老骥BLOG

欲望和需求

laoji#126.com(老骥) — Sun, 07 Sep 2008 23:06:29 +0800

最近和几个同行朋友交流品茗的营销，大家认为品茗的营销有一定创新，但说着说着就有点偏题，我称之为误读了品茗营销。当然，通过交流，达成了共识。

顺便整点消费心理学的常识：

欲望是感性的，需求是理性的。
一个需求可以成为一个欲望，一个欲望却不一定是一个需求。
客户购买产品，是为了满足欲望还是需求？
我们在推销产品时，优先选择满足欲望还是满足需求？
产品演示会一定是为了满足客户的欲望而不是需求！

如何让客户感受获得利益和减少了损失？哪些感性因素是我们可以做文章的？比如解决下面感性问题：

不急切
没有钱
不信任
不感兴趣
不想要
不需要

这样说，好理解了吧？

重新思考流程和制度

laoji#126.com(老骥) — Wed, 27 Aug 2008 21:18:56 +0800

说起来惭愧，学了7年管理学，到今天还在重新认识制度和流程的关系。

流程是河道，制度是堤坝，流程管理是疏浚，制度建设是筑坝。

流程是制度建设的一部分，但大部分时候，我们将两者混为一谈。

兴趣激励法及一二三

laoji#126.com(老骥) — Sun, 10 Aug 2008 20:05:19 +0800

女儿在幼儿园吃饭总是被表扬，表现非常好，回家基本不自己吃饭，她奶奶每天晚上都要为喂饭的事情追着她练3000米跑。那天，乐乐同学再次表示了她坚决不吃晚饭的决心，并一再表示要生气了，都拿她没办法，她自顾地玩她的卡片，卡片是各个国家的国旗和一些常见标识，玩的兴趣盎然。

灵机一动，我对她说，“乐乐，你找找看中国的国旗，找到的话，就奖励你吃一口饭”，一边故意大声对她奶奶说如果乐乐找不到，就不要给她吃。显然，她很快就“赢得”了一口饭，并马上告诉我，她找到了日本小坏蛋的国旗，又赢得了第二口饭。

将任务和兴趣结合起来，这么简单的道理，可能我们都做得不够好。

我们经常说业务人员流动率高，为什么当初招聘进来哭死哭活要做业务的员工，在工作有了一定积累，基本熟悉和掌握了业务技能后，反而容易流失呢？我曾经介绍过业务人员的情绪曲线，即一个业务人员最多一个月一定要得到一次正式的激励，否则就容易在情绪的低谷出不来，最终影响绩效甚至迷失方向。如何激励业务人员？兴趣激励法可能是一个很好的选择，一个人保持对一件事持续的兴趣是不可能的，作为上级主管应该变着法子调动员工对工作的兴趣。具体的方式多种多样，比如：

客观表扬和肯定，特别是对一些细节进行表扬，避免笼统的评价，比如你真厉害。
指出员工的不足，帮助员工找到改进工作的方向，避免员工感觉销售工作没技术含量。
适时调动岗位，或增加工作内容，或提拔，但事实上我们经常不舍得调动一个对区域客户很熟悉的业务人员。
多听员工的反馈，征求员工的意见建议，让他有参与感。
指定一件不是他职责范围内但他有兴趣的事情，让他做，哪怕只是为了让他“玩”一下。
群体激励，内部竞赛。
……

PS：李继刚不同的是，每当圆圆同学不吃饭，他只需要转过头，看她一眼，就可以了，这种无招胜有招的能力不是每个人都有的，所以还是要因人而异。

抽象否定，具体肯定

laoji#126.com(老骥) — Thu, 31 Jul 2008 14:32:13 +0800

我们的认识和既有观念往往会欺骗我们，所以我们经常会对一件事情妄下结论，也就是凭印象得出来的结论，问题在于，大部分时候我们自己还很相信自己的印象和判断。评价一个人也一样，我们往往言之凿凿说谁谁谁不行，其实多半也是印象和感觉。

