货周期就挺长，交货条件欠佳。所以有些设备制造商会集中几个供应商的量，与矿山、大公司签订合同，以取得更好条款。从技术上讲，这类零部件供应商大都有独到的技术、精准的加工工艺或者生产能力，外来者的进入门槛较高。规模较小的供应商也往往过分依赖半导体设备生产行业，生产经营受周期影响很大，生意好的时候跟不上进度，生意差了则盈利锐减，生存成了问题，左右都是采购方的心头病。为对付这点，采购方及时提供准确的预测，帮助供应商共渡难关就很重要。

现成品由供应商设计、制造，提供给设备制造商，集成到最终设备中。在飞机制造行业，引擎属于典型的现成品，主要生产商包括通用电气、罗尔斯•罗伊斯等。不管是波音还是空中客车，在引擎技术上都没法与这些专业公司媲美。在半导体制造设备行业，移动晶圆的机器人是典型的现成品，由供应商如Brooks Automation制造，集成到各大设备制造商的最终产品。与加工件不同，现成品的知识产权归供应商，产品的通用度较高，同一产品往往供多家设备制造商选用。此类供应商的规模一般都挺大，有些甚至与设备制造商竞争，例如芯片制造商的机器人坏了，理论上可以向设备制造商采购，也可以向机器人的生产厂家直接订购。实际操作取决于设备商与现成品供应商之间的协议，例如设备制造商禁止或允许现成品供应商直接销售给芯片制造商。近几年来，有些设备制造商与现成品供应商达成协议，让后者负责前者相关的设备售后服务。这有一定的规模经济效益，因为现成品供应商可以同时为多家设备制造商的设备服务，从备件库存和售后服务人员的配置上更经济。从管理上讲，这类供应商的内部流程比较健全，而且有独到的技术、专利等，采购方也不需要像管理加工件供应商那样面面俱到。但是，鉴于现成品的高技术含量、高复杂度，质量问题往往是长期的，要根治，非常困难。供应商规模大，“船大难掉头”、“店大欺客”的现象也时有发生，让供应商管理充满挑战。

外包类是对组装件和子模块的处理。长期以来，半导体制造设备行业的竖向集成较高，有些公司除了加工件和现成品外，所有生产过程都在公司内部进行，把加工件和现成品集成为组装件，再组装成子模块，最后合并到整台设备。近年来，随着合同制造行业的崛起，设备制造商在组装件与子模块方面没有什么质量、成本优势，于是越来越多地发包给合同制造业，有的公司甚至把成熟产品的所有组装都发包出去，形成在北美做设计、接订单，在亚洲生产、发送给全世界的客户的模式。由于多种少量的特性，支持半导体设备行业的合同制造供应商一般规模也较小，例如Sanmina，Jabil，Suntron等。外包使得供应链层次更多、组织协调更复杂、变更控制更困难。例如外包前，所有的供应商把货发到设备商；外包后，供应商A给供应商B供货，供应商B做好组装件给供应商C，由C完成子模块，供给设备商。再加上合同制造商的总部在北美，生产设施在亚洲或墨西哥，管理上就更困难。这要求外包商有较高的供应链管理水平，也要求设备商具备高素质的供应商管理人员。合同制造业竞争激烈，行业盈利水平低，有些公司甚至几年不盈利，造成财务困难、人员流动快，影响到质量、交货和服务。设备制造商频频更换合同制造商，客观上也增加了该行业的动荡。

“严格拷贝”的供应商流程控制

前面说过，在芯片制造商的“严格拷贝”要求下，半导体设备制造商如何确保它的零部件的生产、组装是个大难题。“严格拷贝”到哪一步，可能外行人很难想象：有一个供应商买了台刻零件号的新设备，字号的深度和宽度与原来略有不同，结果零件就达不到设计性能，芯片商、设备商和零件供应商费尽周折才找到根源，经济损失超过百万美金。其它诸如用了不同型号的原材料、加工时间长短变化、新模具与老模具不是完全一致、人员变换，都可能造成质量事故。笔者管理清洗供应商时，问题最多的竟然是手套。不同生产厂家、不同型号的手套，金属元素含量不同，在清洗过程中导入的残留元素浓度不同，直接影响最终清洗结果（半导体设备内部的有些部件需要高度清洗，因为粉尘和有些金属元素是芯片良率的大敌）。优秀的供应商把手套信息也保密，防止采购方泄漏给竞争对手，因为这也是他们经过多年的实践、测试，交了很多学费才得来的。这也说明不一定非得是大家都搞不懂的高科技才算知识产权。作为采购方，一定要尊重供应商的知识产权、技术和商业秘密，以建立更好的信任关系。

一台设备，动辄成千上万种零部件；一个公司，动辄几万、几十万个零件号。每一个零件后面都有一个供应商，怎么管得过来呢？帕累托原理是答案：抓住最主要的百分之二十。根据零部件在设备里的位置与作用，制定不同的关键级别，然后针对不同的关键级别，制定不同的供应商流程控制策略。例如接触到晶圆的是关键零件，控制电压、电流的是关键零件，接触化学反应气体的是关键零件，制造等离子环境的是关键零件等。

对非关键零部件，只要能满足设备上的图纸、规范要求，供应商可以自由选材、更换下级供应商、变更生产流程等。但对关键零部件则有多种限制，主要是5个M：材料（Material）、设备（Machine）、生产方法（Method）、测试方法（Measurement）和人员（Man）。这五方面，在资格化时一经敲定，未经设备制造商许可，供应商就不得变更。材料方面，同一型号规格，不同矿山、厂家生产的化学成分往往有轻微不同，可能影响到零件的性能，所以有时候确定规格还不够，还得确定矿山和厂家。原材料生产的批次、选用哪一部位的材料，也往往影响零件性能。生产设备上的“严格拷贝”就更有趣：供应商即使买一台一模一样的设备，也可能得经过严格的重新资格化，换用不同型号的设备就更别提了。生产方法上，如果选定的是点焊，你就不得连续焊；生产工序不得调整也就不足为奇了。测试方面，用什么样的测试方法，由哪个公司来做测试，一经选定，就不能变更，因为不同的测试方法，甚至同一方法，由不同测试公司来做，都意味着重新确定测试基准，影响误差范围和流程控制参数。人员的培训、认证也是控制过程的一部分。人员培训不足、人员流动都可能带来质量问题。如果有一个员工突发奇想，改变加工顺序，或者投机取巧，后果往往是灾难。

