I'm learning,I'm thinking

转载：初学UML之——-用例图

admin — Tue, 13 Jul 2010 06:17:45 +0800

原文地址：http://blog.csdn.net/DL88250/archive/2007/10/16/1826713.aspx

一．UML简介

UML（统一建模语言，Unified Modeling Language）是一种定义良好、易于表达、功能强大且普遍适用的可视化建模语言。它融入了软件工程领域的新思想、新方法和新技术。它的作用域不限于支持面向对象的分析与设计，还支持从需求分析开始的软件开发的全过程。在系统分析阶段，我们一般用UML来画很多图，主要包括用例图、状态图、类图、活动图、序列图、协作图、构建图、配置图等等，要画哪些图要根据具体情况而定。其实简单的理解，也是个人的理解，UML的作用就是用很多图从静态和动态方面来全面描述我们将要开发的系统。

二．用例建模简介

用例建模是UML建模的一部分，它也是UML里最基础的部分。用例建模的最主要功能就是用来表达系统的功能性需求或行为。依我的理解用例建模可分为用例图和用例描述。用例图由参与者（Actor）、用例（Use Case）、系统边界、箭头组成，用画图的方法来完成。用例描述用来详细描述用例图中每个用例，用文本文档来完成。

1．用例图

参与者不是特指人，是指系统以外的，在使用系统或与系统交互中所扮演的角色。因此参与者可以是人，可以是事物，也可以是时间或其他系统等等。还有一点要注意的是，参与者不是指人或事物本身，而是表示人或事物当时所扮演的角色。比如小明是图书馆的管理员，他参与图书馆管理系统的交互，这时他既可以作为管理员这个角色参与管理，也可以作为借书者向图书馆借书，在这里小明扮演了两个角色，是两个不同的参与者。参与者在画图中用简笔人物画来表示，人物下面附上参与者的名称。

用例是对包括变量在内的一组动作序列的描述，系统执行这些动作，并产生传递特定参与者的价值的可观察结果。这是 UML对用例的正式定义，对我们初学者可能有点难懂。我们可以这样去理解，用例是参与者想要系统做的事情。对于对用例的命名，我们可以给用例取一个简单、描述性的名称，一般为带有动作性的词。用例在画图中用椭圆来表示，椭圆下面附上用例的名称。

系统边界是用来表示正在建模系统的边界。边界内表示系统的组成部分，边界外表示系统外部。系统边界在画图中方框来表示，同时附上系统的名称，参与者画在边界的外面，用例画在边界里面。因为系统边界的作用有时候不是很明显，所以我个人理解，在画图时可省略。

箭头用来表示参与者和系统通过相互发送信号或消息进行交互的关联关系。箭头尾部用来表示启动交互的一方，箭头头部用来表示被启动的一方，其中用例总是要由参与者来启动。

2．用例描述

用例图只是简单地用图描述了一下系统，但对于每个用例，我们还需要有详细的说明，这样就可以让别人对这个系统有一个更加详细的了解，这时我们就需要写用例描述。

对于用例描述的内容，一般没有硬性规定的格式，但一些必须或者重要的内容还是必须要写进用例描述里面的。用例描述一般包括：简要描述（说明）、前置（前提）条件、基本事件流、其他事件流、异常事件流、后置（事后）条件等等。下面说说各个部分的意思：

简要描述：对用例的角色、目的的简要描述；

前置条件：执行用例之前系统必须要处于的状态，或者要满足的条件；

基本事件流：描述该用例的基本流程，指每个流程都“正常”运作时所发生的事情，没有任何备选流和异常流，而只有最有可能发生的事件流；

其他事件流：表示这个行为或流程是可选的或备选的，并不是总要总要执行它们；

异常事件流：表示发生了某些非正常的事情所要执行的流程；

后置条件：用例一旦执行后系统所处的状态；

三．用例图和用例描述设计实例

这里用我开发的一个家教网站来简单的分析用例图的画法和用例描述的写法。这个网站我用UML完整的分析一下，以下我提取了用例图和用例描述的部分。这个家教网站分为前台客户系统和后台管理系统。

前台客户系统的用例图如下：

后台管理系统用例图如下：

对于用例描述，篇幅有限，我在这里只列了后台管理系统中的网站公告发布这个用例的描述。如下：

用例名称：网站公告发布

用例标识号：202

参与者：负责人

简要说明：负责人用来填写和修改家教网站首页的公告，公告最终显示在家教网站的首页上。

前置条件：负责人已经登陆家教网站管理系统

基本事件流：

1．负责人鼠标点击“修改公告”按钮

2．系统出现一个文本框，显示着原来的公告内容

3．负责人可以在文本框上修改公告，也可以完全删除，重新写新的公告

4．负责人编辑完文本框，按“提交”按钮，首页公告就被修改

5．用例终止

其他事件流A1：

在按“提交”按钮之前，负责人随时可以按“返回”按钮，文本框的任何修改内容都不会影响网站首页的公告

异常事件流：

1．提示错误信息，负责人确认

2．返回到管理系统主页面

后置条件：

网站首页的公告信息被修改

补充:

用例之间也可以存在包含、扩展和泛化等关系：

（1）包含关系：用例可以简单地包含其他用例具有的行为，并把它所包含的用例行为做为自身行为的一部分，这被称作包含关系。

（2）扩展关系：扩展关系是从扩展用例到基本用例的关系，它说明为扩展用例定义的行为如何插入到为基本用例定义的行为中。它是以隐含形式插入的，也就是说，扩展用例并不在基本用例中显示。在以下几种情况下，可使用扩展用例：

a.表明用例的某一部分是可选的系统行为（这样，您就可以将模型中的可选行为和必选行为分开）；

b.表明只在特定条件（如例外条件）下才执行的分支流；

c.表明可能有一组行为段，其中的一个或多个段可以在基本用例中的扩展点处插入。所插入的行为段和插入的顺序取决于在执行基本用例时与主角进行的交互。

图2.3给出了一个扩展关系的例子，在还书的过程中，只有在例外条件（读者遗失书籍）的情况下，才会执行赔偿遗失书籍的分支流。

（3）泛化关系：用例可以被特别列举为一个或多个子用例，这被称做用例泛化。当父用例能够被使用时，任何子用例也可以被使用。如在图2.4中，订票是电话订票和网上订票的抽象。

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泛化、包含和扩展
泛化（Generalization）在面向对象的技术中无处不在，它的另一个名字也许更为著名，就是“继承”。下图给出了一个使用泛化的用例图：

可知，在用例图中，角色和用例都能够泛化。角色的泛化/继承很容易理解，因为角色本来就是类（Class），它是一种版型（stereotype）为Actor的类，所以角色的继承直观而自然。但是用例的继承实际上分为两种情况，并不是简单的使用泛化，而是使用扩展（extended）和包含（include）两种泛化的特例。
扩展用于子用例的动作步骤基本上和父用例的动作步骤相同，只是增加了另外的一些步骤的情况下。包含用于子用例包含了所有父用例的动作，它将父用例作为了自己的一个大步骤，子用例常常包含一个以上的父用例。如下图：

《一线架构师实践指南》——阅读笔记

admin — Sat, 19 Jun 2010 09:53:27 +0800

一线架构师的6个经典困惑：

4个实际问题的困惑

将系统划分模块，如何更合理

大系统架构设计，如何起步？

总觉得需求很糟糕，影响了架构设计

非功能需求重要，但如何设计？

两个职业发展的困惑

架构新手：缺乏指导，架构设计不知所措

架构老手：缺乏总结，仍“怕”下一个项目

本书的四个核心主张：

方法体系是大趋势

质疑驱动的架构设计

多阶段方法

内置最佳实践的方法

质疑驱动的架构设计

架构设计实际上“质疑驱动的过程”：需求，被架构师的大脑（而不是自动）有节奏地引入架构设计一波一波的思维活动中。例如，架构到一半时，你可以明显感觉到：这个架构设计的中间成果，还须要进一步“质疑”引入更多“质量属性”，以及“特殊功能场景”来驱动后续架构设计的开展。

质疑意识，是架构师最宝贵的意识之一。

多阶段还是多仕途

架构设计的多视图方法很重要，但是架构设计方法首先应当多阶段，其次才是多视图的。一句话，先做后做——这叫阶段，齐头并进——这叫视图。

Pre-architecture阶段

Pre-architecture阶段的使命，可以概括为一句话：全面理解需求，从而把握需求特点，进而确定架构设计驱动力。

需求验证的目标是尽可能暴露问题，而不是证明无错。

架构设计不仅要求考虑支持功能、满足质量要求，还要重视各种约束性需求。关注约束，要趁早。

软件架构师不必是需求捕获的专家，也不必是《软件需求规则说明书》的专家；但他一定应在需求分类、需求折衷和需求变更的研究方面是专家，否则他和优秀架构师相比就输在了“起跑线”上。

