产品设计 - ITFeed

工具型网站首页的设计思考

腾讯CDC — Mon, 20 Feb 2012 11:32:25 +0800

什么是工具型网站
我们先从wikipedia上了解三组概念：
工具：是指能够方便人们完成工作的器具。
application：用来帮助用户完成某个单独的或是一组相关的工作的计算机软件。
web application：指通过使用Web和Web浏览器技术，跨越网络完成一个或多个任务的应用程序，通常需要使用Web浏览器。
由此可见，应用就是计算机领域的工具，工具型网站可定义为承载了一个或多个网页应用的网站。它专注于让用户完成一系列的任务，如注册、支付等。

首页的用户需求
首页的用户大体说来可分为三类：不了解的新用户、有兴趣的新用户、老用户。
对于新用户而言，他们势必会问到这些问题：
我在这能做些什么？
这个网站能提供哪些对我很重要的东西？
对于已经有兴趣的用户也会有些其他的疑问：
我应该怎么开始？
我是否必须注册？如果是，应该怎样注册？
总得来说，首页应该解答新用户的疑惑并且帮助他们找到功能的入口；而对于老用户，则需要更明显、快捷的登录入口。

首页的目标
《designing for the social web》一书将用户的使用分为几个步骤：不了解——感兴趣——第一次使用——常规使用——有情感。而首页对于前面三个步骤至关重要！

这样看来，首页有两个目标：
1. 让不了解的用户了解网站并产生兴趣，最终促成用户使用。
2. 让有兴趣的用户尽快开始使用。

首页的设计
在实际工作中我们会碰到几种不同类型的工具型网站，针对其网站内容的不同，其首页的表现形式也大不一样。

集中应用型
这类网站本质上是一组或者多组web app，功能多且相对简单，不会产生大量用户数据。
1. 核心结构
将使用最多的功能展示在首页对于用户来说就是最快的入口。用户通过logo、 banner、网站声明等了解网站性质，然后就是找到自己要的功能。
2. 注册/登录模块
因为用户不想分散精力去记起用户名和密码，或者是他们太专注在自己要做的事情上，原则上只在必要时才让用户登录。但如果大部分功能都需要先登录，那么在首页直接展示登录表单是有必要的。
3. 案例
58同城
有两级目录：城市目录、功能目录。用户通过这两级目录很容易找到想要的功能。但使用这些功能大都不用注册，所以首页并没有明显的登录模块。

腾讯充值中心
首页的核心模块依旧在目录结构，用户由此了解网站主要业务以及如何开始自己的任务。

去除一些运营性需求，可以得到一个更加纯粹的充值网站：

数据管理型
这类网站本质上一个大的web app。功能流程复杂，会产生大量数据，往往承载了强大的数据管理功能。
核心框架
为了方便用户掌控及管理自己创建的内容，首页的策略一般会先引导用户创建账户或下载客户端（下载客户端的下一步也是注册），然后再开始任务。为了说服用户开始任务，它一般会包括以下几个模块：
价值声明：说明网站提供的功能及意义，快速打消访问者疑虑。

投入产出：告诉用户能得到什么，使访问者对产品的使用有预期，并建立信心。

视频介绍：让用户快速全面地了解网站。

权威推荐/典型用户：让用户产生同理心，增强对产品的信赖。

行动号召：当访问者产生兴趣时，适时地让他们开始使用。

这些模块其实分三个等级层层深入地说服用户使用产品：

尽管列出了这些模块，但实际情况中并不都必要，最终得看用户对产品的信心。Evernote在等级一就能说服用户，dropbox的页面则只有一个视频介绍。
1. 注册/登录模块
这类网站注册和登录模块都非常重要，一方面已注册用户数一般远远大于新用户数，另一方面首页很大一部分程度是为了注册的，老用户有固定的入口即可。但在首页我们需要强调哪一个？
这个问题更多地取决于产品的商业目标。受产品策略的影响，同样是拥有大量已注册用户且用户登录频繁的产品，gmail的首页强调登录，而facebook的首页则强调注册。我们也看到115网盘和华为网盘的首页明显就不同：

但无论如何，登录模块最好不要跳转页面，否则会增加老用户的操作成本。
2. 案例
mailchimp
首页包含价值声明、投入产出、视频介绍、典型用户、行动号召等模块，极力说服用户开始使用产品。

独立操作型
这类网站往往是一个几步就能完成任务的小型web app。
1. 核心框架
往往只有几个简单的控件和操作说明就能完成任务。由于使用成本不高，用户也会很乐于尝试使用。
2. 注册/登录
这类网站一般不需要注册或是简单的注册，也可以将注册需要的内容贯穿在任务操作中从而摒弃注册模块。
3. 案例
Minus
用户进入页面后能很快理解这是个分享类网站，只要将图片拖入到网页中并填写资料即可开始使用。

Senduit
简单的步骤指引告诉用户网站的功能和操作方式，使用时无需注册。

结语
网站的首页需要回答用户一些非常重要的问题，才能让新用户愿意使用我们的产品。
本文主要探讨了工具类网站首页的设计目标以及三种设计框架。而在实际项目中还需对更具体的场景进行分析、考虑运营性的需求、对单个模块的交互进行推敲，最终才能得到一个能吸引用户、留住用户的有效首页。

(本文出自腾讯CDC博客: http://cdc.tencent.com/?p=5220)

如何处理创业元老及空降兵融合的问题?