所有这一切都是为减少变动因素，控制质量的稳定性。“人类一思考，上帝就发笑”，用在关键零部件的控制上也很贴切，不过结果更可怕：上帝不但发笑，而且会惩罚 –– 质量事故发生了，把一个小供应商卖掉都不够赔。“一成不变”听上去是个贬义词，但在半导体行业，褒义却要大过贬义。笔者管理过美国、法国、中国、日本、新加坡、韩国、台湾等各地的供应商，唯一能做到一成不变的只有日本供应商。同一个流程，各国的供应商都资格化了，过半年去检查，只有日本供应商做的还是跟半年前一模一样，别的八成都走了样。日本产品的质量好，不是偶然。

大起大落的周期管理

由于“牛鞭效应”，半导体设备行业在过去几十年里一直在大起大落。2000年前，周期大致是4年左右；2000年后，周期有点加长的趋势，但波动仍很明显。对于设备制造商，订单量在一两个季度上升50%或者100%都有可能；对零部件供应商，这一幅度又可加倍；对更下一级的供应商，变动就更大。低谷到来时反之亦然。一个小供应商讲到2000年前后的那个周期时，满眼都是恐惧：生意回升时，一班变成两班倒，很快成三班倒，员工从十几人一路增加到50多人，每天都是催货、加急，电话不断，再快都赶不上客户的需求；总算人员、设备配齐了，还没来得及喘口气，突然间订单消失了，催货电话一个也没有了，加工车间空空荡荡，太阳照进门来，只见空气中的灰尘一缕缕往下掉。接着就是裁员，一路裁到只剩9个技术骨干，保留火种，苦苦挣扎，等待下一个高峰期的到来。同期，笔者所在的公司的年销售额从20亿美金左右一路掉到不足10亿，员工从5000多人精简到2000左右。

2000年后的这一个周期有点极端，在半导体设备行业史无前例，对行业影响巨大。在采购与供应管理方面，一是限制供应商过度依赖半导体设备制造行业，二是推广外包战略。

前面说过，半导体设备制造行业的聚集效应挺明显，有些零部件供应商的所有业务都是来自该行业。一些设备制造商尽量控制供应商的依赖度在30%左右，而且本公司占主导。依赖度太低，可能引不起供应商的足够注意力，不管是设备投资还是产能分配；本公司不占主导，产能不足时自己的订单就斗不过竞争对手。由于半导体设备行业不景气，供应商也不得不向医疗设备、通讯设备和其他行业发展，客观上分散了风险。但是，随着一些行业整体向低成本区转移，供应商就失去了那些生意，又增加了对半导体设备行业的依赖度。这些变动因素导致设备商对零部件商的产能控制困难重重。有些设备商试图从行业预测、公司预测的角度来帮助零部件商建立长期产能模型，但也处于初步阶段，成功与否有待下一个高峰期的检验。

相反，外包战略则颇见成效。在2000年后的经济低迷期，有的半导体设备公司系统地推行外包战略。外包对象也从传统的加工制造、物流、仓储等向人事管理、金融会计、信息技术等延伸。外包的好处是让本公司能够集中做自己的骨干业务，例如产品设计、客户服务，这是外包的最主要驱动力之一。外包伙伴服务多个行业，一个行业增长时另一个行业往往下降或不变，这样外包商就可从另一个行业抽调资源，而用不着大幅度扩招人员。从职业发展上讲，一个高科技企业的保管员怎么发展也不会超过仓储主管，但如果这个员工随着外包到了专业的仓储公司，他的职业发展则明朗更多：可以向主管发展，然后向部门经理、分公司的经理、总公司的经理等发展。在财务报表方面，外包降低了公司的固定资产，资产周转率、回报率一般会更高（除非外包的开支太大，大幅降低盈利）。在过去几年里，推行外包的设备商的盈利水平、股票价格都明显好于没推行的。

但是，外包的风险不容忽视。能力流失是其一。外包久了，公司内部知道怎么做某些事的人就越来越少，如果要重新收回业务，困难就很大。例如ERP的维护，一个公司先是外包给IBM，但后来发现这也是核心能力，花了很大精力才收回。其二是外包服务水平。一些外包商薪酬太低，没法吸纳、保留高素质的员工，导致服务水平越来越低，质量问题不断。例如物流行业在美国的人员流动很高，物流外包商就挺头痛：员工刚培训好就走了，新招员工又得从头来过，影响到客户就不足为奇了。其三是大家都做不好的事，外包只是把风险转移给别人，不等于风险没了。例如逆向物流，由于复杂的供应链和进出口限制等，半导体设备行业一直备受折磨，专业公司也好不到哪里去。分包给他们不等于你的问题没了。相反，问题发生了则更难解决。

结语

今天的半导体设备行业的采购已非10年前可比，不论是就业人员的整体素质还是采购体系。但是，挑战却是更多。芯片制造商的年复一年的降价要求、低成本地区的供应商质量问题、大起大落的行业动荡，都要求采购与供应管理更上层楼。这些挑战也不是半导体设备行业特有。飞机制造行业经历过这些，而且还没完；医疗器械行业、大型通讯设备制造也是。整个过程与其说是受煎熬的过程，不如说是采购与供应管理化蛹为蝶，从围绕订单转的“小采购”到选择供应商、提高供应商、管理供应商，并把供应商及早纳入产品开发的“大采购”。这些是挑战，也是机遇，是采购与供应管理增值的机遇，也是优秀的采购人脱颖而出的机遇。

中国的产业升级不但是在多量少种行业领先，而且是在多种少量行业博得一席之地。设备行业是必争之地。但愿本文能对国内设备制造行业的发展有所帮助。

【笔者注】该文原稿成文于2008年6月，最初收入《中国采购发展报告》（2008-2009）。

我在上海

Tue, 18 Nov 2008 06:04:18 +0800

我这周到下周二在上海，参加全球采购(上海)论坛暨第三届中美采购与供应链管理年会，会址在复旦大学。大家如果参加这个会议的话，会上见。

我的报告主题为供应商整合。

供应链设计中的一级供应商选择

Thu, 30 Oct 2008 06:05:43 +0800

供应链设计是对实物流、信息流和资金流的优化，也是对供应链伙伴之间的关系的设计，例如哪个供应商作为一级供应商，直接与采购方接触，并且管理二级供应商；二级供应商同理。选错了一级供应商，往往是“一将无能，累死千军”。表现在供应链绩效上，就是信息流不畅、实物流和资金流中断等，就如下面案例所述。

【案例一】电镀件的管理
电镀也叫阳极氧化，即铝制件放到硫酸溶液中，加上电压，在铝制件表面发生化学反应，形成一层很薄的氧化膜，具有很好的抗腐蚀性。这类产品广泛用于航天、军事和民用行业，例如飞机、舰船、半导体制造、建筑、工业产品等。大多电镀是黑色，但也能镀出五颜六色来，看看哈雷摩托上那些精美的电镀件就知道了。