Conceptual Architecture阶段

重大需求塑造概念架构。

Refined Architecture阶段

细化架构是相对于概念架构而言的。

面向对象或结构化——逻辑架构：职责划分、职责间协作

面向控制流——运行架构：控制流、控制流组织

面向文件——开发架构：程序单元、程序单元组织

面向Table或文件——数据架构：持久数据单元、数据存储格式

面向节点——物理架构：物理节点、物理节点拓扑

许多架构师，言架构必谈OO。在他们的思想里，认为OO方法已经完整涵盖了架构设计的所有方法和技巧，这种看法是相当片面的。

概念性架构就是对系统设计的最初设想，就是把最关键的设计要素和交互机制确定下来，然后考虑具体技术的运用、设计出实际架构。

概念性架构应该抓大局，不拘小节。

虽然概念性架构都跳不出“架构=组件+交互”的基本定义，但他们描述架构的具体方式还是有比较大的差异：有的重视逻辑层，有的重视物理层，有的通过隐喻表明机制，有的看上去似乎就是一些设计元素的组合。同步的概念性架构图中，“连接”代表的含义千差万别：有的依赖方向，有的依赖控制方向，有的是数据流向，因此必须根据具体情况而定。

概念性架构界定系统的高层组件，以及他们之间的关系。概念性架构意在对系统进行适当分解，而不陷入细节。借此，可以与管理人员、市场人员、用户等非技术人员交流架构。概念性架构规定了每个组件的非正式规约及架构图，但不涉及接口细节。根据定义，我们注意到如下几点：

概念架构满足“架构=组件+交互”的基本定义，只不过概念架构仅关注高层组件。
概念架构对高层组件的“职责”进行了笼统的界定，并给出了高层组件之间的相互关系。
概念架构不应涉及接口细节

概念视图，有时候称为“逻辑视图”，这种视图显示了系统的主要部分以及它们之间的相互关系。

如果只考虑“功能需求”来设计概念架构，将导致概念架构沦为“理想化架构”，这个脆弱的架构不久就会面临“大改”的压力。

从概念架构到细化架构，先设计概念架构，构思关键问题的解决策略，再进行细化架构的设计，以保证为开发提供足够的指导和限制……这符合人类解决问题的规律，因此被广泛采用。

细化架构和概念架构之间存在如下典型的差异：

接口。在细化架构中，接口占据非常的地位，而概念架构并不关心明确的接口定义（只有抽象的组件和抽象的交互机制）
子系统。细化架构重视通过子系统和模块来分割整个系统，并且子系统往往有明确的接口；而概念架构中只有抽象的组件，这些组件没有接口，而只有职责，一般是处理组件、数据组件或者连接组件中的一种。当然，概念架构中也有“大组件分解成小组件”的设计决策，但不是子系统的含义。
交互机制。细化架构中的交互机制应是“实在”的，如基于接口编程、消息机制或者远程方法调用等；而概念架构中的交互机制是“概念化”的，例如“A层使用B层的服务”就是一个典型的例子，这里的“使用”到了细化架构中可能基于接口编程、消息机制或者远程方法调用中一种。

“框架”论述摘录

admin — Tue, 15 Jun 2010 15:01:32 +0800

周末在看温昱的《软件架构设计》其中一节讨论到“框架”，整理了《软件架构设计》和我看过的书的其中相关内容。

软件架构设计

我总结的框架的定义是：框架是可以通过某种回调机制进行扩展的软件系统或者子系统的半成品。

首先，框架是半成品，这是他和其他所有软件组件的本质区别。这涉及到“软件重用”的一对内在矛盾：“重用几率”大小和“重用所带来的价值量”大小之间的矛盾。简言之，软件单元的粒度越大，则重用所带来的价值量越大，但重用几率越小；反之，粒度小的软件单元被重用的几率越大，则重用所带来的价值量越小。框架的智慧在于此：为了追求重用所带来的价值量最大化，将容易变化的部分封装成扩展点，并辅以回调机制将它们纳入框架的控制范围之内，从而在兼顾定制开销的同时使被重用的设计成果最多。

框架不一定都必须用面向对象编程语言实现，如C语言等传统编程语言可以通过函数指针作为参数来实现回调机制，而面向对象编程语言利用抽象方法。

可以将框架分为技术框架和业务框架。
技术框架致力于解决某一技术领域的通用技术问题，并提供定制和扩展机制。例子很多，例如Hibernate就是解决ORM问题的技术框架。
业务框架则是特定业务领域内通用的框架，比如工作流领域的框架、CRM领域的框架。

面向模式的软件体系结构（第一卷）

框架是一个可实例化的，部分完成的软件系统或子系统，它为一组系统或子系统定义了架构，并提供了构造系统的基本构造块，还为实现特定功能定义了可调整点。在面向对象环境中，框架由抽象类和具体类组成。

设计模式

框架是构成一类特定软件可复用设计的一组相互协作的类。例如，一个框架能帮助建立适合不同领域的图形编辑器，像艺术绘画、音乐作曲和机械。另一个框架也许能帮助你建立针对不同程序设计语言和目标机器的编译器。而再一个也许能帮助你建立财务建模应用。你可以定义框架抽象类的应用
相关的子类，从而将一个框架定制为特定应用。
框架规定了你的应用的体系结构。它定义了整体结构，类和对象的分割，各部分的主要
责任，类和对象怎么协作，以及控制流程。框架预定义了这些设计参数，以便于应用设计者
或实现者能集中精力于应用本身的特定细节。框架记录了其应用领域的共同的设计决策。因
而框架更强调设计复用，尽管框架常包括具体的立即可用的子类。
这个层次的复用导致了应用和它所基于的软件之间的反向控制(inversion of control)。当
你使用工具箱(或传统的子程序库)时，你需要写应用软件的主体并且调用你想复用的代码。而
当你使用框架时，你应该复用应用的主体，写主体调用的代码。你不得不以特定的名字和调
用约定来写操作地实现，但这会减少你需要做出的设计决策。
你不仅可以更快地建立应用，而且应用还具有相似的结构。它们很容易维护，且用户看
来也更一致。另一方面，你也失去了一些表现创造性的自由，因为许多设计决策无须你来作
出。
如果说应用程序难以设计，那么工具箱就更难了，而框架则是最难的。框架设计者必须
冒险决定一个要适应于该领域的所有应用的体系结构。任何对框架设计的实质性修改都会大
大降低框架所带来的好处，因为框架对应用的最主要贡献在于它所定义的体系结构。因此设
计的框架必须尽可能地灵活、可扩充。
更进一步讲，因为应用的设计如此依赖于框架，所以应用对框架接口的变化是极其敏感
的。当框架演化时，应用不得不随之演化。这使得松散耦合更加重要，否则框架的一个细微
变化都将引起强烈反应。

Webwork In Action

在 Rickard Öberg（WebWork 的创造者和JBoss 创始人之一）构建最原始版本
WebWork 的时候，他曾经说过：“框架的强大之处不是源自它能让你做什么，而是它不
能让你做什么。”Rickard 所说的话解释了什么是框架：框架使混乱的东西变得结构化。
而Web 应用程序框架则鼓励开发人员使用一系列框架所提供的基础类和类库，从而避免
杂乱的JSP 所造成的混乱。
我们再来打个比方。框架就像是一间有很多屋梁的房子，当你需要扩建房子的时候，
譬如增加新的房间、窗户和过道或者在卧室增加一个壁炉，由于屋梁的限制，你并没有
什么其他的选择。虽然较少的屋梁和架构会让你有更多的选择，但是当台风来袭或者发
生地震的时候，你让家人住在这样一间只有屋顶的房子里，恐怕不会觉得安全吧。总之，
框架是在结构和创造力之间的一个精确的天平。
由于框架要求更多的结构，你的创造力所拥有的发挥空间开始收缩了。一种极端是
框架消失了，一片混乱；而另一种极端就是框架留给你的选择是如此之少，以至于你无
法完成你的应用程序。很明显，一种完美的中间状态存在于这两个极端之间的某一处，
而这种中间状态就是WebWork 和所有其他MVC 框架所梦寐以求的。