修泽 — Sun, 19 Feb 2012 22:34:03 +0800

　　创业难守业更难，中国的很多企业，在刚刚创业后不多时就走入了下坡路,往往过不去的坎归根结底是企业人才危机周期，导致企业无论从专业还是从管理都不能与时俱进，这些企业的寿命大多在5-8年，很多迅速陨落的优秀民营企业也就是我们所说的私人企业。那么据了解经过HR专家最新的研究成果表明，企业人才危机在很大程度上制约着企业的发展，在某种程度上决定着企业的兴衰。企业人才危机能够从根本上影响企业发展的生命周期，如果不能妥善解决这一点，即使有完美的产品和有效的组织，有创业艰辛的发展背景及漂亮的企业文化，即使经营者有很强的个人魅力，也仅能形成短暂的辉煌，很难获得可持续发展。
　　本人是到家族式小型公司工作过三个月的时间，到任前曾经在原公司高层职位，空降兵经历是自己亲身体验过程，所以选择此题目作为论文题目是有感而发。下面也是针对创业元老及空降兵的现实状况及处理剖析。这家企业和大多数企业的发展轨迹是相同的，都是想从艰辛创业后→规范期→制度期→企业文化期，苦于人才缺少又想在最短的时间内将规范期直接跨越到企业文化期，像正规企业称号突进！
　　这些企业都是在规范期像制度期转型的阶段需要使用大批中高级管理人才，创业初期一起辛苦打天下的创业元老，就会被提拔到中高级管理岗位，俗称为“低高配置”阶段，就是说创业元老未必是管理或专业人才，但是特殊的身份使之提升到高管职位。管理学中的彼德原理（注解①）指出：管理人员将最终被提拔到不胜任的职位为止。由于很多被提拔到中高级职位的创业元老并不一定具备团队管理能力，低级人员就职高位对一个成长中的企业危害十分巨大，无论从营业收入、利润、企业管理、企业竞争力等等都开始出现下降，企业战略会出现虚谈。
　　那么，很多企业经营者为了企业能够获得更大的发展，一方面给创业元老以触动，跟上企业前进的脚步强制中高级人员去参加各种学习进修，跟不上发展者只能面临淘汰；另一方面，努力吸收空降兵来充实管理层，只有这样做企业将有可能在某种程度上尽最大可能改善人才危机。
　　但是，同时创业元老及空降兵融合就成为企业经营者的不易之事,需要企业经营者下一些功夫，要安抚好企业原有人员的不满情绪，避免发出“卸磨杀驴”的牢骚，又要避免空降兵之前良好的背景致使导致高傲，且不能很快融入企业就被扼杀。如何解决两者融合的问题摆在企业经营者的面前，创业元老们如何提高才能不掉队？空降兵如何改变自己去适用公司的环境？将作为企业经营者的重中之重。只有化解这些矛盾，将矛盾统一保证后院无火，企业发展真正以团队的姿态无论在蓝海战役还是红海战役当中我想都会有很大的胜算！
　　首先，与企业一起走过来的功臣，他们中间很多人的管理方法和处事方式已经不能适应公司的快速发展了，其实是很多度过创业期、走向发展期的企业所面临的问题。根据创业元老们的不同情况，HR可以有以下几种应对方式：
　　第一种，重用可以胜任更高职位的创业元老。创业元老的很多问题点，本质上是个人发展速度不能跟上企业发展速度所引发的问题。但我们也并不排除，有一部分创业元老可以与企业同步成长。对于这些人，企业当然希望他们能够继续在当前的岗位、或更高的岗位上继续奋斗。这类创业元老将能够高姿态与空降兵和平相处，亦可作为空降兵的坚实后盾，培养储备人才。
　　第二种，给当前不可以胜任、但是有潜力的创业元老深造机会。但这点说来容易，实际操作并不简单。企业的创业元老们对深造也不是完全的接受：搞技术的实战出身的人自视甚高、看不起理论，总是想当初如何如何……在这个过程中，需要企业HR做很多沟通工作，甚至是用强制手段安排培训和学习同时安排考试用分数与薪资挂钩，或使用多种多样的深造方式给以不同方位的培养，以提升创业元老们的工作能力。这类创业元老与空降兵务必职责分清，避免文化背景的不同而导致在处理工作中由于意见不同而产生矛盾，出现企业不和谐的音符。此类人群属于如何融合的重要沟通和关注重点。
　　第三种，对待不能胜任、没有潜力但是年龄较大，还比较踏实的创业元老，随着企业的发展，可以成立一些部门或是委员会，由第三种创业元老去任职也就是挂职做个顾问之类。本质上就是：企业承认创业元老的历史贡献，给予物质补偿，但是创业元老不在企业里担任重要角色。但是创业元老们由一线调到二线，肯定心里会有些不平衡，HR最重要的是在这个过程多多的请老板出面给予沟通与安慰。培养创业元老们的接班人，实现权力和责任的转移。所以是“削”而不是“割”。此类开创元老务必请空降兵尊重，并尽全力成为他们的“徒弟”，从而成为某种意义上的“被培养”的对象。尽快了解公司的发展历程及特殊背景，以利驾驭创业元老原高层职位。
　　第四种，那些不能胜任、没有潜力而且还不踏实的人是最令企业头疼的。对于这类人，如果其行为确实已经影响了企业正常的管理，那么当断则断。这可以是“兔死狗烹、卸磨杀驴”；也可以说是“王子犯法与庶民同罪”，借机使其离开企业。注解②酒与污水定律在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。所以一定要及时清理。而其中的关键也就在于处理的时机以及舆论的引导。尤其避免此类创业元老与空降兵发生争执，影响空降兵的工作，制造不必要的工作阻力及心理压力影响。此类创业元老需要企业经营者强硬的态度，使其尽快离开公司。
　　HR通过上述四种方法对开创元老进行了安置以及如何让空降兵与其做好沟通等的分析，及告知如何使空降兵与企业创业元老找到最佳的配合切入点，以及要注意的危险对象避免矛盾发生。能够换位思考、感同身受就显得非常的重要了。
　　对于空降兵到企业的一些表现及对企业的要求，我也做了一些总结，做为感受分享。
　　第一，空降兵到企业不久后才发现老板并不像在请他们到公司来的时候那么重视他们了，但是他们大都是原来公司的高职人员，又曾经经过企业老板多次沟通、“挖角”、通过猎头等等方式，这对希望长期受到重视的空降兵来说无疑是很难以接受的现实，久而久之，他会心生疑问及反感，感觉到企业不正规甚至怀疑领导是一位喜欢撒谎的人，工作不能投入、更不能为企业经营者设身处地的考虑如何发展等等了。那么空降兵最终选择的路就是离开。
　　解决方式建议：建立领导行为，企业经营者可以根据追随理论（注解③），以个人魅力逐渐建立良好的桥梁，避免短时间接触的印象急转直下，从而使空降兵达到牺牲小我而做到为公司的大我努力奋斗。
　　第二，有很多事情处理方面民营企业（私企）与空降兵过去所在的企业不一致，而空降兵已经接受了过去企业的行事方式，而且认为那种方式才是对的，在大脑中已经形成固定思维模式。比如，来自外企的空降兵就很习惯于规范的管理方式，什么事情都有规定、有制度，但到了民营企业（私企）以后，发现什么事情都没有规定，或者有规定也不去执行。所以混乱、内斗、排外等等的事情都显现出来，让企业经营者困扰经常在小事情方面绊住脚。空降兵不是与企业一起走过来的，不知道这种状况有它的历史背景，对这种情况缺乏心理上的理解，所以他会开始对企业的做事方式不满意，在看到短期内无改变可能的情况下，他开始抱怨和指责，而这种抱怨和指责并不能解决问题，只能带来企业老总和原来员工对空降兵的不满和疏远。这样下去，换来的只有双方分手的结局。
　　其实，空降兵与企业的文化融合，空降兵要改变自己去适用公司的文化，而不是倒过来。我好几次与企业空降兵交谈时，听到他们口口声声“我们原来的企业怎样”，他们所指的企业是他们过去曾经任职的企业，而他们到现在的企业已经半年多了。人要改变自己是困难的，对于很多处处强调自我为中心的空降兵来说，改变自己适用企业也是一个巨大的心理障碍。
　　第三，空降兵缺乏解决新公司当中的新问题能力，空降兵一般在过往的经历中取得了辉煌的业绩，表现出突出的才能。但这并不意味着空降兵在新的岗位上，能够得心应手，游刃有余。其实，对于大多数空降兵来说，尽管以前有很不错的表现，但到一家新的公司以后，也是一个新手。新公司的行业情况、市场情况、产品情况、人员情况、管理情况等等，对于空降兵来说都是陌生的，而很多空降兵又过于自信，不愿意花时间了解企业和熟悉业务，上来就急于把自己认为好的做法往企业套，结果只能是南辕北辙，东施效颦。还有一种典型的情况是，空降兵过去工作的企业已经非常规范、很成熟了，原来他们要做的无非是在已经搭好的舞台上扮演好自己的角色，“跳好舞”，但很多企业请空降兵不仅希望他们跳好舞，首要的是希望他们搭舞台，而这并不是这类空降兵擅长的工作。
　　由于缺乏解决新问题的能力，经过一段时间后，期望与现实的差距就逐步突显出来，要么企业失去了耐性，要么空降兵感到无能为力，知趣地离开公司。
　　第四，习惯于否定过去空降兵进入企业之前，对于他即将服务的企业和企业老板应该是欣佩的，也认为这家企业是优秀的，否则他不会去。它优秀一定有它的成功之处，但是很多空降兵到企业以后，就开始这也看不惯，那也看不顺眼，对过去的一切都采取否定的态度。更有甚者，把自己扮演成一个救世主的角色，所有企业决策都要按照我的思路来做。否定过去，实际上也否定了企业的成功之处，否定了创业者的功劳与苦劳，这无疑会大大激发老员工本来就对外来空降兵天然的戒心和抵触情绪，使得空降兵以后的工作更加举步维艰。
　　解决方式建议：企业经营者一定要加强与空降兵的沟通工作，经常关怀空降兵，建立一种信赖、尊重的工作关系，不过分要求员工做能力范围以外的事情之外，尽快让其了解公司的发展历程及特殊的工作背景、商圈、行业特性等等。让其在完全了解的情况下充分发挥自我的能力，做一名知己知彼的空降兵，并尽快将正规公司的专业度带入企业从而最大化的发挥自我价值。使孤注一掷的空降兵能够得到企业经营者这个很好的后盾，也请企业经营者经常组织集体会议加强内部沟通，按照亚当斯的公平理论（注解④）加强内部程序管理的激励效果，在沟通了解的前提下同时让大家了解了公平与相对公平，化解与创业元老间差异所带来的任何攻击性。
　　如何处理好创业元老及空降兵融合的问题其实除上述所提到的以外，作为HR还有一项最重要的工作就是企业经营者的思想转变。只有企业的经营者有决心将企业发展到一定的规模，必须要设定目标，并向这个目标不余遗力的前进。我相信树根不动树梢不会摇，所以企业经营者思想意识不转变，只是朝令夕改，拍拍脑门那么即使HR做再多的努力，我想也是枉然。