在飞机、半导体等高端制造行业，电镀是电镀件的技术核心。机械加工厂好找，而且可以容易更换；电镀商难找，如果要更换，往往可能影响产品的性能。例如在硅谷，好的电镀商就那么三四家，都是几十人、一两百人的规模，但都有核心技术，别人没法复制。几十年前，这些电镀商主要服务航天、国防工业，这些都是当时硅谷的核心制造业；现在则转到半导体、医疗行业。

电镀件的供应链概念上挺简单，由机械加工厂做好铝制件，送到电镀供应商去电镀、简单清洗，然后发货给最终采购方。在供应链管理上，机械加工厂做一级供应商的好处是它是个生产企业，有自己的MRP，可以把采购方的预测和订单转化为自己的MRP，以规划物料采购和管理下级供应商管理，把电镀商作为外在流程的一部分。从这个意义上讲，他们是此类产品的天然一级供应商。但问题是在高端制造业如半导体设备行业，电镀技术很独特，一旦出现质量问题，机械加工厂往往没能力确定问题的根源，电镀商说问题出在机械加工件，机械加工厂说问题出在电镀。责任没法归属，就互相扯皮，最后不得不由最终采购方介入。

如果由电镀商做一级供应商，技术、质量上的扯皮问题解决了，但电镀商一般都挺小，没有系统的供应商管理部门；他们也不是制造企业，没有MRP，没法系统、有效地把采购方的订单或预测传递到下级供应商。电镀周期很短，几天到一两周；机械加工件则更长，一旦计划失败，赶工就很麻烦。另外，电镀件的主要增值部分还是机械加工件。如果电镀商做一级供应商，现金流入、流出都挺大，如果资金储备不够，容易出现资金断流问题，尤其是在采购方的付款周期长于下级供应商的收款周期的情况下（意味着一级供应商得垫资）。

所以，这种情况下，一级供应商还是由机械加工厂来做。至于质量问题、技术纠葛，在半导体设备行业，采购方在很多时候不得不介入。这也无可非议，因为很多情况下，电镀商本来就是由采购方选定，交给机械加工厂来管理。这也符合供应链管理的特点：由最合适的公司做最合适的事，就如机械加工厂负责日常订单管理，而采购方则介入技术、质量问题。

但是，针对技术情况更复杂的产品，供应链则得重新设计。

【案例二】表面处理供应链
这一个产品的供应链更复杂：铝制件加工好后，先电镀，再在电镀层上喷镀一层稀土金属氧化物，然后清洗，交货。四道工序各由一个供应商做。刚开始的时候，采购方选定机械加工厂做一级供应商，理由同案例一。但很快就问题重重。原来喷镀稀土氧化物是一种新技术，难度高，良率低，喷镀效果跟电镀层的技术处理有关，也影响后续清洗。不管是电镀、喷镀还是清洗，机械加工厂都知之甚少。一旦出现质量问题，机械加工厂根本没办法对付。让喷镀公司管理供应链，问题如同电镀商。光没有MRP一项就让物料采购、进度安排困难重重。

但是，喷镀公司做一级供应商的好处是它处于技术链的正中间，上可以管理电镀商，下可以管理清洗商，而且在整个供应链中技术能力最强，甚至强于采购方的设计部门。新技术，效益重于效率，于是采购方决定一级供应商换人，由喷镀商做。

从实物流、信息流、资金流的角度看，喷镀商做一级供应商主要是基于信息流考量。信息流这里更多的是技术、质量等方面信息的获取与交流。喷镀商管理供应链，一方面让技术力量最强的供应链伙伴管理技术问题，一方面也缩短了其他供应商与采购方的距离，减小了信息在供应链传递的距离。

但是，围绕订单的信息传递仍然是个问题，因为喷镀商不是制造企业，没有系统的MRP，不能系统地驱动物料采购等，导致订单跟踪、追单催料方面的困难。这在新产品进入量产时更是头痛。但经过一段时间磨合，整个供应链运作情况尚可。

共性
供应链多于三节的情况下，一级供应商的作用至关重要，因为它承上启下，是联系供应链的枢纽。一级供应商的作用还在于它灌输最终采购方的供应链管理概念，形成采购方的延伸。在很多行业，最终采购方大都是OEM，有比较完善的供应商和供应链管理系统。而供应商一般规模较小，分工没有OEM细，供应链管理系统也不完善，是OEM采购方的一大难题。正如一位OEM的采购经理所说，他们的挑战一直是如何让一级供应商按照OEM的管理方式管理次级供应商。

在确定一级供应商时，要注意工序上离OEM最近，即完成最后一道工序的供应商并不一定是最佳选择。工序考虑只是实物流，还得考虑信息流和资金流的设计。很多情况系，三条流不会同时最优，那只有折中考虑了。

百度搜索结果

Fri, 17 Oct 2008 21:45:06 +0800

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集中采购：解决谁的问题？

Wed, 15 Oct 2008 07:30:05 +0800

公司A的经历充满变数：四十余年的发展历史中，光大规模的剥离、贩卖和整合就经历过四次。不是被别的公司并购，就是并购别的公司，或者是从母公司分离出来。数度折腾，形成了今天的分散经营模式，包括遍布欧美亚三洲的研发中心、制造工厂、物流中心，还有数量惊人的供应商。该公司年销售额约在5亿美金，原材料年采购额在1.5亿美金左右，供应商竟然有1200多家。采购额过度分散，一方面让公司没有价格优势，另一方面也需要花大量的时间去管理。

更为麻烦的是，有些供应商在配合几年后，觉得该公司的生意量太小，对他们来说仅仅是鸡肋，于是主动放弃，逼得公司A“吃二遍苦，受二茬罪”，不得不选择、认证新供应商。碰到量小、难度高的零部件，新供应商也不愿意做，质量、价格都成问题，生产线停工待料，耽误了给客户的按时交货，更是让人头痛。

成本压力大、资源利用率低，该公司由上而下决定削减供应商、集中采购。这是以价格为导向的整合，但价格不是唯一目的：研发设计、生产制造、物流运输、批发经营、终端零售等都是必须考虑的因素。例如该公司传统上采用分散式产品开发，北美、欧洲、亚洲设有三个研发中心，新产品开发时要求快速打样，研发中心都希望供应商就在周边地区。这从客观上造成了美国、欧洲、中国为中心的三个供应商基地，导致同一采购项可能有三套供应商。等转入量产，要么继续用设计阶段的供应商，这意味着采购额分散；要么集中采购，把生意移到低成本国家，这意味着重新资格化供应商。生意移到了中国，北美、欧洲的供应商不满意，影响支持后续新产品开发的积极性，设计人员怨声载道；在生产上影响对现有产品的按时交货，因为供应商不知道明天生意还是不是自己的，导致生产部门意见多多；供应商没了生意，便不听北美、欧洲的采购们调度，所以采购经理们也多有抵制情绪。