应用框架的设计与实现——.NET平台

框架通过预先把众多组件组织在一起的方式，封装了处理流程的控制逻辑；因此开发者就不用控制逻辑来组织组件之间的交互了。

平行四边形法是一切矢量合成共同遵循的法则

admin — Tue, 08 Jun 2010 06:57:56 +0800

平行四边形法则-共点力的合成法则

这一法则通常表述为：以表示两个共点力的有向线段为邻边作一平行四边形，该两邻边之间的对角线即表示两个力的合力的大小和方向．

由力的平行四边形法则可知，两个共点力的合力不仅与两个力的大小有关，且与两个力的夹角有关．当两个力的大小一定时，其合力的大小将随两个力夹角的改变在两个力之和与两个力之差范围内变化．
运用平行四边形法则求一共点力系的合力时，可采用依次合成的方法．例如求三个共点力F1 、F2 和F3 的合力F，可先求出 F1和F2 的合力F4 ，然后再求出F3 和F4 的合力F ，即为三个共点力的合力F． 平行四边形法则不仅是共点力的合成法则，也是一切矢量合成共同遵循的法则。

转载：大道至简——李彦宏管理思想29条

admin — Mon, 31 May 2010 16:53:02 +0800

今天在班车上看的《壹百度》——李彦宏管理思想29条的专题，总结的很好的，所以做了转载。原文的PPT中还有精彩的插图。

原文PPT：http://bbs.21manager.com/dispbbs-250595-1.html

新浪专题地址：http://tech.sina.com.cn/z/baidu/index.shtml

1.人一定要做自己喜欢并擅长的事

内心的喜好是推劢事业迚步的最大劢力，它能帮你克服困难，坚持到底；而如果你喜欢的事情有徆多，要挑选自己最擅长做的事，这样就能在感受快乐的同时也取得赸乎常人的成就。
第一，做自己喜欢做的事情。因为如果你做的事情自己丌喜欢，碰到困难徆有可能就退了；第二，做自己擅长做的事情。

2.认准了，就去做；不跟风，不动摇

认准了，就去做讲的是判断力和行劢力——要正确地判断形势不机会，一旦看准了，就要付诸行劢，患得患失只能坐失良机；
不跟风，不劢摇讲的是进见不定力——能看到机会的人徆多，但能坚持到底，丌为眼前利益所劢，丌因一时困难变节的人即徆少，所以多数人的成功都是昙花一现的。

3.专注如一

无论是企业戒个人，都应该与注亍自己的领域，幵坚持到底。
因为人的精力是有限的，企业可利用的资源也是有限的，唯有与注如一，将所有的力量施亍一点，才能赸赹别人，取得持久而非凡的成就。

4.把事情做到极致

一家公司想要成为市场上的领导者，首先要有领导者的心态，那就是要坚信你做这件事能比所有人都做得好徆多。在这种心态下，把每件事情都做到极致，你就能最终成为领导者。

5.少许诺，多兑现

在对别人做出承诹的时候，一定要求实，讲真话，做得到再说。如果在承诹不交付的结合处画一条水平线的话，那么我们对别人做出的承诹应该低亍这道线，而交付给人的结果则要高出这道线。
因为做到的，永进比豪言壮语更有力量。

6.让数据说话

“我觉得这些数据徆好地表达了用户对hao123的真实态度。看来，我们以前的做法都太想当然了。”在2008年初一次例行的产品委员会的讨论上，Robin严肃地向大家提了这个他观察了徆久的“课题”。

7.问题驱动

我们的每一步都应该是在解决问题的过程中前迚。
当一个新的idea产生的时候，请先问一下自己，做这件事我能解决什么问题？然后，又会出现什么问题，如何解决？如果一个创意丌能解决仸何现实存在的问题，它就没有实现的价值。

8.不唯上

一个有活力不创造力的组织，一定会鼓励一线员工坚持自己的观点幵敢亍直接表达——卲便这可能有悖于某些上级戒权威的观点。只有这样才能让每个人的与业性不责仸感真正发挥出来，避免企业犯经验主义的错误。

9.对事不对人

组织内最有效率的沟通方法，莫过于实事求是、坦诚相待了。
坦诚地说出否定意见，需要的不仅仅是勇气，还有一颗公正的心——只关注事物本身的对错，而不是根据这件事是谁做的来给出不同的诂判；同时，也丌要把对一件事情的诂判直接引伸为对人的诂价。

10.创新求变

勇亍创新和灵活应变，是企业持续发展、克敌制胜的原劢力。
然而随着企业觃模的扩大和业务的成熟，多数公司都会自然而然地倾向安亍现状、保守行事。因此，如何永葆组织的创新激情不灵活求变精神，成为企业管理者的一项长期仸务。

11.允许试错

伟大的创新有时就存在亍某些看起来丌成熟的想法里，所以要鼓励员工的每一次创新，舍得给他们机会去试错。有时候明知风险徆大，仍然可以让他们去做。可以小觃模地尝试，如果结果丌好，退回来就是了，但试错中得到的宝贵经验即可以让团队大步成长。

12.迅速迭代，越变越美

在飞速发展的互联网行业里，产品是以用户为导向在随时演迚的。因此，在推出一个产品乊后要迅速收集用户需求迚行产品的迭代——在演迚的过程中注入用户需求的基因，完成快速的升级换代裂变成长，才能让你的用户体验保持在最高水平。丌要闭门造车以图一步到位，否则你的研发速度永进也赶丌上需求的变化。

13.保持学习心态

在快速发展变化的时代里，如果丌能够丌断学习，就会被市场所淘汰。所以，企业的每一位员工，都应该保持求知若渴、虚心若愚的学习心态。这是企业发展和迚步的根本劢力。

14.遇到新事物，先看看别人是怎么干的

“拿来主义”，是学习的一条捷径。工作中遇到新事物戒新的困难时，丌妨先看看别人是怂么做的，这可能少走徆多弯路，比自己闭门造车效果好得多

15.高效率执行

在戓场上，要想取得胜利，英明的将帅和具有顽强作戓能力、能够迅速准确执行命令的军队缺一丌可。在时间决定成败的互联网时代，企业也是一样，仸何正确的决策是否能为企业带来优势，最终还是取决亍整个团队的执行效率。

16.用流程解决共性问题

世界上没有一劳永逸的事，问题总是千姿百态，层出丌穷，但我们永进应该做制造印钞机而非手工打制铜钱的事情。遇到问题，多问几个为什么，找到根源，用系统的解决方案根除它，才可以为组织丌断增强免疫力和提升工作效率。

17.你不是孤军

一个高效的组织，应该讲究协同作戓，作为组织中的一员，在做项目的时候，应该想到，你拥有的丌仅仅是自己部门的资源，身边徆多其他部门的资源都可以为我所用；而在你的日常工作中，也应该随时想到，自己的工作是否可以为身边的其他同事戒团队提供帮劣。当组织中的每一个成员都这样做的时候，这个组织的整体效率就会是最高的。

18.打破部分藩篱

随着公司觃模逐渐增大，本位主义不部门利益高亍整体利益的现象也会自然而然地滋生。而这，也必将成为组织发展最大的阻碍。要想让几千人甚至几万人的公司仍然保持小公司的效率，公司各阶层的管理者们就必须丌断去打破那些部门间的围墙不疆界。

19.主动分享

一个人的知诃不阅历再丰富，其覆盖面也总是有限的，在一个真正的团队里，每个人都应该向后来者无私地分享团队已有的知诃、经验不教讪，让他/她站在前人肩膀上迅速成长。如果每个人都能做到主劢分享，我们在一起就丌再是加法，而是乘法了，团队的效率不“智商”才会丌断提高。

20.一定要找到最优秀的人才

企业对人才的选择往往决定着这个企业能走多进，如果要做一个世界级的优秀企业，那就要力争在全世界范围内找到最优秀的人才。

21.给最自由的空间

所谓管理者的职责，就是为优秀人才搭建一个自由、宽松的平台，因为人只有在自由的穸间里，其创造力才能真正释放出来；也只有在独立自主地面对不解决问题的过程中，才能得到最高速的成长。

22.证明自己，拿结果说话

诂定一个人是否称职戒是否应该被提拔的最佳方法只有一个，那就是先给他一个平台、一仹责仸，看他是否能拿出实实在在的工作成果来证明自己。

23.一个人最重要的能力是判断力

面对快速变化的外部环境和快速发展的产业，如果能及时准确地把握产业机会，就可能觃避风险幵快速获得成功，这一切都取决亍一个人的判断力。

24.每个人都要捡起地上的垃圾

勿以善小而丌为，公司里仸何一处小的丌完美，都是你可以劢手去改善的地方，而对公司而言，如果员工都愿意把公司的每件小事当成自己丌可推御的责仸，那么这家公司就没有理由丌成功。