　　第一，          企业要建立完善的公司内部各项规章制度，同时要让制度管人，不要让人管人。制度并不是只限于经济,制度也是在员工在公司当中应当务必执行的行为准则。企业必须依靠制度来衡量员工的行为。避免企业创业元老与空降兵之间因一些工作不完善的空隙而导致有任何矛盾激化的空隙。
　　第二，          只有企业经营者有坚定的信念！另外建立良好的企业文化（注解⑤）因为企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。让全体员工了解公司的愿景与要达到的理想目标，不盲从工作。让企业经营者树立自己的理想标杆。
　　第三，          企业经营者在企业从规范期提升到制度期最终到达建立企业文化期，企业也会逐渐从集权式的模式转变为民主式的管理模式，让公司整体管理人才群策群力让空降兵及创业元老不会有失落感的同时，真正体现公司的尊重、从而实现自我价值体现。
　　通过以上的分析与研讨我想中国的民营企业（私企）经营者在HR的战略指引及配合协调下能够将空降兵及创业元老之间从解决矛盾的基础上转变为大家一起共同迎接挑战，分担风雨，共同开创未来，企业经营者在树立好自己的理想前提下把握好自己的命脉，充分的将人才提升为人财做到学习型组织，不断提高每位创业元老的专业及管理能力，不断激励人财充分体现其价值，使其发挥创新力！将企业打造成为真正的专业团队。我想企业会实现百年基业常青！
　　********************************************************************注解①彼得原理：每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯.彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
　　注解②酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。
　　注解③追随理论：领导力当中领导行为理论中的其中一个具有代表性的理论，领导通过努力致使有人跟随，此领导具有个人魅力，或者有较佳的绩效业绩。从陌生到熟知最终达到员工可以牺牲自己的小我而去保全公司的大我。
　　注解④亚当斯的公平理论：公平理论最初是由美国心理学家亚当斯提出来的。它是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。亚当斯公平理论的基本内容包括三个方面：①公平是激励的动力。公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。这种理论的心理学依据，就是人的知觉对于人的动机的影响关系很大。他们指出，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心理平静，认为公平合理心情舒畅。比别人高则令其兴奋，是最有效的激励，但有时过高会带来心虚，不安全感激增。低于别人时产生不安全感，心理不平静，甚至满腹怨气，工作不努力、消极怠工。因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。②公平理论的模式（即方程式）: Qp/Ip=Qo/Io 式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。③不公平的心理行为。当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，逐个上造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。公平与否的判定受个人的知识、修养的影响，即使外界氛围也是要通过个人的世界关，价值观的改变才能够其作用。不公平、不合理会带来心理挫伤。中国古代就有“不患贫，患不均”的说法。但过于平均又会削弱竞争。必须妥善处理。
　　注解⑤企业文化：广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
　　**********************************************************************************************************************************************************************************************老板的烦恼：如何用好“空降兵”？
　　四川一家规模过亿的白酒生产销售企业，在不到三年时间内换了五位营销总经理。谈到离职原因，企业老板是这样说的：第一位干了半年，只会吹牛，不干实事，给辞退了；第二位在职四个月，接受客户贿赂，也辞了；第三位在职十个月，人很能干，也正派，但是就是不出销售业绩上不去，还喜欢自作主张，给企业造成了不小损失，还是给辞了；第四位在职三个月，说老板不给权，自己辞职了；第五位是老板的一个好朋友，部队转业干部，懂管理不懂行业，现在职，业绩很一般，还是不满意，准备换，但是不知道怎么开口，说到这里，老板很无奈，也很烦恼，真的有点不知道该怎么办了。。。。。。
　　专家出招：用好“空降兵”，观念、机制都需要首先，我们要承认一个事实，那就是当企业发展到一定阶段，企业内部人员的能力和素质不足以支撑企业持续发展的时候，企业就应该也必须考虑引进职业经理人。因为企业培养人需要很长的时间，投入巨大的资本和精力，空降兵可以为企业面临的激烈市场竞争带来速度优势。但是如果空降兵的选择和管理失败，也将为企业带来惨痛的教训甚至巨大的损失。因此，企业在引入空降兵的时候一定要树立正确的观念，建立科学的机制！
　　对待空降兵的观念：
　　（一）对引入目的的看法如果企业寻找空降兵太过倾向于短期和急功近利的话是很危险的。因为短期的目的适合短视的人，企业首先面临的问题是找不到合适的人——“大腕儿”不愿意如此就范，不小心找到的“能人”不但不出成绩可能反而添乱。
　　企业引入空降兵的正确的目的应该是需要空降兵的知识和能力去进一步提升企业的业绩，这样，有目标，有对企业现有能力的基本判断，基本明确空降兵能力与企业目标之间的关系。即使没有找到，但是在寻找过程中“准救世主们”的真知灼见，可能也可以或多或少的帮助企业高层明白企业的目标是否实际，企业是否应该引入空降兵还是应该培养自己的高层管理人员，当企业真的找到合适人选的时候，可能已经使企业在短期指标（营业额）和长期指标（团队能力）之间，达成了共同认可的平衡，成为空降兵和企业之间以后长期稳定合作的一个好开端。
　　（二）对空降兵标准的认识首先要衡量 “空降兵”所拥有的业务专长是否是企业所缺乏的或是薄弱环节，有利于团队的建设。
　　其次选择“空降兵”不能只注重其业务专长，还要注重其是否认可企业的发展战略，并能够接纳新的企业文化，是否具有良好的沟通能力和团队精神”。
　　空降兵管理机制：
　　（一）建立良好的企业运行机制和监管机制作为一个企业，不管是国企还是民营、外资，如果没有一个良好的运营机制和监管体制，不管你请来的是“空降兵”或用的是“还乡团”，最终都会因为管理混乱出现“人财两空”的风险和失败。案例中的企业，也是因为缺乏良好的运营与监督体制，已经两次失败了。第一次是“腐败”，第二次是“监管”企业的运营和监管机制不健全。是才造成一些经理人甚至普通员工成为一方诸侯或携款不归的根本原因。
　　企业发展到一定阶段，如果要上台阶要可持续性发展，是需要聘请外来人员为企业带来新的活力、思想等；也可以让自己的员工走出去，学习新的思想、知识。但都要求企业有一个良好的运营机制和管理监督体制。否则，来的“空降兵”会捞一把就走，出去的也许再也不回来。
　　企业需要冷静地制定相应的权责来管理“空降兵”。许多企业找到空降兵时以为是替企业引入了一个“救世主”，而没有赋予相应的权责。由于空降兵“受宠”，这样很容易造成“外来人”的自我意识凌驾于组织意识之上，难以被有效约束。因此让企业被迫陷于内外交困的尴尬境地。原有职员认为被漠视而产生抗拒情绪，而市场的冷淡反应给企业带来更大压力。情急之下，企业许多违反常识的决策也就接二连三地出台，企业的下场也就不得而知了。
　　（二）建立科学的用人标准企业在引入空降兵，引进智慧的同时，一定要建立起科学的用人标准。把引来的人才用得精确，让他充分发挥聪敏才智，这才是最重要的。因为“大才”小用会“损才”，“小才”大用会“挡才”。只有适人适用，才能发挥人才的最大功效。
　　企业要用准人才，首先是要建立其严谨的岗位任职资格体系，把标准落到细处；其次是引进科学的测评工具，作为用人参考；第三步是建立有效的激励机制，以业绩论英雄。
　　（三）组成优势互补团队。
　　在所有的企业发展过程中，几乎都会遇到“空降兵”和“元老派”的问题，如何让两者做到和谐相处，组成优势互补的完美团队呢？笔者的经验是，和谐的基础是给每个人应有的位置。经验与沉稳，创新与拼劲对于企业发展同样重要。因此，从企业角度来说，不能厚此薄彼。给“元老派”荣誉和待遇，给“空降兵”激励和空间；“守摊子”给老人，“创新路”给新人……在企业动态发展、新老结合的过程中，一个优势互补的富有战斗力的人才团队就能诞生，这样的团队才能让企业真正获得可持续发展的动力。
　　（四）用人更留人企业在考虑如何用好人，发挥人才的最大潜力使企业获得更大利益的前提下，一定要时刻考虑把人的知识和技能作为生产要素参与企业利益分配。因为企业留住可用之人，比寻找和使用人才更加重要，企业要想留住可用之人，就必须不断提高人才的工作生活满意度，为企业的可用之人不断扩展工作内涵和空间。还要建立公平合理具有竞争力的激励体系，建立具有竞争力的薪酬体系和分配制度，给一流人才一流待遇，是引人、用人、留人的重要手段。要真正的从企业体制和机制层面上把企业高级管理人才和核心技术人才拥有的知识和技能当作分配要素，从而从制度层面将高级人才变为企业命运的共同体。