这还没完。供应商选到了中国，制造基地还在北美、欧洲，公司的生产部门就得重新适应。从交货的时效性上讲，从中国到北美、欧洲，空运也得一个星期左右，运输时间延长，运输可靠性降低，意味着得增加库存。在沟通角度，语言不通，时区各异，一个问题，电子邮件往返，动辄就得一两天。一旦出现质量问题，从退还次品到供应商查清问题根源，动不动几周时间就过去了。结果往往是采购额集中了，采购价格优势有了，但实际成本却并没降低。加上质量、交货、服务等方面的问题，各部门之间情绪对立，协同困难，好多集中采购项目就一拖再拖，不了了之。

公司A的情况与其它公司的集中采购没什么两样，那就是集中采购意味着打破现有平衡，改变格局，进行利益的重新分配。采购的决策，往往是公司内外利益角逐的对象。体现在供应商上，就是生意量的重新分配；体现在公司内部，就是权力、利益的重新分配。例如以前北美的供应商供应全球的工厂，北美的采购位高权重；现在转到亚洲，北美的采购、工厂就有抵触情绪。在北美，以前的供应商就在附近，打样速度快，沟通方便；现在得远涉重洋，客观上影响到新产品开发，影响了北美设计部门的利益。

集中采购以价格为导向没有错。但是，一定要认识到解决一些问题的时候，往往会产生另一些问题。要衡量的是整条供应链，从研发设计、物料采购、订单处理，到制造生产、物流运输，再到批发经营、终端零售，怎么做整个公司的利益才能最大化。采购的错误，往往是从单纯的价格出发，只见树木，不见森林，没法顾及设计、生产等用户部门的合理需求，导致集中采购进展不顺利也就不足为奇了。这也是为什么集中采购不是万能药，公司例如通用电气就多年来采用分散式采购（近年来有集中的趋向）。

归根到底，得搞清集中采购要解决哪个部门的问题。采购也罢，供应链管理也罢，本质上都是支持部门。如果为最大化支持部门的目标，牺牲了主导部门，例如设计、生产、销售的目标，集中采购也就变成了无本之木。举个极端的例子，一个公司只设计一种产品，该产品只有一个型号，该型号只有一个零件，外带一个供应商，采购是最集中不过了，但这样产品卖不掉，再集中又有什么意义呢？皮之不存，毛将焉附？

两点之间曲线最短。如果采购部门直奔成本而去，往往什么也得不到；但如果冲着设计、生产等部门的问题而去，以解决他们的问题为出发点，往往会取得意想不到的节支效果。采购的价值，就在于打造一个高效的供应链，保证采购原料交付、确保生产的顺利进行、实现产品生命周期的降价，通过让其他部门成功来成功。集中采购也不例外。

David Shi，experienced in procurement field over ten years and work in Tyco Electronics Power Systems（Shanghai）as Commodity Manager，联系方式:zcsxmmj@163.com。

【案例】全球采购下的一个供应链设计

Tue, 30 Sep 2008 06:58:52 +0800

表面上，供应链设计是关系到公司大局的战略举措；实际上，它还是要落实到一个个的产品。不集小流，无以成江海；离开了具体产品，就谈不上公司层面的供应链优化。

在具体产品的供应链设计中，生产流程、效率因素、实力对比、财务、法规等都扮演重要角色。无处不在的公司政治、部门利益也掺和其中，供应链设计也往往演变成部门之间、公司之间的角力场。

案例背景

为降低成本，总部在北美的公司A决定全球采购，开发亚太地区的供应商B。但是，由于产品技术要求高，供应商B得依赖北美供应商C提供核心部件，然后深度加工，完成劳动密集型部分，交给公司A，由A卖给客户。

对于管理供应链的责任，供应商C不愿意承担，一方面因为供应商B是他们的竞争对手，另一方面也因为没有管理境外供应商的经验；供应商B愿意，即从C处买来中间产品，再卖给公司A在亚太区的分公司，但是A对B的管理能力却不放心。如果A自己来管的话，即向C买来中间产品，运到亚太分公司，卖给B，最后由B完工，但成本太高，因为A规模最大，间接成本高。更麻烦的是，供应商C几年前被A买下来，是公司A的一部分，搞不好会出现以前安然公司虚报营收的问题（详见后文）。

负责供应链设计的是产品资源经理。一方面客户整天逼着要货，另一方面供应链中各方关系摆不平，理还乱。他连连抛出三个供应链设计方案，却一个接一个被高级管理层打回，弄得他一筹莫展。

三种方案

方案一就是让供应商B卖给C，再由C卖给公司A的亚洲分公司。这从供应链角度看最简洁。

问题有二。其一是供应商B的管理能力。这是一个亚洲供应商，粗放型经营，以价取胜，以量取胜。表面上看B要管理的是C，但实际上还得直接或间接地管理货代、航运、报关、本地运输等多个供应商。从北美到亚洲，上万公里的供应链，涉及层层报关、空运、陆运，供应商B没有国际运作的经历，从业人员的英语沟通能力欠佳，也的确是个问题。此外，产品的主要增值部分在北美供应商C，生产周期也长。如果由B来做主供应商，A的预测信息等就只交给B，B能否有效转化到C，以规划C的产能、进度等，还是个未知数。A可以敦促供应商B提高管理水平，但这不是一夕一刻能做到的，或许永远也达不到想要的水平；A自己插手，那则是在做供应商的事，负担很大。

其二是营收虚报的问题。C在卖给B时算一次收入，比如100万一年；A在卖给客户时又算一次收入，例如130万一年。因为供应商C是公司A的一部分，那么A的账面总收入就是230万，但实际总收入只应是130万，因为这100万算了两次。这正是当年能源巨鳄安然公司的卖出买进、虚增营收的路子，为财务法规所不允许。营收虚报上可以人工调整，但由于北美与亚洲的时区、财务规则、A与C的帐务差异等，调整过程挺复杂，尤其是进入量产后，产品进出频繁、交易很多的时候。调整不准确，过不了审计，弄不好就是丑闻，这对上市公司A来说，就是要命的事。

资源经理是工科出身，没想到财务在供应链设计中竟然这么难对付。他也领悟到以前读过的一个全球采购案例中，英特尔公司的采购为什么得与财务手把手了。

为避免财务风险，资源经理推出第二套设计方案，即由供应商C卖半成品给公司A在北美的总部，总部再内部转移到亚洲的分公司，由亚洲分公司送到供应商B，完成深加工，最后发给客户。