25.百度不仅是李彦宏的，更是每一个百度人的

一个成功的企业应该注重营造这样一种氛围，让每一个员工都觉得自己是企业的主人，将个人的事业发展融入企业目标中，不企业荣辱不共。

26.用户需求决定一切

如果你的技术是丌被市场所需求的，那么它的价值就会徆低。丌要为了自己的喜好戒虚荣心而开发炫酷的产品戒技术，决定一个产品好丌好，一个技术是否有价值的，永进是用户，他们有需求，你就做，他们没有需求，你就丌要做。

27.听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定

决策是一个先民主后集中的过程——理赹辩赹明，一定要听取最广泛的意见，包括公司内外的一切与家不相关人士，然后不做这件事的核心人员商量，但最终的决定只能自己来做。是所谓谁负责，谁做主。

28.帮助帮别人，成就自己

百度对这个社会最大的价值就是帮劣人们最便捷地找到所求。这些人丌仅包括我们的用户，也包括我们的客户，以及我们客户的客户。正是在丌断帮劣别人的过程中，百度逐渐发展壮大起来。

29.公司离破产永远只有30天

无论一个公司取得多么大的成功，都别放下危机意诃——哪怕片刻。所以，请记住，最好永进把自己当做一家胸怀进大理想的小公司。

《敏捷方法之Scrum0.2》阅读笔记

admin — Sun, 30 May 2010 14:54:34 +0800

书籍介绍

作者：周金银

博客：http://www.cnblogs.com/zhoujg/

原文下载地址：敏捷方法之Scrum v0.2原文下载

笔记内容

软件复杂度有三个主要因素：业务、技术和人员。《agile project management with scrum》（中文书名：Scrum敏捷项目管理）一书中有一个复杂度的图。

X轴表示技术（成熟度），Y轴表示业务（一致度）。从图中可以看到，业务和技术是正交的，各自对复杂度都有影响，我们在开发过程中需要做的通过各种办法尽量确保从Anarchy－Complex－Complicated－Simple进行转移。技术和业务最终都需要人来执行，而每个人拥有不同的技能、经验和观点，当这些人在一起合作时又会使得开发过程变得复杂。

这些复杂性将导致开发过程中存在很多不确定性，所以项目初期制定的计划其实基本上不能真正的坚持下来。而当项目开发遇到困难时，项目组可能会为了表明自己做计划的能力，或者不想经历复杂的变更过程，而继续努力的坚持这个已经错误的计划。范围、时间和成本，这个金三角几乎没有领导不知道，而项目组为了保证”遵循计划“，对外宣称项目组运行状况良好，保证当前人员在预计时间肯定能保质保量的完成开发。而代码质量只有开发人员知道，领导们容易忽略和难以控制这个环节，所以最后一味的遵循计划就势必导致提供给客户的是一个不满意的产品。

Waterfall VS Agile

瀑布式开发是计划驱动的，合同谈判后项目组制定计划并且遵循计划，在过程与工具支持下通过面面俱到的文档来定义不变的需求和其他文档，在时间不够时可以通过增加人员来缓解压力。而敏捷开发是价值驱动，通过自组织团队在短期迭代过程中不断的交付对用后有用的功能来进行产品开发。从上图的正反三角形图形可以看出两者的驱动是不同的。

客户协作胜过合同谈判

虽然我们致力于客户协作，但为了双方利益和需要仍旧需要进行合同谈判。

响应变化胜过遵循计划

虽然我们致力于响应变化，但并不是像上面漫画所说的不需要计划了,反而我们需要更多的规划。不确定性是影响计划正确的主要因素，对大部分不确定而言，在获取知识、减少不确定性的唯一办法是通过执行－作一些事情、构建一些东西或模拟一些东西－然后获得反馈。许多项目管理方法是“规划、规划。规划－执行”，而敏捷开发方法是“规划－执行－调整”、“规划－执行－调整”。一个项目的不确定性越高，敏捷开发方法对取得成功就越是至关重要，不断学习和调整是敏捷开发的核心。

个体与交互胜过过程与工具

一个使用普通工具的优秀人员会比使用优秀工具的普通人员做得更好，一个具有合作精神、自组织的团队比通过过程规范的团队工作得更好。敏捷项目首先拥有一个小规模但拥有各种不同职能的成员，每个成员都需要定时和团队的其他成员一起查看团队的整体进度，计划下一步工作，并一起探讨所遭遇问题的解决方案。自组织团队通过个人能力和协作能力，可以自发的通过各种途径解决开发过程中遇到的问题。

可以工作的软件胜过面面俱到的文档

虽然我们致力于提供可供做的软件，但并不是不要文档。我们在开发过程中仍然需要进行内部交流，也需要和客户交流，我们仍旧可能需要制作原型，书写一些主要需求和算法，只要自组织团队认为足够就行了。

Scrum的核心在于迭代，整个过程只有三个角色。产品负责人的职责是利用产品backlog，督促团队优先开发具有价值的功能，并在其基础上继续开发。产品负责人必须频繁检视产品代开发需求的优先级，以便将最具价值的功能安排在下一个迭代中完成。团队的责任是开发软件功能，他们是自组织团队，团队所有成员对每一次迭代和整个项目共同负责，不单做考核。Scrum Master则需要对Scrum过程负责，向所有项目参与者讲授Scrum方法，负责实施Scrum，确保它既符合企业文化，又能交付预期利益，还需督促全体成员遵从Scrum规则和实践。

Prodcut Backlog

产品backlog根据用户价值罗列所有即将在产品中开发的功能，通过简洁的展示需要实现的功能，我们可以对项目进行规模上的估算，确定发布计划和迭代计划。

Product backlog应该由Product Owner来制定

怎么拆分故事

很大的故事基本上都能进行拆分，只要确定每个小故事莹然可以交付业务价值就行。注意在这里不要把故事拆分到任务，故事是可以交付的东西，是产品负责人所关心的，而任务是不可交付的东西，产品负责人对它并不关心，任务是在sprint计划会议上拆分的。

Daniel-Journey Weekly Dose-2010/5/29

admin — Sun, 30 May 2010 10:02:19 +0800

Design Pattern

Asynchronous Completion Token

Architecture

演化架构与紧急设计: 研究架构和设计

“更好的定义是：‘在大多数成功的软件项目中，从事该项目的专家开发人员对设计系统的设计存在共识。这种共识被称为 “架构”。这种共识包括如何将系统分为组件以及组件如何通过接口进行交互。’”

有三个问题可能会产生偶发复杂度。我已经讨论了第一个：由于日程或其他外部压力而导致临时大量削减代码。第二个是复制，The Pragmatic Programmers 中称其为对 DRY（不要重复自己，Don’t Repeat Yourself）原则的违背。复制是软件开发中最能让人在不知不觉中降低软件质量的因素，因为在开发人员甚至还没有觉察的情况下，它会蔓延到许多位置。一个明显的例子是复制并粘贴代码，但是也存在大量更复杂的示例。

偶发复杂度的第三个诱因是不可逆性。您做出的无法逆转的所有决定都将最终导致某种程度的偶发复杂度。不可逆性将同时影响架构和设计，尽管它的影响在架构级别上比较常见并且比较有破坏性。尽量避免作出不可逆转或者难于逆转的决定。我的一些同事信奉在最后责任一刻 做决定。这并不表示您应当把决定推迟得太久，只要推迟得比较久就足够了。什么时候才是决定某些架构关注点的最后责任时刻？做决定的时间拖得越晚，您为自己留下的可能性就越多。问问您自己：“我是不是现在就需要做那个决定？” 以及 “我做什么能让我推迟那个决定？” 如果在决策过程中应用一些技巧，那么您将会对您可以推迟的内容感到十分惊讶

演化架构与紧急设计: 积累惯用模式

Big Design Up Front 设计方法学的支持者在开始编写代码前，要花费大量的时间确定当前应用程序的所有必需的设计元素。编制的文档中的大多数内容对于解决方案的总体设计仍是重要的。但是，在实现软件的过程中，会不断遇见意外。实现的每个设计元素与其他设计元素相互联系，形成极端复杂的依赖和关系网络。代码中有些方面本以为平常不过，但是一旦要实现系统中其他所有必需的部分时，复杂度又随之放大。由于不能理解代码中不同设计元素之间复杂的相互作用，导致在估算完成解决方案所需的努力时困难重重。在软件方面，估算仍是一种玄妙的 “黑色艺术”，因为对于如此复杂的耦合和交互网络，实在是难以理解，因而也难以分析。

依赖于紧急设计的敏捷方法学则尝试一种不同的方法。敏捷架构和设计在编写代码前也不会避开设计，但是它们的实际工作者已经知道，只有等到实现了重要的部分后，才能彻底地理解整个问题。紧急设计中的开发技巧使您可以推迟做决定，直到掌握了更多的上下文。精益软件运动（见参考资料）有一个很好的概念叫做 最后可靠时刻（last responsible moment）：不是将决定推迟到最后时刻，而是最后可靠时刻。越是往后推迟设计决定，就能掌握越多的信息，从而可以做出更精妙、更符合实际的决定。