一点反思

Ray — Sun, 19 Feb 2012 02:53:35 +0800

昨晚上百无聊赖时看到了以前我在起点做个人中心时的开发日志页面（都是我自己一次次更新的），当时那半年时间还是做了不少事情的，回头想想自己一个人干下来还不用怎么加班真是不可思议，貌似当时我自己做的事情现在空间需要十几个产品经理来做，而且，大家还天天忙的昏天黑地。。。。。

没觉得自己有啥牛逼，也不觉得比别人哪儿强，腾讯一直以来都是很重视细节和用户体验的传统，所以一个功能做细了，自然要安排一个专职的人来做，就像Feed的排序问题，当初Ross面我的时候我很诧异他要很详细的问这个东西，我当时心里想这有啥好纠结的，你推哪个业务就提高它权重就是了。现在回头来看，我那时还是根本没有明白社区这套东西，包括关系链的概念，完全是自己摸索着在做，如果让我回头重新来做它，可能就不会像当初那样去想了。

所以其实那半年对我来说收获了什么呢？我可以整体看待一个产品并思考它的未来该如何发展，我背了营收压力想着如何去拓展应用的用户群，面对一堆的改进需求我要每周来决定自己下周去做什么，基本上，那是我工作以来最放任的状态，但是有一种很好的节奏感，不需要和太多人去沟通，去PK，去要资源。

我其实是一个适合单兵作战的人，从他妈的入行就没人教过我太多，搜索引擎就是我的老师，啥是原型，怎么画？自己搜下找答案，啥是流程图，怎么画？自己搜下找答案，啥是概念图，怎么画，啥是PRD，怎么写，啥是UC，怎么写，啥是SEO，搜索引擎是咋工作的，啥是PV、UV、CTR、跳出率退出率。统统一个字：搜。。。。。。。以至于我后来带应届生基本上很不愿意回答一些很简单的问题，网上现成的答案自己搜下不得了，谁不是这么过来的。

你看，这就是一个野路子出身的产品经理和一个大公司的产品经理的差别，思维方式上就有了不同，一个靠自己，一个靠导师，哪个好？当然是大公司，省掉你走多少弯路，所以为什么公司总是鼓励人去分享，去做知识的沉淀，你的经验可以帮助别人少摔跟头去摸索，在这点上，腾讯做的相当好，你看外部很少看到腾讯员工写文章谈论专业知识，可是内网上天天是热火朝天啊，偶尔流出去的还有人说是干货，也不知道哪儿有那么多所谓的干货。

所以你站在一个高度上看过问题，回头再看一些细节，想法就会不一样，这一年来我很少去认真想过一些事情，每天都是在拼命的工作中度过，所以你可以看到我的博客这一年来几乎没谈过产品，也许过几年我离开腾讯了回头再看这几年在公司的日子，应该会有另一番感触吧。

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产品人员一般分多少个等级？

包子 — Fri, 17 Feb 2012 00:35:21 +0800

　　1.做前端开发、做视觉设计、做小FLASH、做编辑、做运营，偶尔能涉及到“产品设计”的“业余产品人员”，或者兴趣浓厚的在校生。

　　2.画画原型、处理文档、找BUG、协调进度，这些都做，只是给别人“打下手”的产品助理、实习生、产品新人。

　　3.能够单独承担一款产品的动机萌发、设计、实施、测试、上线、配合运营，继而迭代的“产品人员”

　　4.能够协调多产品组成的产品线，掌控产品战略的“产品人员”

　　5.能和资方保持上层沟通，拥有股权、立项权、独立决策权的"产品人员"

　　6. Boss

　　7. Big Boss

　　8. 输出价值、输出思想、输出模式的Super Boss

　　9. 退休的Old Boss，但是还在影响世界

　　10.辞世的Die Boss，但是还被人偶尔提起

　　顺个遍，大家少看名人传记，别人走过的路，未必是你的路。

本文链接：http://www.yixieshi.com/zhichang/10286.html

想出更好的创意？试试「残酷版」的头脑风暴

xiaoxiao — Thu, 16 Feb 2012 22:20:08 +0800

本文为转载，源文出处：想出更好的创意？试试「残酷版」的脑力激荡

　　想要产出更好的创意，是我们团队的重要指标。我们是靠创意吃饭的，我们很乐意帮企业想更多创意，也乐于和其他人比赛竞图创意，但，新人进来，我们头痛的是，怎么「训练」创意？

　　怎么让你的创意更好？

　　怎么开会，让有创意的主管，和尚被训练中的新人，一起产出更棒的创意？

　　有一个常用法叫做「Brainstorming」，此字有人翻成脑风暴、脑力激荡，也有人称「脑力激荡」，所谓脑力激荡，就是好几个人聚在会议室，想办法「一起」想出一个好点子。这星期在《纽约时报》看到一篇好文章，是在批评「Brainstorming」的，这篇文章劈头就说：

　　「这种Brainstorming的开会方法，证明无效！」

　　什么？无效？

　　首先，Brainstorming的想创意方式，是在1940年代由广告公司BBDO一位合伙人Alex Osborn写在他的一本新书中发表出来，虽然此字「藏」在此书的第33章，很多人看到，大为赞赏，于是办公室就开始流行「开会」，大家一起想点子！

　　大约十年后，耶鲁大学终于拿这个脑力激荡方法来实验一下，是否真的有效？他们找来学生做脑力激荡实验，第一组叫他们自己想创意，第二组叫他们遵照Osborn的脑力激荡的方法想创意，结果发现，第一组「自己想」的同学们，提出的创意竟然是第二组「一起想」的两倍好！

　　换句话说，脑力激荡，无效！

　　其实当初这实验也多少反映你我都有的经验，我有一些「和大家一起想，想出好点子」的经验，不过也有一些「自己想，反而想出好点子」的经验，到底脑力激荡有没有效？如果脑力激荡没效，就不要这么常开会！会议室可以少几间！用在重要的时间就好！不会每次都找不到会议室使用！

　　不过，有趣的是，脑力激荡并非无效，因为，这位作者又引用了接下来的另一个实验，他们找出了脑力激荡的「问题」所在──

　　原来，Osborn当初的脑力激荡理论，有一个重要的「指示」，那就是当你脑力激荡的时候，必须不断的丢点子上来；你「不准批评别人的点子」，若你不喜欢对方的点子，没关系，只要想出「自己的点子」就好；你可以想象这个画面，一群人不断的说话，不断的写白板，不断的疯狂的丢上更多更多的点子，好像点子愈多，就一定愈会有好点子；有的做脑力激荡做到痴狂的，还要在会议室正中央放一张超大超白的白纸，大家只顾自己拚命写点子就够了……。

　　不要骂别人的点子，自己想新的！

　　这，就是问题所在。大约五十年后，2003年在柏克莱加大又有另一场实验，这次实验者被分成三组，Ａ组自己随意想办法「自己想」，Ｂ、Ｃ二组则被要求要开「脑力激荡」会议来想，不过，Ｂ组遵照当年Osborn的「只丢点子，不丢评论」，Ｃ组则被鼓励要多多「批评」其他人的点子，没想到，这次Ａ组没有表现特别优，反而是「残忍的Ｃ组」，竟然比其他组还多想出了20%的点子；而且，实验结束散会后，科学家再找了每一组成员「个别约谈」，请他们「自己」再多想几个点子？没想到，Ｂ组平均只再多吐出3个，而Ｃ组的成员，在经历其他人残忍的批评指教后，竟然又再多吐出7个，是别人的二倍多。