抽象的否定是形而上学的，道理很简单，还是要重视。

下面是别人做的一个调查党员先锋作用的案例：

上午，作者到一个厂调查党员的先锋带头作用，问副书记先到了一家生产电子元件的50多人的小企业。接待我的是不到四十岁的政工干事、党支部副书记。于是我问他答地开始了调查。

“现在党员的先锋作用怎么样？”

“可别提了，完了！”

“怎么会完了呢？”

“都不起作用啊！”

“你们有多少党员？”

“共有七名党员。”

“你算一个吧？”

“当然！不的话，我能是支部副书记吗？”

“哪你起不起作用啊？”

他楞了一会儿说道：“我还是能够起作用的！”

“你们厂长呢？是党员吗？”

“是，他的作用比我好！”

“挺谦虚，还能进步。哪会计、工会主席呢…..”

问到一个，他都思考一会，然后回答表现很好。说明不是在对付我。七个党员都在领导和组织岗位上。

“他们是不是比职工干得差，比如，天天不劳动，溜溜达达当甩手掌柜的！”

“不不不，都在第一线，都是兼职的，天天干活，你要是不来啊，我也在干活。”

“哪就是说没有不起作用的了！”

“没有、没有，一个也没有！要不是我们党员在这支撑者，这个厂子早就他妈的黄铺了！”

“没撒谎？”

“绝对没有！”

“哪你一开始都不起作用的结论是从什么地方的出来的呢？”

他开始扰头，自言自语地说“是啊，从哪里得出的呢？”

“是不是你们没有董存瑞、黄继光厉害！”

“不能那么比！不能那么比啊！”

我笑了笑，就告辞了。

趋同及其相似现象

laoji#126.com(老骥) — Tue, 29 Jul 2008 18:00:35 +0800

首先说说什么是群体压力，群体压力是群体对其成员的一种影响力。当群体成员的思想或行为与群体意见或规范发生冲突时，成员为了保持与群体的关系而需要遵守群体意见或规范时所感受到的一种无形的心理压力，它使成员倾向于作出为群体所接受的或认可的反应。

再说说趋同心理，趋同心理就是心理学中的从众心理。指个人的观念或行为由于群体的引导和压力而产生的一种合群倾向，这种心理使得个体产生放弃自己与群体意见或规范相抵触的意识倾向，作出与自己本来意愿相反的行为，向与多数人相一致的方向变化的现象。

我们在市场上，不断运用、利用客户的趋同心理（从众心理）和群体压力理论，但往往忽视了内部管理的趋同性。

经理小张新官上任，积极采取了一系列管理举措，这些举措里面当然有一些不符合下属们既有“习惯”的，下属小王开始抵制，下属小李执行的比较好，但也有一些微词，下属小刘默默的做，没有说什么，虽然心里还是向往“自由”的昨天。

有一天，小张心情不好，因为小王在会议上公开对着干，小张气不过开始批评，并表示，如果再不改正，就走人。

这次会后，小张也没放在心上，渐渐发现下属们公开的抱怨少了，并且他们很团结，包括之前关系不是很好的小王和小刘之间，也变得很友好，他很高兴。在讨论业务问题的时候，几位下属观点往往也出奇的一致。

三个月后，小王、小刘提出离职，问小李，小李说不清楚。

这个案例给我们的启示不用我多说了，有几点：

不要试图在会议上批评个体，杀一儆百的事情在企业里做不得。
不要逼着下属团结起来。
个体沟通很重要，不要孤立随众的下属，比如小刘。
……

注：案例纯属虚构。

咱家

laoji#126.com(老骥) — Sun, 20 Jul 2008 01:29:34 +0800

装修已经基本结束，才去看家具，很仓促。上午和继刚同志一起，计划去顾家，算是慕名而去，结果找错了地方，无功而返。114同学提供的3个电话号码，两个没人接，还不停的用中英文播放广告，一个是传真，印象极差。下午还是去了，进门就看到几个没有休息好的接待员，搭拉着脑袋站在展示厅，见我们进来，其中一位漠无表情的跟在我们后面。余世维老师说，看厕所可以知管理，我正好有需要，就问身边的服务员，服务员思考良久，说在二楼，上二楼，问服务员，说在前面，终于经过努力，找到了洗手间，它隐藏得非常好。出了洗手间，从二楼走到一楼，服务员三三两两，都祟祟状。没有认真看沙发，拉着夫人出了著名的顾家工艺的展厅大门。