这样做财务风险没有了，因为C与A之间算内部转移，不算营业收入。但问题是A的总部从实物流的角度讲不增加任何价值，却增加了不少交易成本。例如从C运到A，每件半成品运费好几美金，收入A的仓库，仓库外包公司收费几美金，发出总部仓库时，又得收费几美金，从北美到亚洲，运费成十美金。等到了亚洲分公司，一进一出，仓库手续费好几美金。这都是付给第三方的成本，一年就得数万美金。公司内部，采购、计划得两套班子，总部的计划负责总库，计划半成品的采购进度，由总部采购员执行；亚洲分部重复同样的事，不过计划与采购的对象是成品。从供应商管理角度讲，这个方案要管理两个供应商，意味着价格谈判、产能规划、绩效管理等都得做两遍。相比方案一，方案二对公司A的工作量来说至少翻倍，但成本更高，因为增加的工作量是在北美。

这还没完。方案二避免了财务上的人工调整工作，却带来计划上的问题。原来公司A的计划是基于销售数据的，半成品没有销售给客户，在计划系统里就没有销售数据，所以计划系统就没法自动、系统地规划半成品的采购进度。成品的销售历史倒是有，但没法在系统里自动转化为半成品的计划。这就意味着人工调整。这样潜在的风险要么是半成品积压过多，要么断货，都是典型的计划问题。

当然，有人会问，为什么供应商C不把半成品直接卖给A的亚洲分公司呢？原来是国际贸易中的税收因素在作怪。如果分公司直接买，就得多交税。公司A的年销售额达二三十亿美金，这么大的规模，还没法有效解决看上去很基本的财务与税收问题，让工程背景的资源经理唏嘘叹息，但又不得不承认现状，另想高招。

方案三就着重解决计划问题，有点“头痛医头，脚痛医脚”的味道。为了让计划系统有半成品的销售数据，方案三把供应商B当作客户，先把半成品卖给B，再把成品以另一个零件号买回来。补丁打得越多，漏洞往往也越多。细心的读者已经发现虚报营收的影子，因为半成品卖给B与成品卖给客户的过程中，半成品的成本两次算入营收。而且与B的买卖过程中，B得下订单给A，A又得下订单给B，围绕这两个订单又增加了不少活儿。产品资源经理看到过一篇文章，说围绕一个订单的管理成本是100美元，他认为那有点太高，不实际；但就算是十块、二十块的话，一年光这一点就得上万美金，再加上方案二中的成本，供应商C的价格优势也所剩无几了。

独特案例后的共性

这个案例有点独特，不是每一个供应链都有这么多的独特问题，尤其是营收虚报方面。但是，它反映出的共性是如何优化实物流、信息流和资金流。这三条流的设计是供应链设计的核心。

实物流就是产品的具体流动，例如案例中的半成品是否得通过总部，是否在亚洲分部与供应商B之间倒手。产品的移动、存储意味着成本。移动距离越远，中断点越多，存储时间越长，意味着运输、仓储、库存的成本也越高。方案三毫无疑问成本最高，就是因为供应链的中间环节太多；方案一的物流成本最低，因为供应链最简捷。

但是，方案三却解决了方案二中的信息流问题。方案二中的计划部分不能自动化，因为成品的销售数据不能自动为半成品的计划所用，信息流在这里中断。方案三增加了一道手续，即把供应商B当作半成品的客户来处理，以自动产生半成品的销售数据，让计划需要的信息流通畅。但是，代价是增加实物流成本并带来资金流问题。另外，从信息流的角度讲，方案二和三中的两个供应商都能直接跟公司A接触，离最终客户的距离都较近，所以信息流通更通畅，“牛鞭效应”相对小于方案一。

财务、外贸、税收问题属于资金流范畴。虚报营收是重复计算资金流入，双重关税降低利润，而A的亚洲分公司不能直接向C下订单则对资金流意味着“此路不通”。国际供应链管理中，资金流带来的问题不见得比实物流小。欧洲共同体、北美贸易区的建立，在打通实物流的同时也是为打通资金流。例如这个案例放在欧洲共同体，很多问题就不成问题，供应链也就更简单。此外，在这个案例中，方案一对供应商B的资金流潜在影响最大。公司A的标准付款周期是45到60天，而C的标准收款周期是30天，这就意味着B得垫资15到30天。对一个小公司来说，这样的资金积压可能影响现金流。但是，有趣的是，供应商B还是愿意承担这个责任，因为这样他们的账面营业额更大：假定A得付给C 1000美金，给B 200美金，方案一里C的账面营收是1200美金（尽管1000美金转手给了C），而其余两个方案则是200美金。当然方案一也降低了B的账面利润率，但对一个处于快速增长阶段的公司来说，营业额比利润率更重要。这也说明在供应链里，各方的利益诉求并不一定相同。有些看上去挺不合理的东西，往往有其存在的原因。供应链经理的任务就是理解并巧妙满足这些需求，同时兼顾供应链的效率与公平。

实物、资金、信息流都最优很难实现，有时候就根本不可能。例如方案一要求财务部门每月人工调整营收，也意味着采购部门得花大力气管理、帮助供应商B，增加他们的工作量；方案二解决了财务问题，却增加了采购、计划和物流部门的工作量；方案三解决了计划问题，但采购、计划的工作量没减轻，却又带来财务问题，因而最不可行。那么，三流之间就得寻求妥协方案。于是供应链设计就成了部门之间、公司之间的角力场。

那么，什么样的供应链设计最好呢？那就是三流整合中，综合成本最低、综合效率最高的方案。很多时候很难决定是否成本最低、效率最高，那就得广泛参考各方意见，尽量权衡各方利益，凭经验选定方案了。这对供应链设计人员的资质、经历、对三条流的理解要求挺高。看上去挺战略层面的供应链设计，其实更多的是对细节的处理。

全球采购(上海)论坛暨第三届中美采购与供应链管理年会

Mon, 08 Sep 2008 06:37:14 +0800

全球采购（上海）论坛暨第三届中美采购与供应链管理年会将于2008年11月22-23日在上海复旦大学举办。中美两国作为世界上最大的发展中国家和发达国家，在引领全球经济的发展中具有举足轻重的地位。美国供应管理协会（ISM）是在全球采购与供应管理领域极负盛誉、具有广泛影响力的专业组织，中国物流与采购联合会是中国唯一一家面向物流与采购领域、具有权威性和影响力的行业社团组织。双方作为世界采购与供应管理联盟的重要国家代表携手合作，每年在中国和美国各举办一次的面向全球采购与供应管理领域的国际性会议，是以推动全球采购与供应管理发展为宗旨的一项国际盛会。

二十一世纪，国际上物流与采购的发展十分迅速，呈现出彼此融合成为供应链管理的重要趋势。在我国，物流产业地位已经确立，并进入了一个新的发展时期。但是中国的采购领域，尚处于发展的初级阶段。如何借鉴发达国家经验，建立中国的采购体系，特别是油价上涨、原材料成本上升、劳动力成本提高、人民币汇率上扬，原有的“低成本”优势正在逐渐消失的趋势下，中国作为“世界制造中心”、“采购中心”的地位能否持续下去，成本的压力对采购带来了哪些影响和挑战，这是我们必须深入研究的课题，也是促进我国采购体系不断完善的机遇。