　　意思是说，如果你是在一间常被骂、常被批评的公司中做创意，那你的创意，六个月后，恐怕可以比别人好一倍以上！

　　这是一个有趣的现象，很多人将「创意」想成是「正面」的事，创意本身有无限多种，所以一个创意不好？再想另一个创意来，直到想到好创意为止。一间爱创意的公司，应该就是一间充满详和气氛的公司？而且，所谓「好EQ」就是正面的情绪，而所谓正面的情绪就是避免冲突、也不会随意批评别人。但，这篇文章以跨越六十年的好几篇科学报告，来说明了「批评」在新创产业的重要性。

　　尤其是「创意」这种充满新意、永远时代尖端的动作，竟然要靠「彼此批斗」来成长。

　　这或许是现代公司下一步的发展了，每间公司都想尽各种方法来有效「组织」员工，给员工不一样的阶层、不一样的部门，分组进行，这是几十年来已经养成的既定做法；不同产业略有不同，各个产业已经有自己的分部门方法，但是，在部门的合作中，一起开会的「批评」是这么重要！则是公司应该想办法下一步导入的概念。

　　文章还引用，贾伯斯当年创立Pixar皮克斯，特意在Pixar的办公室设立了一个中庭，让各部门的不同的人们可以有机会「不小心遇到」，让他们打招呼、干嘛干嘛的。后来贾伯斯觉得还不够，先将「信箱」挪到中庭里，每个人去拿信件都要经过中庭，巧遇的机会更多。后来不够，贾伯斯又将「会议室」也挪到中庭，又将「餐厅」都移到中庭……。

　　到最后，贾伯斯甚至连唯一的「厕所」也移到了中庭！这下你们无论如何都得经过中庭、和其他人接触、打招呼了吧！

　　不过，打招呼、笑咪咪，是不足够的。不过，在创意的产业里，真的有分「等级」，绝对不是「多创意」就等于「好创意」，也绝对不是好的气氛，就能产出更多的创意，更何况是更好的创意。这篇文章给我很大的启示，也将这篇文章提供给所有想做出更多创意的创意者参考。

从冲动购买说起

淘宝UED — Wed, 15 Feb 2012 17:33:58 +0800

有没有过这样的情况，你走进琳琅满目的商场，心里想着，我需要一支牙刷。而在结账的时候，你心满意足的看着营业员刷过一件又一件的物品，欣然地递过卡。直到回到家里，或睡觉前，你忽然发现，其实你只是需要一个牙刷。接下来，也许你会捶胸顿足，一遍遍地念着冲动是魔鬼，并痛下决心以后绝对不会再这么冲动，直到下次这种情况又那么“自然而然”地发生。这样“自然”的过程，便是一次“冲动购买”。

1、冲动购买和非理性

对于冲动购买的定义，Beatty和Ferrell(1998)认为冲动购买是一种突然的非计划的购买行为。为什么会发生冲动购买呢？在解答这一问题之前，我们先来看一个经典的营销案例。

下面是《经济学人》网页的广告：

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在麻省理工学院的斯隆管理分院，100个学生选择的结果是：

A单订电子版 59美元—16人

B单订印刷版 125美元—0人

C印刷版加电子版套餐 125美元—84人

是的，按照我们的正常思维，谁会选择B呢？所以乍一看，B选项的存在本身就十分的荒唐。所以，我们可以推测，就算把B选项去掉，也不会影响其他选项的选择。而现实情境中真的把B选项去掉后，结果却是这样的：

A单订电子版：59美元—68人

C印刷版加电子版套餐：125美元—32人

看到这种情况，你是不是也在心里惊叹，一个无用的选项怎么会有如此之魔力。然而要说明的是，“单订印刷版 125美元”这一选项，绝非无用，而是一个“诱饵”，他本身的出现并不是为了被选择，而是增加其他选项（“印刷版加电子版套餐”）被选上的概率。

这便是“诱饵效应”：人们对两个不相上下的选项进行选择时，因为第三个新选项（诱饵）的加入，会使某个旧选项显得更有吸引力。其中，被“诱饵”帮助的选项通常称为“目标”（此处为“印刷版加电子版套餐：125美元”），而另一选项则被称为“竞争者”（单订电子版59美元）。除了“诱饵效应”，还有很多因素也都在影响着我们的消费决策，如从众效应，最后期限，赌徒谬误，安慰剂效应，刻板印象等等。这些情况均表明，在进行决策的过程中，由于人类自身认知资源和获取信息量的受限，“理性”判断会被许许多多的因素影响，使得我们做出“非理性”的决定或行为，这也是我们会发生冲动购买的一个重要原因。

在进一步分析冲动性购买行为之前，让我们先来看看消费者的一般购物决策历程。图1是David等人（2009）提出的“循环模型”。

如图所示，消费决策历程一般分为4个阶段：初选，积极评估（或者研究潜在购买选择的过程），购买时刻（消费者购买某品牌），以及购买后体验（消费者对产品的体验）。不难看出，模型中描述的“触发机制”其实便是触动起消费者购买欲望的“心理触点”，它扮演着整个循环的发动机，在整个循环中起着十分重要的作用。所以接下来，我们主要针对冲动购买过程中“心理触点”的影响因素做进一步讨论。

2、冲动购买中“心理触点”的影响因素。

2.1冲动购买的“心理触点”——情感反应

Rook（1987）的研究证实，消费者冲动购买的过程中伴随着强烈的情感反应，并提出“冲动性购买行为不符合传统的研究中理性人以及追求购买效用最大化的假设，是一种情感和理性相互斗争的结果，更多的受到情感反应的影响。”Jonah Lehrer也在《How We Decide》一书中提到，理想世界是经济学家的乌托邦，消费者的消费决策常常受到“情绪脑”的影响。据上所述，可以将“情感反应”界定为冲动购买过程中的“心理触点”。张迪（2010）的研究也支持了这一点，在他的研究中，通过对C2C模式下消费者网上冲动性购买的实证研究，发现消费者的“情感反应”正向影响消费者冲动性购买意愿，进而影响冲动购买这一行为。

2.2理论模型简介

作为初步探索，我们沿用了张迪（2010）研究中的理论模型架构，如图2所示，“情感反应”直接影响“冲动性购买意愿”，进一步影响“实际冲动购买”。而影响情感反应（“心理触点”）的是四个外界刺激因素（商品价格、图文展示、他人评论和成交记录）以及消费者本身的特质（消费者冲动性特质）。

2.3聚划算研究实例

本次对于聚划算的调研主要为了i）考察用户对聚划算的认知特征以及在聚划算的行为习惯；ii)探索用户购买聚划算（商品和服务）过程中的心理因素和购买决策的影响因素。采用问卷法，回收7371份调研问卷，根据清洗规则严格筛选后，共有5375份有效样本。下面针对结果中，聚划算商品用户（近三个月在聚划算购买过商品的用户，N=1717）冲动购买心理模型和聚划算生活服务用户（近三个月在聚划算购买过生活服务的用户，N=258）冲动购买心理模型进行简单介绍。

如图3和图4所示，无论是聚划算商品用户冲动购买心理模型还是聚划算生活服务用户冲动购买心理模型。结果均发现（1）消费者的情感反应正向影响消费者冲动性购买意愿；(2)消费者的冲动性购买意愿正向影响消费者的冲动性购买行为，这也便表明了模型结构在本次调研中的适用性；（3）也是本次调研最为关注的，外界刺激和消费者冲动性特质均显著地影响了心理触点（情感反应）。进一步分析发现：聚划算商品用户冲动购买心理模型中，图文展示对于心理触点的影响更大；聚划算生活服务用户冲动购买心理模型中，他人评价对于心理触点的影响更大。

此外，调研结果也发现，聚划算商品用户和生活服务用户中，均有近四分之三的用户是发生冲动购买的潜在群体（来聚划算浏览不抱任何目的，只是随便看看），这便表明了聚划算冲动购买模型拥有较为宽泛的潜力市场。

3、小结

西蒙（1916-2001）说过，现实生活中作为管理者或决策者的人是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”的“管理人”，我们在决策过程中，一定会有自己的思考，同时也会被其他因素干扰。对于聚划算消费者冲动购买心理的初步探索发现：图文展示对聚划算商品冲动购买的心理触点影响最大，其次是用户自身的冲动特质和商品的价格；他人评价对聚划算生活服务冲动购买的心理触点影响最大，其次是冲动特质和图文展示。