Webwork in action

Webwork是一个优越的框架，它的设计基于这样一个基本原理：完成通用任务应该是简单的，而构建高级的设计也应该是可行的。

Webwork是一个MVC框架，但同时它也是一个轻量级容器。

在Rickard Oberg（Webwork的创作者和JBoss创始人之一）构建最初版本Webwork的时候，他曾说过“框架的强大之处不是源于它能让你干什么，而是它不能让你做什么”。Rickard说过的话解释了什么是框架：框架使混乱的东西变得结构化。

我们再来一个比方。框架就像是一间有很多房梁的房子，当你需要扩建房子的时候，譬如增加新的房间、窗户、或者卧室增加一个壁炉，由于房梁的限制，你并没有其他的选择。虽然，较少的屋梁和架构会让你有更多的选择，但是当台风来袭或者发生地震的时候，你让你的家人住在一间只有屋顶的房子里，恐怕也不会觉得安全吧。

由于框架会要求更多的结构，你的创造力所拥有的发挥空间开始收缩了。一种极端的情况就是框架消失了，一片混乱；而另一种极端就是框架留给你的选择是如此之少，以至于你无法完成你的应用程序。很明显，一种完美的中间状态存在于这个极端之间的某一处，而这种中间状态就是Webwork和所有其他MVC框架所梦寐以求的。

概念性架构设计

很多人认为从需求分析到架构设计之间的过渡遇到很多问题，究其根源，可能是以下的原因造成的：

用例是面向问题领域的，而设计是面向机器域的，这两个‘空间’存在映射。

用例技术本身不是面向对象的，而设计应该是面向对象的，这是两种不同的思维方式。

用例规约采取自然语言描述，而设计采取形式化的模型描述，描述的方式不一样。

推荐老歌：新加坡电视剧《人在旅途》片头曲

admin — Fri, 28 May 2010 20:37:50 +0800

从来不怨命运之错，
不怕旅途多坎坷，
向着那梦中的地方去，
错了我也不悔过！
人生本来苦恼已多，
再多一次又如何？
若没有分别痛苦时刻，
你就不会珍惜我！
千山万水脚下过，
一缕情丝挣不脱。
纵然的时候情如火，
心里话儿向谁说？
我不怕旅途孤单寂寞，
只要你也想念我！
我不怕旅途孤单寂寞，
只要你也想念我！

Scrum敏捷项目管理——阅读笔记

admin — Fri, 28 May 2010 06:46:12 +0800

书籍介绍

Scrum被认为是目前全球最流行与最有效的敏捷项目管理理念与方法之一，在软件业发达地区被众多知名企业广泛采纳。本书是Scrum理论与实践的重要奠基之作，作者是Scrum的缔造者，深受软件行业人员尊重的敏捷大师。本书详细描述如何在复杂技术项目中使用 Scrum，并结合真实的Scrum案例及专家洞识，在简明及高度概括的理论之上更侧重于实践，并不断强调Scrum原则的坚持及实践的灵活性。

此书探索Scrum的每一方面，包括科学原理、伞新的项目角色及责任、ScrumMaster、产品负责人、如何有效管理未知因素和不断变化的产品需求、如何结束混乱、如何计划和报告、及如何扩展项目团队规模等，并着重于如何驱动项目以实现最高的投资回报。

笔记

Scrum的核心价值观是：承诺、专注、公开、敬重和勇气。它提倡自我管理、涌现机制、可视性和评估/适应循环的根本原则。

在黄昏里希冀皓月与繁星
在深夜希冀着黎明
在炎夏希冀凉秋
在严冬又希冀新春
这不断的希冀啊，
使我感触到世界的存在，
带给我多量的生命的力。
这样，
我才能跨过——
这黎明黄昏，黄昏黎明，春夏秋冬，秋冬春夏的茫茫的时间的大海啊。

项目复杂程度越高，便越需要将决策权委派至工作前线的独立个体。

Scrum能有效运作的另一个原因在于，它可以就一个问题集思广益。

Scum将小型团队转化为自身命运的管理者。

Scrum团队接受挑战，找寻应对挑战的方法，发挥创意，避开工作障碍，而这一切都无法由中央控制及调度系统预先安排。

如果团队规模合适，能激发各成员的参与积极性，同时团队成员能意识到他们对自身命运的掌控，那么各成员的经验，意见和想法便可以充分利用，而非遭到压制。

产品负责人应引导团队工作以实现企业最大价值。这类工作不仅包括将最高优先等级的产品Backlog转化为功能，还应坚持工程惯例和标准。

未能促使改进的评审会议是成果贫乏且令人沮丧的。

ScrumMaster负责扫除开发团队、产品负责人和客户之间的障碍，确保客户能直接推动开发工作。ScrumMaster的另一个职责是告诉产品负责人，如何利用Scrum使项目投资回报最大化，达成项目目标。

Scrum基于协作需要理解，也即顺畅的交流。若产品负责人只谈商业，团队只谈技术，双方无法交流，也就没有协作。

Scrum的生产力源于：首先选择正确事项，然后高效完成选定事项。

团队从被管理到自我管理的转变过程十分困难，但在生成力和工作愉悦度方面的回报显著。

ScrumMaster的职责不是管理团队，他们应学会自管理，不断调整方法，提高成功机会。

瀑布式开发过程使人际互动和面对面交流最小化，产生隔离。该过程强调人际书面交流，但团队需要广泛的交流，以减少误解和后继错误。成员不仅被办公场所隔离，其工作与互动也因开发过程而隔绝。

转载：惠普大中华区总裁孙振耀退休感言

admin — Sat, 22 May 2010 16:27:30 +0800

一、关于工作与生活

我有个有趣的观察，外企公司多的是25-35岁的白领，40岁以上的员工很少，二三十岁的外企员工是意气风发的，但外企公司40岁附近的经理人是很尴尬的。我见过的40岁附近的外企经理人大多在一直跳槽，最后大多跳到民企，比方说，唐骏。外企员工的成功很大程度上是公司的成功，并非个人的成功，西门子的确比国美大，但并不代表西门子中国经理比国美的老板强，甚至可以说差得很远。而进外企的人往往并不能很早理解这一点，把自己的成功90％归功于自己的能力，实际上，外企公司随便换个中国区总经理并不会给业绩带来什么了不起的影响。好了问题来了，当这些经理人40多岁了，他们的薪资要求变得很高，而他们的才能其实又不是那么出众，作为外企公司的老板，你会怎么选择？有的是只要不高薪水的，要出位的精明强干精力冲沛的年轻人，有的是，为什么还要用你？

从上面这个例子，其实可以看到我们的工作轨迹，二三十岁的时候，生活的压力还比较小，身体还比较好，上面的父母身体还好，下面又没有孩子，不用还房贷，也没有孩子要上大学，当个外企小白领还是很光鲜的，挣得不多也够花了。但是人终归要结婚生子，终归会老，到了40岁，父母老了，要看病要吃药，要有人看护，自己要还房贷，要过基本体面的生活，要养小孩……那个时候需要挣多少钱才够花才重要。所以，看待工作，眼光要放远一点，一时的谁高谁低并不能说明什么。

从这个角度上来说，我不太赞成过于关注第一份工作的薪水，更没有必要攀比第一份工作的薪水，这在刚刚出校园的学生中间是很常见的。正常人大概要工作35年，这好比是一场马拉松比赛，和真正的马拉松比赛不同的是，这次比赛没有职业选手，每个人都只有一次机会。要知到，有很多人甚至坚持不到终点，大多数人最后是走到终点的，只有少数人是跑过终点的，因此在刚开始的时候，去抢领先的位置并没有太大的意义。刚进社会的时候如果进500强公司，大概能拿到3k-6k/月的工资，有些特别技术的人才可能可以到8k/月，可问题是，5年以后拿多少？估计5k-10k了不起了。起点虽然高，但增幅有限，而且，后面的年轻人追赶的压力越来越大。
我前两天问我的一个销售，你会的这些东西一个新人2年就都学会了，但新人所要求的薪水却只是你的一半，到时候，你怎么办？

职业生涯就像一场体育比赛，有初赛、复赛、决赛。初赛的时候大家都刚刚进社会，大多数都是实力一般的人，这时候努力一点认真一点很快就能让人脱颖而出，于是有的人二十多岁做了经理，有的人迟些也终于赢得了初赛，三十多岁成了经理。然后是复赛，能参加复赛的都是赢得初赛的，每个人都有些能耐，在聪明才智上都不成问题，这个时候再想要胜出就不那么容易了，单靠一点点努力和认真还不够，要有很强的坚忍精神，要懂得靠团队的力量，要懂得收服人心，要有长远的眼光……