在此，组委会谨代表中国物流与采购联合会和美国供应管理协会诚挚邀请您参加本届年会，与世界顶尖商务同行一起分享您独到的见解和卓越洞察力，把握未来世界发展趋势，一同展现全球采购与供应链管理的无限动力和魅力！期待您的热情参与和大力支持！

商祺！

中国物流与采购联合会（CFLP）
美国供应管理协会（ISM）
第三届中美采购与供应链管理年会组委会
采购沙龙论坛(http://groups.google.com/group/purchasersaloon)

采购沙龙论坛作为此次活动的特别支持机构，将全力支持中国物流与采购联合会办好此次盛会。现将个人参会及大会招商有关事项通知如下，并诚意邀请你届时出席此次会议。

一、会议主题：建设中国的采购体系

二、会议时间与地点
会议时间：2008年11月22日-23日会议地点：上海复旦大学

三、会议组织单位
主办单位：中国物流与采购联合会（CFLP）、美国供应管理协会（ISM）。
支持单位：国际采购与供应管理联盟（IFPSM）、中华人民共和国商务部、复旦大学管理学院。
承办单位：中国物流与采购联合会采购与供应链管理专业委员会。
媒体支持：搜狐财经（待定）。中央电视台、东方卫视、《中国企业家》、《财经》、《经济观察报》、《IT经理世界》。
特别支持：采购沙龙论坛(http://groups.google.com/group/purchasersaloon)

四：会议内容
11月22日上午　09：00—12：20 09：00—09：45 开幕式
主持人：中国物流与采购联合会副会长戴定一
致辞：中国物流与采购联合会陆江会长致辞
国际采购与供应管理联盟主席、美国供应管理协会首席执行总裁Paul Novak致辞
复旦大学管理学院院长陆雄文致辞

09：45—12：20 演讲主题：全球采购与供应链管理的发展
主持人：中国物流与采购联合会采购与供应链管理专业委员会主任胡大剑
议题一：全球采购与供应管理的发展
演讲主题：中国采购与供应管理发展的现状与趋势中国物流与采购联合会副会长戴定一
演讲主题：全球采购与供应管理面临的新趋势与特点美国供应管理协会首席执行官Paul Novak
演讲主题：欧洲采购与供应管理的发展业界专家
演讲主题：日本采购与供应管理的发展业界专家

12：20—13：50 自助午餐（企业交流） 11月22日下午 14：00—17：00
演讲主题：建设中国的采购与供应管理体系主持人：中国物流与采购联合会副会长戴定一
议题二：采购与供应管理框架体系
演讲主题：发达国家采购与供应管理的知识体系美国专家
演讲主题：采购评估体系的搭建上海睿文咨询公司
演讲主题：中国采购知识体系中的法律问题采购委专家
议题三：采购新策略主持人：中国物流与采购联合会采购与供应链管理专业委员会专家郝皓
演讲主题：新形势下的采购特点与创新 SONY高管
演讲主题：如何应对成本上升压力—在降低成本和保证持续供应上寻求平衡上海汽车集团高管
演讲主题：供应链创新与竞争模式整合业界专家

16：40—18：00 电视论坛“中美采购高端对话” (时间可另行安排)
第一财经《头脑风暴》现场录制
主持人：袁岳嘉宾: ISM高管及核心专家、上海睿文高管、中物联相关领导和专家。
18：00-20：00 晚宴 11月23日上午 09：00—12：00

议题四：迎接采购与供应管理的挑战
主持人：中国物流与采购联合会采购与供应链管理专业委员会首席顾问王大勇
演讲主题：企业采购管理的关键问题与对策麦肯锡咨询公司高管
演讲主题：建设高效的供应链 UPS高管
演讲主题：电子采购解决方案 Trading partner公司高管
演讲主题：服务采购的管理与实践爱立信公司采购高管

12：00 会议结束

（注：演讲题目与专家以会议最后公布为准）

五：主办单位及支持机构介绍

中国物流与采购联合会，是经国务院批准设立的中国第一家物流与采购行业社团组织，总部设在北京。联合会的主要任务是推动中国物流业的发展，完成政府委托交办事项。政府授予联合会外事、科技、行业统计和标准制修订等项职能。中国物流与采购联合会是亚太物流联盟和国际采购联盟的中国代表（理事单位），并与许多国家的同行有着广泛的联系与合作。

美国供应管理协会（the Institute for Supply Management , ISM）是全球最大、最权威的采购管理、供应管理、物流管理等领域的专业组织。ISM成立于1915年，其前身是美国采购管理协会（the National Associate of Purchasing Management，NAPM）, 它的目标是通过其长处，研究，推广活动和教育来引领供应管理职业。至今已有90年的历史。目前，ISM在全球75个国家共有180个分会，超过45000名会员，是全球采购与供应管理领域历史最悠久、规模最大、最受尊崇的供应管理领域专业协会之一。ISM每月公布的PMI（采购经理指数）及Report On Business (商业报告)是全球经济的重要指标，极具权威性，被所有财经机构及新闻媒体，包括路透社、美联社、中国中央电视台财经频道等广泛引用。

采购沙龙论坛创建于2006年5月,是一个由遍布于国内外各个级别的纯粹采购与供应链管理从业人员，业界专家和学者组成的非营利性专业组织。目前正式会员1000多名，该组织是采购与供应链管理专业人员之间的自愿互助，试图通过持续的探索和有价值的交流构建一个职业采购与供应链管理者不断精进的氛围，努力通过价值提升而最终提升采购与供应链管理在企业中的地位和发挥更大的作用，通过信息的交流,该组织致力于采购与供应链管理从业人员采购知识和经验的传播，采购技能的共同提高，以及赢得采购与供应链管理职业的尊敬。该组织中有众多会员已取得C.P.M , CIPS，CPIM，CPPM，CPP，CIP，ITC等采购与供应链管理等专业认证,该组织坚持：纯粹性，专业性，非盈利，高价值，学习型。

六、个人参会费用
截止到2008年9月8日为采购沙龙论坛会员的，报名参会费用：2000元/人（含资料费、演讲费、翻译费、场地费、餐费）。

非采购沙龙论坛会员收费：2500元/人（含资料费、演讲费、翻译费、场地费、餐费）。10月20日之前确认收费：2200元/人。10月20日之后报名参会收费：2500元/人。付款确认后,均会开立正式发票。