4、讨论

4.1冲动购买的是是非非

非理性一定不好？对于这一问题，一个很有趣的研究提到，当被问及“哪一个美国城市有更多居民：圣地亚哥或是圣安托尼奥？”时，芝加哥大学只有62%的人选择了正确答案（圣地亚哥），而100%的德国学生都做出了正确选择。德国学生又是如何正确做出圣地亚哥有更多居民的判断的呢？所有德国学生都听说过圣地亚哥，但他们中的多数人不知道圣安托尼奥，所以他们能够运用“再认启发式”，从而做出正确推断。美国学生对这两个城市都很熟悉，所以不能够运用再认启发式，而是利用自己对两座城市所知道的所有信息综合后做出的判断。相对来说，后者是理性的判断方式，而获得的效果却更差。不难看到，这样一种“再认启发式”的应用，看似并非理性的决策方式，却具有一定的生态效度。

同样地，冲动购买是否就一定有问题呢？根据以往的实验以及聚划算的研究结果发现，情感反应是冲动购买心理过程中的关键“触发点“。但也具有较好的生态效度。虽然在冲动购物时，人们缺乏完全理性的思考，但是这种情感反应，也许同样可以一定程度的反映商品价值。和“再认启发式”类似的，“情感反应”可能是一种具有生态理性的启发式思维，能帮助人们在不具备完全理性的思考的情形下做出快速的判断，虽然它并非完全准确。

4.2本模型的不足

目前模型只是作为初步探索，张迪(2010)的研究主要是探讨C2C模式下消费者网上冲动性购买的模型，并非特别针对于“团购”特质，本次研究中将这一模型引入“聚划算”进行初步尝试，不排除有更多其它的影响因素，要构建一个完整的模型，也还有许多工作需要去做。在此仅希望引起大家进一步的思考和讨论。欢迎大家提议、拍砖，在讨论中共同成长。

4.3调研结果应用及未来调研方向

聚划算商品用户冲动购买心理模型中，“图文展示”对于心理触点的影响更大，那么就暗示了在聚划算商品团中，提供漂亮、详细的产品图片、文字信息是尤为重要的。同样的，聚划算生活服务用户冲动购买心理模型中，影响最大的是“他人评价”，这就对本地生活评价的各维度信息，如评价数目，评价内容等等提出了期待。而究竟什么样的“图文展示”和“他人评价”是足够“触动”用户的呢？这则需要进一步的调研来持续摸索，也希望可以得到大家的建议和意见。

什么是互联网产品经理？

包子 — Tue, 14 Feb 2012 01:07:49 +0800

　　这篇最初级最初级的扫盲文，只讲一件事情：什么是互联网产品经理?

　　之所以谈这么浅薄的话题，是因为业内对此的定义混淆之极，以至于我无论写什么产品经理的话题，都有人反对。我一看，他也没说错，但语境全然不同。对“产品经理”职位的理解多变，以至于1000个人眼里有1000个产品经理……

　　我自己转型做产品，是在2008年初，那时的产品经理还没有被普遍简称为PM，产品经理时髦受追捧也才刚刚开始。

　　起初的产品经理是比较高的一个位置，大约在中层干部和一线主管之间，甚至直接就是中层干部。只有规模比较大，地位比较重要的产品，它的总负责人，才能冠以“产品经理”的头衔(在网易对应频道主编这一级)。这个人通常对产品设计、运营全面负责，有时还要分管到技术。他下面包括产品策划(那时还没有PD这个提法)，UI设计师(那时专门的交互设计师还很少)，运营推广人员等等。

　　08年我管理的产品部门，主要由策划/高级策划，运营/高级运营构成。一直没提升产品经理，仅设置了作为一线主管的“项目经理”“策划经理”职位，打算从中再择优提升产品经理。但09年世道变了，市场上大量招聘产品经理，甚至公司内部挖人也开出了产品经理的头衔。我的团队还真有人被挖走——在我这里是高级策划，转个岗就升一级哟!

　　这事儿当时把我给郁闷坏了，很快发现，尼玛不是那回事哎。被挖走的人并非全面负责某款产品，他干的大概还是原先的活儿。从09年开始，“产品经理”的含金量不断稀释，一款规模较小的产品，其负责人可以是产品经理;甚至大产品包含的一个子模块/子系统，负责人也可以是产品经理。这个头衔迅速贬值，原因无非是它太时髦太吃香，以至于虚报Title更容易招聘到优秀的一线人员，一线主管。

　　你想想，在这里是“策划”，挪个窝就是“经理”，即便工作一样待遇一样，策划人员也会觉得后者更有面子，有前途。到最后形成行业风气，不开出产品经理的Title就招不到熟手，我也只能认怂，从众。

　　浮夸风看起来荒唐，其实又有合理的隐藏因素。

　　1、

　　产品行业的管理多为扁平化架构，不存在太多层级，通常有如下几种情景：

　　产品总负责人(就一级)

　　产品部门负责人 > 产品总负责人

　　产品部门负责人 > 产品总负责人 > 子模块负责人

　　产品部门负责人 > 产品总负责人 > 大型模块负责人 > 小型模块负责人或产品助理

　　你们看，最多4级，最常见的情况是2-3级。结果用晋级来激励员工的管理手段，并不是很有效，还不如分给他一个来劲的产品项目。扁平化管理能够容忍Title上的大锅饭，亦有益于平等的产品团队文化。

　　2、

　　产品策划人员做的不仅仅是策划工作，还包括大量的UED协调、开发协调、运营协调，以及从始至终的项目进度管理与品质管理。最开始，偏管理性质的工作由那个“真正的产品经理”去承担责任，很快发现这工作量非常大，对执行力要求非常高，职责必须下放，给策划以充分授权。即便是普通策划，他实际上在做子模块乃至小产品的项目管理工作，“策划”权重只是其中1/3不到。因此正名为产品经理又如何?也能调动员工的热情。

　　3、

　　随着产品行业的快速变热，分工细化，即便是前文所述“真正的产品经理”，他的权力也在缩水。现在很少有产品经理能直接管到技术团队了，运营多半单开一支，视觉/交互/用研又拆分出来UED部门，各自由大佬信任的专家来带队。部门林立，权力纠葛，以前威风八面的总负责人，现在多半只是个总策划、总调度、名义上的产品出头鸟而已，还经常与其他部门扯皮。既然如此，再纠结Title含金量又有何意义呢?

　　从2010年开始，产品经理泛滥成灾。有些公司分成PM与PD两级，区分熟手与新手;有些公司甚至连招应届生，实习生都冠以产品经理的虚衔。年轻人胆子大啊，你让他去做总监，总经理，他也初生牛犊不怕虎，并且“人往高处走”。到最后搞得这个岗位定义极其混乱。有坚守原教旨主义的，比如百度，还把产品经理作为重要的管理人员来看待，但觉得自己干了两三年连个“经理”都升不上去的百度策划，很多被外面的公司冠名挖走。与之对立的另一个极端是，这行业很多干着产品助理活儿的小孩子，跳槽时递上一份“资深产品经理”的履历……

　　总之，你永远没法通过这头衔来鉴定一个人的分量。不论助理、PD还是PM;有立项权还是没立项权;管不管得到UED和技术团队;甚是是单枪匹马的新人与管理数百人团队的方面大员，最后都统称“产品经理”。往坏里说，这使得Title带来的荣誉感淡漠;往好里说，这个行业又在拼命地(变态地)吹捧产品经理。马化腾周鸿祎不都被称之为产品经理吗?人CEO大度不言，你怎么好意思去争一个虚名?