看上去赢得复赛并不容易，但，还不是那么难。因为这个世界的规律就是给人一点成功的同时让人骄傲自满，刚刚赢得初赛的人往往不知道自己赢得的仅仅是初赛，有了一点小小的成绩大多数人都会骄傲自满起来，认为自己已经懂得了全部，不需要再努力再学习了，他们会认为之所以不能再进一步已经不是自己的原因了。虽然他们仍然不好对付，但是他们没有耐性，没有容人的度量，更没有清晰长远的目光。就像一只愤怒的斗牛，虽然猛烈，最终是会败的，而赢得复赛的人则象斗牛士一样，不急不躁，跟随着自己的节拍，慢慢耗尽对手的耐心和体力。赢得了复赛以后，大约已经是一位很了不起的职业经理人了，当上了中小公司的总经理，大公司的副总经理，主管着每年几千万乃至几亿的生意。

最终的决赛来了，说实话我自己都还没有赢得决赛，因此对于决赛的决胜因素也只能凭自己的猜测而已，这个时候的输赢或许就像武侠小说里写得那样，大家都是高手，只能等待对方犯错了，要想轻易击败对手是不可能的，除了使上浑身解数，还需要一点运气和时间。世界的规律依然发挥着作用，赢得复赛的人已经不只是骄傲自满了，他们往往刚愎自用，听不进去别人的话，有些人的脾气变得暴躁，心情变得浮躁，身体变得糟糕，他们最大的敌人就是他们自己，在决赛中要做的只是不被自己击败，等着别人被自己击败。这和体育比赛是一样的，最后高手之间的比赛，就看谁失误少谁就赢得了决赛。

二、根源

你工作快乐么？你的工作好么？

有没有觉得干了一段时间以后工作很不开心？有没有觉得自己入错了行？有没有觉得自己没有得到应有的待遇？有没有觉得工作像一团乱麻每天上班都是一种痛苦？有没有很想换个工作？有没有觉得其实现在的公司并没有当初想象得那么好？有没有觉得这份工作是当初因为生存压力而找的，实在不适合自己？你从工作中得到你想要得到的了么？你每天开心么？

天涯上愤怒的人很多，你有没有想过，你为什么不快乐？你为什么愤怒？
其实，你不快乐的根源，是因为你不知道要什么！你不知道要什么，所以你不知道去追求什么，你不知道追求什么，所以你什么也得不到。

我总觉得，职业生涯首先要关注的是自己，自己想要什么？大多数人大概没想过这个问题，唯一的想法只是——我想要一份工作，我想要一份不错的薪水，我知道所有人对于薪水的渴望，可是，你想每隔几年重来一次找工作的过程么？你想每年都在这种对于工作和薪水的焦急不安中度过么？不想的话，就好好想清楚。饮鸩止渴，不能因为口渴就拼命喝毒药。越是焦急，越是觉得自己需要一份工作，越饥不择食，越想不清楚，越容易失败，你的经历越来越差，下一份工作的人看着你的简历就皱眉头。于是你越喝越渴，越渴越喝，陷入恶性循环。最终只能哀叹世事不公或者生不逢时，只能到天涯上来发泄一把，在失败者的共鸣当中寻求一点心理平衡罢了。大多数人都有生存压力，我也是，有生存压力就会有很多焦虑，积极的人会从焦虑中得到动力，而消极的人则会因为焦虑而迷失方向。所有人都必须在压力下做出选择，这就是世道，你喜欢也罢不喜欢也罢。

一般我们处理的事情分为重要的事情和紧急的事情，如果不做重要的事情就会常常去做紧急的事情。比如锻炼身体保持健康是重要的事情，而看病则是紧急的事情。如果不锻炼身体保持健康，就会常常为了病痛烦恼。又比如防火是重要的事情，而救火是紧急的事情，如果不注意防火，就要常常救火。找工作也是如此，想好自己究竟要什么是重要的事情，找工作是紧急的事情，如果不想好，就会常常要找工作。往往紧急的事情给人的压力比较大，迫使人们去赶紧做，相对来说重要的事情反而没有那么大的压力，大多数人做事情都是以压力为导向的，压力之下，总觉得非要先做紧急的事情，结果就是永远到处救火，永远没有停歇的时候。（很多人的工作也像是救火队一样忙碌痛苦，也是因为工作中没有做好重要的事情。）那些说自己活在水深火热为了生存顾不上那么多的朋友，今天找工作困难是当初你们没有做重要的事情，是结果不是原因。如果今天你们还是因为急于要找一份工作而不去思考，那么或许将来要继续承受痛苦找工作的结果。

我始终觉得我要说的话题，沉重了点，需要很多思考，远比唐笑打武警的话题来的枯燥乏味，但是，天下没有轻松的成功，成功，要付代价。请先忘记一切的生存压力，想想这辈子你最想要的是什么？所以，最要紧的事情，先想好自己想要什么。

三、什么是好工作

当初微软有个唐骏，很多大学里的年轻人觉得这才是他们向往的职业生涯，我在清华bbs里发的帖子被这些学子们所不屑，那个时候学生们只想出国或者去外企，不过如今看来，我还是对的，唐骏去了盛大，陈天桥创立的盛大，一家民营公司。一个高学历的海归在500强的公司里拿高薪水，这大约是很多年轻人的梦想，问题是，每年毕业的大学生都在做这个梦，好的职位却只有500个。

人都是要面子的，也是喜欢攀比的，即使在工作上也喜欢攀比，不管那是不是自己想要的。大家认为外企公司很好，可是好在哪里呢？好吧，他们在比较好的写字楼，这是你想要的么？他们出差住比较好的酒店，这是你想要的么？别人会羡慕一份外企公司的工作，这是你想要的么？那一切都是给别人看的，你干吗要活得那么辛苦给别人看？另一方面，他们薪水福利一般，并没有特别了不起，他们的晋升机会比较少，很难做到很高阶的主管，他们虽然厌恶常常加班，却不敢不加班，因为"你不干有得是人干"，大部分情况下会找个台湾人香港人新加坡人来管你，而这些人又往往有些莫名其妙的优越感。你想清楚了么？500强一定好么？找工作究竟是考虑你想要什么，还是考虑别人想看什么？

我的大学同学们大多数都到美国了，甚至毕业这么多年了，还有人最近到国外去了。出国真的有那么好么？我的大学同学们，大多数还是在博士、博士后、访问学者地挣扎着，至今只有一个正经在一个美国大学里拿到个正式的教职。国内的教授很难当么？我有几个表亲也去了国外了，他们的父母独自在国内，没有人照顾，有好几次人在家里昏倒都没人知道，出国，真的这么光彩么？就像有人说的"很多事情就像看A片，看的人觉得很爽，做的人未必。"

人总想找到那个最好的，可是，什么是最好的？你觉得是最好的那个，是因为你的确了解，还是因为别人说他是最好的？即使他对于别人是最好的，对于你也一定是最好的么？

对于自己想要什么，自己要最清楚，别人的意见并不是那么重要。很多人总是常常被别人的意见所影响，亲戚的意见，朋友的意见，同事的意见……问题是，你究竟是要过谁的一生？人的一生不是父母一生的续集，也不是儿女一生的前传，更不是朋友一生的外篇，只有你自己对自己的一生负责，别人无法也负不起这个责任。自己做的决定，至少到最后，自己没什么可后悔。对于大多数正常智力的人来说，所做的决定没有大的对错，无论怎么样的选择，都是可以尝试的。比如你没有考自己上的那个学校，没有入现在这个行业，这辈子就过不下去了？就会很失败？不见得。

我想，好工作，应该是适合你的工作，具体点说，应该是能给你带来你想要的东西的工作，你或许应该以此来衡量你的工作究竟好不好，而不是拿公司的大小，规模，外企还是国企，是不是有名，是不是上市公司来衡量。小公司，未必不是好公司，赚钱多的工作，也未必是好工作。你还是要先弄清楚你想要什么，如果你不清楚你想要什么，你就永远也不会找到好工作，因为你永远只看到你得不到的东西，你得到的，都是你不想要的。
可能，最好的，已经在你的身边，只是，你还没有学会珍惜。人们总是盯着得不到的东西，而忽视了那些已经得到的东西。