华南区个人参会联系人：谭先生 13760344824 　lionsun888@yahoo.com.cn
华北区个人参会联系人：孟先生 13831669988 　 2855236@sohu.com
华东区个人参会联系人：陶先生 13564069967 　 taomm7744@yahoo.com.cn
华西区个人参会联系人：柯先生 13981805198 　 kehua2008@126.com

点击此处下载报名表格。

【案例】采购中心，从何做起？

Fri, 05 Sep 2008 07:21:56 +0800

某公司下属下多家分公司，遍布全国。以前采用分散采购，即各子公司各管各采购。现在公司要求成立采购中心。

负责人以前未主导过采购方面的工作，但在该公司有数年工作经验，主管过生产计划，对采购材料比较熟悉；也做过营业部主管，财务很熟悉。他该如何从哪儿着手？采购中心的组织架构该如何建立？

行业日趋成熟、成本压力增大、经济不景气，都可能促使分散采购向集中采购过渡。本案例中的采购中心即为集中采购的一种。集中采购带来价格优惠，这是常理。但是，它往往要求用户部门做出改变，例如放弃熟悉的供应商、品牌等。而新的供应商有一定的磨合期，新的品牌可能没有以前的品牌好等，都会影响用户部门。所以集中采购不一定受欢迎，也在情理之中。当然，有些情况下，集中采购精简了供应商数量，选定全国或全球性供应商，选定一个或不多的几个供应商负责全国或全球供应，简化了供应商管理，也会为各分部、用户部门欣然接受。

但是，实施集中采购就如趟雷区，因为对供应商资源的控制往往是公司政治斗争的焦点。既得利益者会反对，不同部门的利益目标冲突，供应商整合初期的绩效欠佳，都让集中采购困难重重。这些问题的存在都有其合理性。例如分散采购下，各分部拥有供应商选择权，灵活度高，利于快速应变，是既得利益者。但是他们对成本压力往往没有总部感受地深。部门不同，目标也不同。例如设计部门需要反应速度快，以便更快地开发新产品，这样往往小公司胜过大公司；生产部门需要稳定的质量、交货，更倾向于大公司；采购部门更看重价格，而价格最低的公司往往既难满足设计部门的要求，也没法让生产部门高兴。好不容易整合了，整合后的供应商往往会因为生意量增加太多、学习曲线等达不到用户部门的期望，成为用户部门发泄不满、积怨的正当理由，不管是出自公事是私愤。于是集中采购就成了过街老鼠。

雷区难过，不单单难在排雷本身，最难的是知道地雷在哪里。很多集中采购项目，往往因为对现状了解不足，贸然出击，直奔着自己的目标去，例如节省成本，却忽略了用户部门的正当需要，结果不是死得很惨，就是不了了之。这就回到我以前的一篇文章：供应商整合，要解决问题，不能光制定政策。

所以，如果你不知道从哪里入手的话，先去问你的用户部门需要什么。相信有些员工会有出自私利的要求，更多的人则会把问题与希望坦承相告。假设这些需求都是正当的。如果没有这个假设，你八成又是在直奔自己的目标去了。人实在是太容易合理化自己的需求而低估别人的，所以即使是矫枉过正，也要强迫自己合理化别人的需求。一一把问题、需求列出来，不管是用户部门的还是总部的，然后看集中采购能否解决更多的问题，给公司带来更大的价值。要知道，不一定非要对任何东西都集中采购。很多集中采购项目的评估结果往往是维持现状。作为一个职业经理人，你要有勇气给上司坦陈数据与事实，建议取消某个集中采购的项目。如果一味迎合，我们就不配我们拿的那份工资。当然上司有否决的权利。如果你同意他的决策的话，你就得100%投入去执行，做到你能做的最好，阳奉阴违不是选择。

至于集中采购的组织架构，从来就没有定形，取决于要实现什么任务、公司的文化和整体组织结构。例如有的公司采用委员会的方式，由采购、设计、生产等关键部门组成委员会，就具体的采购项决定如何集中采购；有的公司则由采购额最大的那个分部承头，协调别的分部；有的公司则成立公司层面的集中采购部，把供应商选择、合同权全部收归公司层面，分公司只能有执行权。水无定形，法无定法，具体问题具体分析，切忌生搬硬套。

对于实施集中采购中的问题与解决方案，也请大家踊跃发言。

[案例] 整合后的供应商不降价

Mon, 18 Aug 2008 00:34:29 +0800

一位朋友在汽车三大巨头之一工作，负责电子类的产品采购，主要是该公司除了中国市场以外的其它地区采购（北美，欧洲等）。最近该公司一致推行资源整合政策，旨在采购和研发等都能资源整合，更好发展。

对于采购来说，就是精简供应商的数量，增加采购量。这策略不错。但与此同时，供应商也变得比较牛气一些。本来这些供应商已经是很大的国际性公司，加上现在这个政策，他们知道将来的生意无非就是他们几家，于是在谈判等方面，就比较棘手。比如说现在的年度降价，供应商准备了半年的时间，说给好好准备。结果来了中国以后，做的报告成了他们的诉苦大会（原材料上涨），只字不提降价。

现在的谈判陷入了一种莫名的冷战。由于时差的原因，更多的谈判都是通过邮件。现在供应商要么推迟回复，要么干脆不回。

处在这种困境下，该公司的采购经理不知如何是好。

大家有什么好办法，请共享。

行业老大的诅咒

Thu, 31 Jul 2008 16:21:55 +0800

几年前，听一位首席采购官说起自己的经历。他说自己一直在行业第二的公司做事，在供应商关系上，行业第二与行业第一做法往往大相径庭：后者大都更具侵略性，更独断专行，更倾向于霸王条款，因为他们的规模大，有规模优势；前者则相对更倾向于采取合作方式，协调解决问题，因为规模小，没法像后者一样独断（当然也有不少行业第二们采取更具侵略性的举措，因为他们想通过这种方式达到行业第一的目的）。

利用规模优势没什么错。但是，一旦规模优势成为工具箱里的唯一一把锤子，问题就来了：重锤之下，你会得到行业最好的价格，但没法得到行业第一的质量。拿汽车行业来说，通用汽车是行业老大，利用全球采购量第一的地位，屡屡挥动降价大锤，结果是价格是不错，但是一分钱一分货，质量也下来了。在总体上，通用汽车的质量比不过福特等，更不能与日本车相提并论。供应商如果有好技术，第一选择是日本车厂，第二是福特、克莱斯勒，第三才是通用。长期下来，很难保证通用汽车在技术开发上领先。要知道，只有价格优势，没有质量、技术优势，时间长了，就没法保持行业第一的地位。失去了行业第一的位置，行业老大们就更没有优势，从而彻底败落。我想，这就是行业老大的诅咒吧。