　　故而从务实的角度来讲，衡量产品经理地位的不是头衔，而是他对什么样的产品(模块)有主导权。我们在评价PM应该如何如何，不应该如何如何的时候，非得代入对应的身份语境，否则鸡同鸭讲全无意义。但谁写产品文章也不耐烦先铺开来，作2000字背景介绍，你爱写人家也不爱看嘛。于是以产品经理为主角的文章，1000个人眼里有1000种理解，有分歧有争议几乎不可调和。

　　以上，又是一篇全无用处的学术性文章。写这种有道理没帮助有理性没人性的废话，正是鄙人的兴趣所在。

　　——————————

　　转载随意，但请带上我的微博地址……

　　http://weibo.com/cicada

本文链接：http://www.yixieshi.com/zhichang/10265.html

如何进行用户引导系统设计？

包子 — Tue, 14 Feb 2012 00:47:45 +0800

　　谁都能接受简洁的产品，因为它易于上手，易于使用;产品人喜欢简洁的产品，因为简单的东西易于制作和维护;模仿者喜欢简洁的产品，因为copy太容易了;竞争对手也喜欢简洁的产品，因为在你的产品基础上再加一个贴心的小功能，就可以分走你大量的用户;垄断企业更喜欢简洁的产品，轻轻的一挥手，就把你的产品给整合了……

　　于是，经过深思熟虑，挖掘了众多用户的需求之后，我们开发了足够“复杂”的产品，如下图所示(每个图形代表一个功能，图形越大功能越高级)

　　但对初级用户来说，怎么去接受如此庞大的产品呢?于是各种引导(向导)便担负起消除各种初期不适症状的责任

　　提示型引导

　　这样的提示框在许多产品中都可以见到，通过固定程序或后台按部就班的向用户推送着各种功能提示。这种提示效果不是很理想，偶然碰巧才会推送到用户感兴趣的，并且对用户形成了一定的某种骚扰

　　适合情况：新功能提醒，强通知提醒

　　缺点：效率低，大多情况下非用户意愿，无规律

　　新手(设置)向导

　　新手任务被大量应用在游戏和论坛产品中，设置向导则用于设置项很多的复杂产品中。这类向导通常不是强制性的，用户自愿选择，或给予某种初期用户很重视的奖励来吸引用户。

　　适合情况：初期熟悉部分产品功能

　　缺点：使用率低，效果不理想，某些产品中为作为强制性流程，效果有待考察;通常不涉及到高级功能，因此后期乏力

　　视野型引导

　　视野就是我们能看见的景观范围，随着人的位置移动而变化，因此视野变化在一定程度上可以反应一个人的行为路线。我们的产品中，即使对于高级用户，有些功能也是他不需要的，视野型引导将通过用户的行为和意愿来判断，因而将更加贴合单个用户的行为特点。

　　将功能整理成渐进式路线，用户使用了初级功能或达到某种进阶要求时，向其展示中级功能，以此类推。如我的联系人很少，或者联系人都是我同学，不用分组也可以管理的很好;当联系人达到一定数量或有了不同类别，这时候可以发现“关系中心”或 “联系人分组”功能(上图中的虚线圆)

　　优点：最智能的引导，对中低用户来说是“足够用，足够简洁”，不会被自己用不到的功能迷惑;充分满足高级用户的“折腾”心理，并且可以找到自己真正用到的高级功能;用户的在使用的过程中，无形中就定制了一个真正属于自己的产品

　　缺点：系统设计比较复杂，各条线的功能点要有很好的衔接和过渡，并且要有一个合适的进阶规则(即可以跳到下一个功能点的条件)

　　有一个很经典的例子：某公园不是先修了路让游客去走，而是先让游客走，再沿着踩出来的路线修路。如果不让游客先走，而是书面建议设计路线图，那结果又会是个什么样子?

本文链接：http://www.yixieshi.com/ucd/10259.html

浅谈产品竞争分析的方法

包子 — Mon, 13 Feb 2012 00:47:02 +0800

　　在企业中竞品分析工作大多数产品经理实际工作中很少去做，要么由市场和运营人员代劳，也或者产品部门配备市场研究相关岗位定期来做。而近来部门同事实行每月对现有产品进行竞品分析，参与一部分工作。对于既不是专才和通才的产品经理来说也是一种全新历练和学习.竞品分析结果只能作为一种参考依据(由于信息挖掘渠道和关注点都相对带有主观性，比较危险的是有些产品经理会特意朝预期潜意识心里判断来收集数据)，通常服务于领导及产品管理层对产品信息动态能够有意识的去关注及时调整相关目标;

　　为什么要做竞品分析?

　　1. 为企业制定行业产品战略规划、产品各条子产品线布局、市场占有率提供一种相对客观的参考依据;

　　2. 随时了解竞争对手的产品和市场动态，如果挖掘数据渠道可靠稳定，根据相关数据信息可判断出对方的战略意图和最新调整方向;

　　3. 可掌握竞争对手资本背景、市场用户细分群体的需求满足和空缺市场;包括产品运营策略;

　　4. 自我快速调整、以保持自身产品在市场的稳定性或者快速提升市场占有率;

　　5. 新立项的产品、拍脑袋想出来的(很危险，指的是对新接触的行业没有积累和沉淀)没有形成较为有效完整的系统化思维和客观准确方向的;

　　竞品分析怎么去做?

　　值得一提的是，竞品分析报告在一家成熟的企业，基本上是长时间定期持续积累不断挖掘和分析的一个过程;从而让数据准确性提高具有很强的说服力;

　　1.确定哪些是你的竞争对手?

　　A. 产品直接竞争者：这里包括了市场目标方向一致、客户群体针对性极强、产品功能和用户需求相似度极高的，用阿泡的话说：“和你真刀真枪干上的竞争者”

　　B. 间接竞争者：市场客户群体目标不一致、但在功能需求方面互补了你的产品优势(也或者是你互补别人产品的)、但又不是主要靠该产品价值盈利的;

　　C. 同行业不同模式的：比如 B/S互联网模式和行业解决方案及单机C/S客户端，一锤子买卖和长期靠服务收费的;

　　D. 资本雄厚概念炒作的：观察到各大媒体平台经常炒作概念和具备行业前瞻性一些团队人才背景、资质、规模非常有潜力的企业;

　　2.从哪里获得竞争对手信息

　　A.从内部市场、运营部门、管理层等收集信息;

　　B.行业媒体平台新闻及论坛及QQ群，搜索引擎;

　　C.建立持续的产品市场信息收集小组;

　　D.调查核心用户、活跃用户、普通用户不同需求弥补和间接代替的产品;

　　E.竞争对手官方网站、交流互动平台、动态新闻、产品历史更新版本、促销活动;

　　F.季度/年度财报;

　　G.各大人才网站同行业人才简历更新;对方的博客及联系方式;包括对手官方网站招聘信息;

　　H.通过google搜索引擎找到国外同行业的官方网站及行业信息订阅(市场直接竞争者机率不大，但盈利模式和功能定义用户群体具备一定的前瞻性和市场趋势导向性);

　　I.试用对方产品、客服咨询、技术问答等等;

　　3.需要获取哪些信息?

　　A. 公司技术、市场、产品、运营团队规模及核心目标和行业品牌影响力;

　　B.实际季度年度盈利数值，及各条产品线资金重点投入信息;占据公司主盈利的产品线;

　　C.用户群体覆盖面、市场占有率、运营盈利模式;尽可能了解到固定周期的总注册用户量/装机量/有效转化率;

　　D.产品功能细分及对比;稳定性、易用性、用户体验交互、视觉设计实力、技术实现框架优劣势;

　　E. 产品平台及官方的排名和关键字及外链数量;

　　4.常用分析方法?