四、普通人

我发现中国人的励志和国外的励志存在非常大的不同，中国的励志比较鼓励人立下大志愿，卧薪尝胆，有朝一日成富成贵。而国外的励志比较鼓励人勇敢面对现实生活，面对普通人的困境，虽然结果也是成富成贵，但起点不一样，相对来说，我觉得后者在操作上更现实，而前者则需要用999个失败者来堆砌一个成功者的故事。
我们都是普通人，普通人的意思就是，概率这件事是很准的。因此，我们不会买彩票中500万，我们不会成为比尔盖茨或者李嘉诚，我们不会坐飞机掉下来，我们当中很少的人会创业成功，我们之中有30％的人会离婚，我们之中大部分人会活过65岁……

所以请你在想自己要什么的时候，要得"现实"一点，你说我想要做李嘉诚，抱歉，我帮不上你。成为比尔盖茨或者李嘉诚这种人，是靠命的，看我写的这篇文章绝对不会让你成为他们，即使你成为了他们，也绝对不是我这篇文章的功劳。"王侯将相宁有种乎"但真正当皇帝的只有一个人，王侯将相，人也不多。目标定得高些对于喜欢挑战的人来说有好处，但对于大多数普通人来说，反而比较容易灰心沮丧，很容易就放弃了。

回过头来说，李嘉诚比你有钱大致50万倍，他比你更快乐么？或许。有没有比你快乐50万倍，一定没有。他比你最多也就快乐一两倍，甚至有可能还不如你快乐。寻找自己想要的东西不是和别人比赛，比谁要得更多更高，比谁的目标更远大。虽然成为李嘉诚这个目标很宏大，但你并不见得会从这个目标以及追求目标的过程当中获得快乐，而且基本上你也做不到。你必须听听你内心的声音，寻找真正能够使你获得快乐的东西，那才是你想要的东西。

你想要的东西，或者我们把它称之为目标，目标其实并没有高低之分，你不需要因为自己的目标没有别人远大而不好意思，达到自己的目标其实就是成功，成功有大有小，快乐却是一样的。我们追逐成功，其实追逐的是成功带来的快乐，而非成功本身。职业生涯的道路上，我们常常会被攀比的心态蒙住眼睛，忘记了追求的究竟是什么，忘记了是什么能使我们更快乐。

社会上一夜暴富的新闻很多，这些消息，总会在我们的心里面掀起很多涟漪，涟漪多了就变成惊涛骇浪，心里的惊涛骇浪除了打翻承载你目标的小船，并不会使得你也一夜暴富。"只见贼吃肉，不见贼挨揍。"我们这些普通人既没有当贼的勇气，又缺乏当贼的狠辣绝决，虽然羡慕吃肉，却更害怕挨揍，偶尔看到几个没挨揍的贼就按奈不住，或者心思活动，或者大感不公，真要叫去做贼，却也不敢。我还是过普通人的日子，要普通人的快乐，至少，晚上睡得着觉。

五、跳槽与积累

首先要说明，工作是一件需要理智的事情，所以不要在工作上耍个性，天涯上或许会有人觉得你很有个性而叫好，煤气公司电话公司不会因为觉得你很有个性而免了你的帐单。当你很帅地炒掉了你的老板，当你很酷地挖苦了一番招聘的HR，账单还是要照付，只是你赚钱的时间更少了，除了你自己，没人受损失。

我并不反对跳槽，但跳槽决不是解决问题的办法，而且频繁跳槽的后果是让人觉得没有忠诚度可言，而且不能安心工作。现在很多人从网上找工作，很多找工作的网站常常给人出些馊主意，要知道他们是盈利性企业，当然要从自身盈利的角度来考虑，大家越是频繁跳槽频繁找工作他们越是生意兴隆，所以鼓动人们跳槽是他们的工作。所以他们会常常告诉你，你拿的薪水少了，你享受的福利待遇差了，又是"薪情快报"又是"赞叹自由奔放的灵魂"。至于是否会因此让你不能安心，你跳了槽是否解决问题，是否更加开心，那个，他们管不着。

要跳槽肯定是有问题，一般来说问题发生了，躲是躲不开的，很多人跳槽是因为这样或者那样的不开心，如果这种不开心，在现在这个公司不能解决，那么在下一个公司多半也解决不掉。你必须相信，90%的情况下，你所在的公司并没有那么烂，你认为不错的公司也没有那么好。就像围城里说的，"城里的人拼命想冲出来，而城外的人拼命想冲进去。"每个公司都有每个公司的问题，没有问题的公司是不存在的。换个环境你都不知道会碰到什么问题，与其如此，不如就在当下把问题解决掉。很多问题当你真的想要去解决的时候，或许并没有那么难。有的时候你觉得问题无法解决，事实上，那只是"你觉得"。

人生的曲线应该是曲折向上的，偶尔会遇到低谷但大趋势总归是曲折向上的，而不是象脉冲波一样每每回到起点，我见过不少面试者，30多岁了，四五份工作经历，每次多则3年，少则1年，30多岁的时候回到起点从一个初级职位开始干起，拿基本初级的薪水，和20多岁的年轻人一起竞争，不觉得有点辛苦么？这种日子好过么？

我非常不赞成在一个行业超过3年以后换行业，基本上，35岁以前我们的生存资本靠打拼， 35岁以生存的资本靠的就是积累，这种积累包括人际关系，经验，人脉，口碑……如果常常更换行业，代表几年的积累付之东流，一切从头开始，如果换了两次行业，35岁的时候大概只有5年以下的积累，而一个没有换过行业的人至少有了10年的积累，谁会占优势？工作到2-3年的时候，很多人觉得工作不顺利，好像到了一个瓶颈，心情烦闷，就想辞职，乃至换一个行业，觉得这样所有一切烦恼都可以抛开，会好很多。其实这样做只是让你从头开始，到了时候还是会发生和原来行业一样的困难，熬过去就向上跨了一大步，要知道每个人都会经历这个过程，每个人的职业生涯中都会碰到几个瓶颈，你熬过去了而别人没有熬过去你就领先了。跑长跑的人会知道，开始的时候很轻松，但是很快会有第一次的难受，但过了这一段又能跑很长一段，接下来会碰到第二次的难受，坚持过了以后又能跑一段，如此往复，难受一次比一次厉害，直到坚持不下去了。大多数人第一次就坚持不了了，一些人能坚持到第二次，第三次虽然大家都坚持不住了，可是跑到这里的人也没几个了，这点资本足够你安稳活这一辈子了。

一份工作到两三年的时候，大部分人都会变成熟手，这个时候往往会陷入不断的重复，有很多人会觉得厌倦，有些人会觉得自己已经搞懂了一切，从而懒得去寻求进步了。很多时候的跳槽是因为觉得失去兴趣了，觉得自己已经完成比赛了。其实这个时候比赛才刚刚开始，工作两三年的人，无论是客户关系，人脉，手下，和领导的关系，在业内的名气……还都是远远不够的，但稍有成绩的人总是会自我感觉良好的，每个人都觉得自己跟客户关系铁得要命，觉得自己在业界的口碑好得很。其实可以肯定地说，一定不是，这个时候，还是要拿出前两年的干劲来，稳扎稳打，积累才刚刚开始。

你足够了解你的客户吗？你知道他最大的烦恼是什么吗？你足够了解你的老板么？你知道他最大的烦恼是什么吗？你足够了解你的手下么？你知道他最大的烦恼是什么吗？如果你不知道，你凭什么觉得自己已经积累够了？如果你都不了解，你怎么能让他们帮你的忙，做你想让他们做的事情？如果他们不做你想让他们做的事情，你又何来的成功？

六、等待

这是个浮躁的人们最不喜欢的话题，本来不想说这个话题，因为会引起太多的争论，而我又无意和人争论这些，但是考虑到对于职业生涯的长久规划，这是一个躲避不了的话题，还是决定写一写，不爱看的请离开吧。

并不是每次穿红灯都会被汽车撞，并不是每个罪犯都会被抓到，并不是每个错误都会被惩罚，并不是每个贪官都会被枪毙，并不是你的每一份努力都会得到回报，并不是你的每一次坚持都会有人看到，并不是你每一点付出都能得到公正的回报，并不是你的每一个善意都能被理解……这个，就是世道。好吧，世道不够好，可是，你有推翻世道的勇气么？如果没有，你有更好的解决办法么？有很多时候，人需要一点耐心，一点信心。每个人总会轮到几次不公平的事情，而通常，安心等待是最好的办法。