就近去了华东家具城，计划看曲美，曾经看过，基本有想法。因为要过马路，领导说顺便看看别的，进了一家叫“意风”的展厅，北京的公司，服务员礼节性的给倒了杯水，说不用，就一直端着，走走感觉不错，视线范围内总能聚焦，不像有些展厅，让你无法取景，不知道重点在哪里，这是第一印象。脚也有点酸，顺便试坐一下，服务员开始说话，问“咱们家是三口之家呀，还是有老人啊？”，“沙发对咱们来说，主要是坐着舒服嘛，像咱们年轻人，比较随意一点，喜欢有些变化对吗？”，“你看咱们这个沙发是可以随意组合的，如果有朋友来，你可以……如果回家累了，可以……特别是像咱们有老人的，这个……”，“咱们卖沙发是个体力活，不管你买不买咱们的沙发，你到咱家来了，我是一定要给你介绍一下沙发里面的学问的，光看外表还不够，你看……”，不时掀起沙发让我们看，介绍得似乎非常专业，虽然我知道，每个品牌都会这么说，但关键是领导当真了呀。

其间，适时的走开去倒水，或者去拿面料样本，好让我和领导商量。在款式上我和领导有些不同看法，服务员很机灵的圆场，不时表示支持领导的眼光，领导对其极满意，我想这事基本没我什么事了。

看了差不多，又到别的展厅去看看其它家具，回去定单的时候，几个小时过去了，快下班，看到一位主管模样的姐姐正在给大家培训，见我们过去，马上停下来，去叫之前和我们接触的服务员（我们此前去的时候有七八个顾客，这位主管眼睛真毒），中间涉及交货时间和优惠的问题，具体不描述了，教科书上合理的招数，都用了，而且用的非常自然。最后，经过主管的努力，服务员告诉我们可以在8月底交货，也做了适当优惠。

我去取车，领导拿着把伞，上车后告诉我，刚刚那位服务员小姑娘是个实习生，伞是因为有点小雨，她赶出来送的。我从销售专业角度给她分析了一下，说都是为了做生意，服务太好你看还不好意思砍价了吧，领导表示认同。

路上领导向我介绍，说服务员今年22岁，男朋友在北京，自己是学设计的，这个月13号做出了第一笔业务……

回到家，领导说，“要不明天再去看看她们的床和衣柜？”

PS：该公司在展厅布置、文化建设、销售培训方面还有很多细节值得学习，有兴趣的去感受一下。比如：做前，行动第一，方法第二；做中，效率第一，完美第二；做后，结果第一，借口第二等等。所有的服务员，经常会说咱家怎么怎么样，而不是我们店怎么怎么样。

强化理论，一个培养女儿习惯的有趣案例

laoji#126.com(老骥) — Tue, 08 Jul 2008 21:22:23 +0800

乐乐同学39个月，胃口一直比较好，所以已经110cm，问题是太能吃冷东西，每天要喝4瓶（盒）饮料，要吃两根以上冷饮，很担心她的胃能不能吃得消。为了让她克制少吃点冷冻零食，废了不少心思，软硬兼施，没有太多效果，因为说到的要求基本执行不下去（她奶奶带她）。

最近，买蒙牛酸酸乳，我在箱底划了24道竖线，每两个竖线用一个框框起来，然后跟她说，每天只能喝两盒，早上一盒，晚上一盒，每拿一盒，要划掉一条竖线，如果一天超过两盒，就再不买零食了。第一天，没有问题，第二天开始，从下午4点半到晚上9点半5个小时，一盒怎么可能够？无法控制了，“再不买零食”的威胁对她来说太遥远，看来负强化失败。