　　A. SWOT分析法:实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法(较为宏观和主观)也可作为竞品分析的一种方法;

　　产品的优势与劣势有客观的认识;

　　产品的现状与前景;

　　必须考虑全面;

　　必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手;

　　简洁化，避免复杂化与过度分析;

　　B.客户满意度模型(Kano模型);

　　KANO模型定义了三个层次的顾客需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。这三种需求根据绩效指标分类就是基本因素、绩效因素和激励因素;

　　基本型需求：用户认为产品“必须有”的属性或功能。当其特性不充足(不满足用户需求)时，用户很不满意;当其特性充足(满足用户需求)时，无所谓满意不满意，用户充其量是满意;

　　期望型需求：耍求提供的产品或服务比较优秀，但并不是“必须”的产品属性或服务行为有些期望型需求连用户都不太清楚，但是是他们希望得到的;在市场调查中，用户谈论的通常是期望型需求，期望型需求在产品中实现的越多，用户就越满意;当没有满意这些需求时，用户就不满意;

　　兴奋型需求：要求提供给用户一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使用户产生惊喜。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则用户无所谓，当产品提供了这类需求中的服务时，用户就会对产品非常满意，从而提高用户的忠诚度。

　　C.波士顿矩阵

　　问题型产品：处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务;

　　明星型产品: 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量;也可理解为爆增式用户量和装机量;

　　现金牛型产品：处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源;

　　瘦狗型业务:这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的;

　　D.信息对比

　　产品基本信息：产品名称、产品类型、语言版本、网址、微博;

　　公司背景：公司资本、产品技术、市场、运营团队情况;

　　用户定位：不同形式和行业用户，但对产品都有诉求;

　　用户需求：功能、视觉设计、交互体验、用户满足期望值;

　　产品详情：产品定位、是否跨行业目标、产品模式;

　　产品功能：大小功能模块对比;

功能列表	竞争对手一	竞争对手二	竞争对手三
A1功能	√	√	√
A2功能	×	√	√
A3功能	√	×	√

　　盈利模式：

竞争对手一

竞争对手二

竞争对手三

盈利模式A

盈利模式B

盈利模式C

　　运营策略及数据排名：周期活动、运营规则、及行业排名外链关键字相关数据;

　　今天就谈这么多了，以上仅是个人在做竞品分析过程中涉及到的一些方法总结，其中还参考了部分同行业的观点，也是一个学习过程，请适当借鉴!

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互联网产品的点与面

包子 — Mon, 13 Feb 2012 00:23:03 +0800

　　做产品，经常提到产品细节的问题。

　　有关于产品细节的问题，产品人都会一律纠结到产品的优化上。在微博上，我们经常会因为某个产品的某个细节而去大作文章，前阵子我曾在微博上发布了一个“京东商城到货微博提醒”的小细节，给我这平静的微博带来几百转发，其中对于这个细节许多人进行了“深入”点评。

　　但很多普通用户转发评论的反而是京东的另一个问题：服务有点差，售后服务不行。

　　服务这一块在电子商务中非常重要，是作为一个网站核心体现之一，也是一个电商的健康经营因素。商品到货提醒，这是产品的点。商城服务质量，这是产品的面。

　　一个产品，一百个细节堆积起来，就是一把木棍，可以打晕对手，可对手随时醒来，给你致命一击。唯有达到一万个细节点堆积起来的时候，才是一个利刃，能将对手彻底干趴下，爬不起来和你竞争。

　　这就是为什么我们要关注产品的细节。而往往我们总是分不清产品的点和面的重要性，当你的面还没有达到一定程度的时候，比如一个阅读类产品的核心价值实现是内容，当这个内容没有做好的时候，再好的界面设计，再稳定的版本，再牛逼的人性交互，也无法让用户留下来。

　　用户对于产品的选择，原因会有千千万万。但不管怎样，让用户留下来，就是最重要的，没有用户，其他如盈利就无从谈起了。这也是为什么很多CEO总是不断重复：要给用户好的体验，要让用户决定留下来。留下来的核心是你的产品给予了用户想要的，这个想要包括他知道和不知道的，这就是潜性需求和显性需求，这个要视你的产品提供给用户的价值是什么价值。

　　要让用户留下来，可以抓以下几个点：

　　1.让用户用你的产品觉得不错，最好有惊喜。(以前path刚出现的时候就是惊喜的感觉)

　　2.能满足用户的某个或某些欲望。(比如能约炮，那么能搭讪到的几率越高用户就会越喜欢)

　　3.产品稳定，没有大的BUG，不要触及用户的忍受底限(再好的价值再好的产品也抵不过一个忍受底限)

　　4.用户留你的产品在手机上。(哪怕是不经常用的产品，只要用户喜欢也会留下)

　　5.能正常使用产品(某个手机游戏要积分才能玩，积分就需要你下载它推荐的应用，用户下载一个软件，结果那么麻烦才能玩，会非常不爽)

　　综合以上因素，关键字是：能用+满足欲望。

　　这就是产品的面。

　　产品的点更是数之不尽的，可举例几点：

　　1.使用无障碍(比如很多产品的新/核心功能找不到或难找，包括一些设置也不知道在哪里，他们会不爽，甚至直接认为你的产品有问题)

　　2.缓冲不能太久，能及时停止(用户非常容易烦躁)

　　3.界面不丑陋到相对比其他同类产品差别太大(用户多多少少有喜欢炫的心理，尤其喜欢向朋友或熟人炫他使用的产品有什么，而别人使用的没有)

　　4.不要老是骚扰用户(比如不断弹窗)等等。

　　当你的产品并没有太多竞争对手的时候，把你的重点放在你产品的面上，你的面做得非常好，那么此时用户可能不会因为你的一个界面错误就离开，他会骂你，反馈给你，帮助产品的成长，这时候产品的点是一个个细节慢慢积累起来的，等到再有进入者的时候，你已经积累到不少的点，这时候，就需要你厚积薄发了。

　　当你的产品竞争对手非常多的时候，尤其是进入一个红海领域的时候，你的重点是点+面，你需要去细化你的面，淘宝有鞋子卖，很多网站都有鞋子卖，好乐买就只做鞋，一个点和面结合做起来。淘宝有很多品牌，凡客就做自己的品牌，找自己的定位，典型的还有初刻，文艺范，为一个群体服务，这个市场并不小，精做比杀进一个打怪升级非常拥挤的地方，很难有BOSS给你刷要好的多。

　　我们做一个产品，尤其无线产品，一定要注意这个产品的点，它在我们整个产品的核心价值、核心理念中发挥到什么样的作用，再来决定我们如何划分这个点的归属，这其中不免涉及到产品的加减法问题，这个以后有机会再详细讨论。做产品，既不能丢失面，也不能放弃点，你可以根据一个时间段的情况来衡量，你在这个时期应该更注重哪一个。

　　举例现在的新浪微博，粘性有所下降，但话题性增强，这时候更关注的是产品的面，而不再是大家对去关注或谩骂出了一个类似QQ空间一样的“写心情”，这样的点对手不必关注，新浪他们自身也不用太特别对待，相信他们做出这样的决定也是通过讨论的。腾讯在处理产品的点上要比新浪要牛逼的多，对用户的心理的把握也是比较到位的，就因为它曾输在产品的面上，慢了，那么如今只能赶得这么辛苦了。

　　做无线产品，一定要能及时停止。用户是非常烦躁、没有耐心的。一个新的应用新的功能到手他可能会去尝试和使用，但是尝试和使用功能的过程中如果缓冲时间超过耐心范围就会发生反效果，他会迫切需要停止该缓冲，而想转到操作其他功能上去甚至推出，不能及时停止他就会很不爽，甚至觉得软件卡。产品细节都是堆起来的，流畅的体验才能让用户感觉爽。

　　关于及时停止的例子：IOS上运行微信，你想添加个好友，然后你输入数字之后，发现微信在不停缓冲查找总，你没办法退出也没办法停止这个功能，连返回键都没有，你唯有等或其他方式关闭。用户会烦躁，不同平台的用户对于软件的要求是不一样的，烦躁程度和忍受程度更是不同的。安卓和苹果的不一样，塞班和苹果的差别更大，不能统一而论。

　　再举个例子：迅雷越来越臃肿，像一个长胖的肌肉男。界面更美化，操作更艰难。我找个简单的设置都难找，才想起身边一些普通用户一直都不升级的原因，核心是下载，让普通用户能方便、快速下载到想要的东西，相对新版这样而言，旧版迅雷简单操作快速下载。很多系统碟装的最新版QQ，迅雷却依然是老版的。再举个例子，有些用户不知道快传，它找到下载地址，习惯性复制地址，发现复制地址没有弹出下载文件，用户就以为地址是错误的，这是一个真实用户操作例子。

　　用户的聪明往往是不能按正常逻辑的，某些功能他摸索到了他就知道，但有些功能，反正他也需要不到，更没有去关注，可能相对更简单的可能未必他就知道。在做用户角色和产品可用性测试时一定不要只测试类似功能，用户可能会玩二，不代表他就知道一了。

　　有机会再剖解一下具体的产品，更深入去探讨交流产品的点与面。

　　微博：http://weibo.com/aizaisihai

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