由行业老大位置带来的霸气，如果跟他们的员工接触，你会感受到的。对行业第一的自信无可厚非，但是自信到傲慢，就是问题的开始。正是因为傲慢，才使规模优势成为工具箱里的唯一一把工具，成为很多问题的根源。强势做法不是解决问题，而是把问题推到供应商或者分销商那里去了。在供应链与供应链的竞争时代，这意味着供应链的问题照旧，或者更严重，你这个供应链自然没法跟别的供应链竞争，行业老大的败落就顺理成章。

所以，从采购与供应管理来看，行业老大很难做到行业最好。例如在汽车行业，福特和克莱斯勒都得过美国《采购》杂志的采购金牌，即年度美国公司采购做得最好，但通用则从来没上过榜，估计连候选名单都没上过。从职业发展来说，尽管没有统计数字，总觉得行业老大们培养出来的人刚猛有余，柔韧不足；傲慢过头，谦卑不足。所以，对于那些职业初始的人，选择行业老二未必是件坏事，因为往往能从这样的公司学到协作与解决问题。

北京座谈

Wed, 30 Jul 2008 17:57:48 +0800

应采购沙龙等邀请，我计划于8月9日到北京，就美国采购与供应管理的现状及发展与大家交流。

如果感兴趣，请参加。详细内容附后。

我在上海、深圳有类似的活动。

主题：美国采购与供应管理的现状及发展前景
时间：8/9 上午9:00-下午13:30
地点：廊坊市西外环翡翠湾生态餐厅电话：0316-2131299
联系人：何浩（手机：13911139651）、孟庆伦（手机：13831669988

日程
9:00-9:30:会员互相介绍，认识
9:30-11:30：美国采购与供应链管理的现状及发展前景
11:30-12:15: 廊坊市海翔印刷包装集团介绍公司概况及包装/印刷材料知识
12:15-13:30 午餐及自由交流
13:30：结束

交通：车辆的安排视报名情况由本次活动的组委会（老何，小孟，老曲）负责组织安排，尽量保证大家能一起出发，一起到达，一起返回。

费用：活动费用暂定50元/人（限京津地区的会员）。非采购沙龙会员及特邀嘉宾参会费用200元/人。此费用包括交通费，午餐费以及会议所需的一切费用。其他城市的华北区会员如参加请单独联系何浩确定费用及行程。

本次活动得到廊坊市海翔印刷包装集团及赞助商代表孟宪强先生（HP:13521756363)的大力赞助，借此机会对廊坊市海翔印刷包装集团及赞助商代表孟宪强先生表示感谢并对为促成此事奔波劳累的孟庆伦（小孟）会员道一声，辛苦了，并代表采购沙龙华北区全体会员感谢你的付出！

深圳座谈

Sun, 20 Jul 2008 06:05:28 +0800

我计划在7月份回国，先到上海，再到深圳，然后到北京。

感谢“采购沙龙”、MFG.com、中国采购与物流管理联合会等的邀请和帮助，我将在上述三个城市参加他们主办的交流座谈会，与大家探讨采购与供应管理在美国的发展和现状。届时还有多位同仁就多个主题做精彩演讲。如果感兴趣的话，请参加。

深圳站报告详细内容见下文及海报。

我的主题：美国采购与供应管理发展与现状

世纪之交见证了美国采购与供应管理发展的几大里程碑：为适应采购职责的延伸，美国采购管理协会改名为供应管理协会，标志着采购不只是局限于采购本身，而且覆盖运输、物流、库存、风险、全成本管理；首席采购官正式跻身首席执行官、首席财务官、首席运营官的行列，标志着采购在公司管理层地位的显著提升；美国《采购》杂志的年度金牌得主一改由多量少种行业如汽车、家电垄断的局面，数度由多种少量公司获得，例如联合信息 (1997，后并入霍尼韦尔)、AMR (1998，美国航空的母公司)、Cessna（2003）、罗克韦尔柯林斯（2005）、联合技术（2006），标志着采购与供应管理在多种少量行业日趋成熟。

这些都反映了采购在美国历经百年发展，从一个没人愿去的打杂机构成为关系公司存亡的战略机构；从询价、下单、围绕订单转的“小采购”成为为管理供应商、供应链的“大采购”；从在传统行业举足轻重到在高科技行业博得一席之地。

他山之石，可以攻玉。采购在美国走过的路，就是在中国要走的或正在走的。下一个焦点是什么？供应商整合、集中采购，还是全球采购？采购职业人怎样规划职业生涯才能以不变应万变？

地点：上深圳波鸿酒店深圳南山区华侨城西街10号三楼第三会议室

时间：8月2日下午

主办方：全球制造业在线MFG.com；“采购沙龙”网上论坛

协办单位：深圳市时代方略管理顾问有限公司

支持单位：中国物流与采购联合会采购与供应链管理专业委员会

其他主讲人

李岭，1984年毕业于中国纺织大学机械工程系，1993年开始加入美商瑞利有限公司任资深工程师，1997年加入英特尔公司任系统材料工程师。英特尔公司IPO大中华区上海团队主管。2000年任英特尔全球物料部集成电路封装外包运营经理。2006年任英特尔渠道事业部新兴市场化第三方供应经理。现任MFG亚太采购商服务总监。他将就高效采购与资源优化给大家带来精彩的演讲。

程晓华，集成供应链管理与库存控制专家，一个真正从国际制造业成长起来的集成供应链管理与库存控制专家，集成供应链（ISC）业务流程审核与绩效、风险评估专家，程晓华制造业库存控制技术研究室首席咨询师，中国企业联合会特聘教授, 国内外多家著名管理咨询公司、ERP咨询公司、物流公司、制造企业高级顾问，原IBM MD高级供应链管理经理；十多年国际制造业从业背景，曾经在韩国大宇重工业、美国顿汉布什空调、IBM微电子事业部（MD）、欧洲ELCOTEQ电子等著名企业担任计划主管、采购与物流经理、高级物料经理、需求与供应链管理经理等高级职务；现为伟创力手机事业部供应链管理总监,熟悉SAP、BAAN等高端ERP软件；哈尔滨科技大学机械工程工学学士（双专业）、北京大学光华管理学院MBA（结业）。他将就制造业的库存控制展开阐述。

报名方式
联系人：谭联双先生
联系方式：lionsun888@yahoo.com.cn

请在报名邮件中注明主题为“8月2日活动报名”。报名时需在邮件中注明你的姓名，手机号码，联系邮箱，是否是采购沙龙成员至少四项内容。
手机短信报名：13922953642(Dongguan:Public); 13760344824(Shenzhen:Personal) 也请注明你的姓名，联系邮箱，至少二项内容。

报名截止日期为7月29日。

收费标准：主办方及支持方会员及特特邀嘉宾免费。
非以上会员将收取费用200元/位，在当天签到时支付。

这里是深圳活动的海报。