改变思路，对她说，如果每天只喝两盒，第二天下班的时候，就给她买一支雪糕。除周末的时候放松要求，基本能坚持。有一天实在馋得不行，她也不去多拿，而是从她妈妈那里“偷”了一盒纯牛奶喝，效果显著。看来这种正强化是有效的，更能满足她的需求。

强化理论背景知识：管理者可以通过三种方式来激励和抑制被管理者特定行为的发生频率。第一种是正强化，即对特定行为给予奖励，从而刺激此类行为的重复发生。第二种是负强化，即通过对特定行为给予惩罚或使其遭受损失，从而抑制其重复发生。第三种是自然消退。即对某些行为既不予以奖励、也不予以处罚，而是采取忽视的态度，久而久之该种行为将因为缺少反馈而最终自然消失。

品茗算量软件将免费进行到底

laoji#126.com(老骥) — Thu, 12 Jun 2008 16:38:59 +0800

品茗算量、钢筋软件自07年7月上市发布以来，已累计销售12000余套，作为后起之秀，取得了一定的成绩，钢筋软件应用情况较好，算量软件应用情况相对差一些，但作为一种市场策略，品茗算量软件免费赠送收培训费的模式，打击了对手，巩固了自己的市场地位，取得了很好的综合效益。

7月份品茗新版即将上市发布，年内还将实现算量、钢筋数据的完全整合，在产品功能和性能层面，将达到同类产品的先进水平；在产品整体成熟度上，将达到完全可用、实用的水平。

目前品茗算量软件在很多区域还没有合适的代理商，为了有效拓展市场，作为“后来者”必须以创新的模式取胜，为此，我们将针对部分同行推出品茗算量、钢筋软件免费代理计划，无需任何成本即可代理品茗算量软件（软件免费，并且不存在后续收费限制，即为现在销售的正常产品）。哪些公司符合免费代理条件？主要是目前正在代理同类产品的销售商，具体可与品茗造价软件公司渠道部孙小姐联系，电话：0571-88259401-823，申请时间：即日起至2008年7月7日。

品茗算量、钢筋软件应用案例集正在编写中，将展示100多个用户实际工程案例，介绍品茗算量、钢筋软件的应用技巧，案例集拟定价10元/本。

work at internet

laoji#126.com(老骥) — Mon, 09 Jun 2008 22:41:30 +0800

最早用Google搜索是一位校友的推荐，好像是02-03年的光景，现在基本Google和百度对半；后来王新腾推荐用了gmail，一直至今，主要是没有广告而且垃圾邮件过滤功能非常强大；07年的时候用了google calendar日历服务，公司现在也用这个服务做培训日历；渠道大会的时候，用Google picasaweb发布照片；不久前发现一直没有改进的google reader也有一些改进，现在看文章基本用Google的阅读器（reader），很方便。随着Google docs文档的逐步成熟，相信越来越多的人会Googler。

盖茨先生即将正式退休，Google离Microsoft越来越近了。

插播广告：品茗算量软件新版即将发布，年内还将实现算量、钢筋数据完全整合，敬请期待。

结果好与感觉好

laoji#126.com(老骥) — Wed, 04 Jun 2008 23:47:18 +0800

程社明说：企业的事，结果好才算好，在结果好的基础上找感觉好；家里的事，感觉好就是好，在感觉好的基础上找结果好。

对于知识型员工感觉好与职业化哪个更重要，如何看待创造性劳动，如何满足知识型员工的需求？满意度≠忠诚度。

创业型企业进入稳定业务轨道后，成为阶段性定型企业，创业活动转为管理活动，重拾创业精神与夯实管理基础，哪个更为重要？

几个管理基础概念和名词：组织结构、管理幅度、管理职能、岗位职责、绩效考评……理念和口号可以激励一时，科学管理才能保障持续。

要重拾这些基本的管理原理！