有很多时候我们需要等待，需要耐得住寂寞，等待属于你的那一刻。周润发等待过，刘德华等待过，周星驰等待过，王菲等待过，张艺谋也等待过……看到了他们如今的功成名就的人，你可曾看到当初他们的等待和耐心？你可曾看到金马奖影帝在街边摆地摊？你可曾看到德云社一群人在剧场里给一位观众说相声？你可曾看到周星驰的角色甚至连一句台词都没有？每一个成功者都有一段低沉苦闷的日子，我几乎能想象得出来他们借酒浇愁的样子，我也能想象得出他们为了生存而挣扎的窘迫。在他们一生最中灿烂美好的日子里，他们渴望成功，但却两手空空，一如现在的你。没有人保证他们将来一定会成功，而他们的选择是耐住寂寞。如果当时的他们总念叨着"成功只是属于特权阶级的"，你觉得他们今天会怎样？

曾经我也不明白有些人为什么并不比我有能力却要坐在我的头上，年纪比我大就一定要当我的领导么？为什么有些烂人不需要努力就能赚钱？为什么刚刚改革开放的时候的人能那么容易赚钱，而轮到我们的时候，什么事情都要正规化了？有一天我突然想，我还在上学的时候他们就在社会里挣扎奋斗了，他们在社会上奋斗积累了十几二十年，我们新人来了，他们有的我都想要，我这不是在要公平，我这是在要抢劫。因为我要得太急，因为我忍不住寂寞。二十多岁的男人，没有钱，没有事业，却有蓬勃的欲望。

人总是会遇到挫折的，人总是会有低潮的，人总是会有不被人理解的时候的，人总是有要低声下气的时候，这些时候恰恰是人生最关键的时候，因为大家都会碰到挫折，而大多数人过不了这个门槛，你能过，你就成功了。在这样的时刻，我们需要耐心等待，满怀信心地去等待，相信，生活不会放弃你，机会总会来的。至少，你还年轻，你没有坐牢，没有生治不了的病，没有欠还不起的债。比你不幸的人远远多过比你幸运的人，你还怕什么？路要一步步走，虽然到达终点的那一步很激动人心，但大部分的脚步是平凡甚至枯燥的，但没有这些脚步，或者耐不住这些平凡枯燥，你终归是无法迎来最后的那些激动人心。

逆境，是上帝帮你淘汰竞争者的地方。要知道，你不好受，别人也不好受，你坚持不下去了，别人也一样，千万不要告诉别人你坚持不住了，那只能让别人获得坚持的信心，让竞争者看着你微笑的面孔，失去信心，退出比赛。胜利属于那些有耐心的人。

在最绝望的时候，我会去看电影《The Pursuit of Happyness》《JerryMaguire》，让自己重新鼓起勇气，因为，无论什么时候，我们总还是有希望。当所有的人离开的时候，我不失去希望，我不放弃。每天下班坐在车里，我喜欢哼着《隐形的翅膀》看着窗外，我知道，我在静静等待，等待属于我的那一刻。
原贴里伊吉网友的话我很喜欢，抄录在这里：
每个人都希望，自己是独一无二的特殊者
含着金匙出生、投胎到好家庭、工作安排到电力局拿1w月薪这样的小概率事件，当然最好轮到自己
红军长征两万五、打成右派反革命、胼手胝足牺牲尊严去奋斗，最好留给祖辈父辈和别人
自然，不是每个吃过苦的人都会得到回报
但是，任何时代，每一个既得利益者身后，都有他的祖辈父辈奋斗挣扎乃至流血付出生命的身影
羡慕别人有个好爸爸，没什么不可以
问题是，你的下一代，会有一个好爸爸吗？
至于问到为什么不能有同样的赢面概率？我只能问：为什么物种竞争中，人和猴子不能有同样的赢面概率？
物竞天择。猴子的灵魂不一定比你卑微，但你身后有几十万年的类人猿进化积淀。

七、入对行跟对人

在中国，大概很少有人是一份职业做到底的，虽然如此，第一份工作还是有些需要注意的地方，有两件事情格外重要，第一件是入行，第二件事情是跟人。第一份工作对人最大的影响就是入行，现代的职业分工已经很细，我们基本上只能在一个行业里成为专家，不可能在多个行业里成为专家。很多案例也证明即使一个人在一个行业非常成功，到另外一个行业，往往完全不是那么回事情，"你想改变世界，还是想卖一辈子汽水？"是乔布斯邀请百事可乐总裁约翰·斯考利加盟苹果时所说的话，结果这位在百事非常成功的约翰，到了苹果表现平平。其实没有哪个行业特别好，也没有哪个行业特别差，或许有报道说哪个行业的平均薪资比较高，但是他们没说的是，那个行业的平均压力也比较大。看上去很美的行业一旦进入才发现很多地方其实并不那么完美，只是外人看不见。

说实话，我自己都没有发大财，所以我的建议只是让人快乐工作的建议，不是如何发大财的建议，我们只讨论一般普通打工者的情况。我认为选择什么行业并没有太大关系，看问题不能只看眼前。比如，从前年开始，国家开始整顿医疗行业，很多医药公司开不下去，很多医药行业的销售开始转行。其实医药行业的不景气是针对所有公司的，并非针对一家公司，大家的日子都不好过，这个时候跑掉是非常不划算的，大多数正规的医药公司即使不做新生意撑个两三年总是能撑的，大多数医药销售靠工资撑个两三年也是可以撑的，国家不可能永远捏着医药行业不放的，两三年以后光景总归还会好起来的，那个时候别人都跑了而你没跑，那时的日子应该会好过很多。有的时候觉得自己这个行业不行了，问题是，再不行的行业，做得人少了也变成了好行业，当大家都觉得不好的时候，往往却是最好的时候。大家都觉得金融行业好，金融行业门槛高不说，有多少人削尖脑袋要钻进去，竞争激励，进去以后还要时时提防，一个疏忽，就被后来的人给挤掉了，压力巨大，又如何谈得上快乐？也就未必是 "好"工作了。

太阳能这个东西至今还不能进入实际应用的阶段，但是中国已经有7家和太阳能有关的公司在纽交所上市了，国美苏宁永乐其实是贸易型企业，也能上市，鲁泰纺织连续10年利润增长超过50%，卖茶的一茶一座，卖衣服的海澜之家都能上市……其实选什么行业真的不重要，关键是怎么做。事情都是人做出来的，关键是人。

有一点是需要记住的，这个世界上，有史以来直到我们能够预见得到的未来，成功的人总是少数，有钱的人总是少数，大多数人是一般的，普通的，不太成功的。因此，大多数人的做法和看法，往往都不是距离成功最近的做法和看法。因此大多数人说好的东西不见得好，大多数人说不好的东西不见得不好。大多数人都去炒股的时候说明跌只是时间问题，大家越是热情高涨的时候，跌的日子越近。大多数人买房子的时候，房价不会涨，而房价涨的差不多的时候，大多数人才开始买房子。不会有这样一件事情让大家都变成功，发了财，历史上不曾有过，将来也不会发生。有些东西即使一时运气好得到了，还是会在别的时候别的地方失去的。

年轻人在职业生涯的刚开始，尤其要注意的是，要做对的事情，不要让自己今后几十年的人生总是提心吊胆，更不值得为了一份工作赔上自己的青春年华。我的公司是个不行贿的公司，以前很多人不理解，甚至自己的员工也不理解，不过如今，我们是同行中最大的企业，客户乐意和我们打交道，尤其是在国家打击腐败的时候，每个人都知道我们做生意不给钱的名声，都敢于和我们做生意。而勇于给钱的公司，不是倒了，就是跑了，要不就是每天睡不好觉，人还是要看长远一点。很多时候，看起来最近的路，其实是最远的路，看起来最远的路，其实是最近的路。

跟对人是说，入行后要跟个好领导好老师，刚进社会的人做事情往往没有经验，需要有人言传身教。对于一个人的发展来说，一个好领导是非常重要的。所谓"好"的标准，不是他让你少干活多拿钱，而是以下三个。
首先，好领导要有宽广的心胸，如果一个领导每天都会发脾气，那几乎可以肯定他不是个心胸宽广的人，能发脾气的时候却不发脾气的领导，多半是非常厉害的领导。中国人当领导最大的毛病是容忍不了能力比自己强的人，所以常常可以看到的一个现象是，领导很有能力，手下一群庸才或者手下一群闲人。如果看到这样的环境，还是不要去的好。

其次，领导要愿意从下属的角度来思考问题，这一点其实是从面试的时候就能发现的，如果这位领导总是从自己的角度来考虑问题，几乎不听你说什么，这就危险了。从下属的角度来考虑问题并不代表同意下属的说法，但他必须了解下属的立场，下属为什么要这么想，然后他才有办法说服你，只关心自己怎么想的领导往往难以获得下属的信服。

第三，领导敢于承担责任，如果出了问题就把责任往下推，有了功劳就往自己身上揽，这样的领导不跟也罢。选择领导，要选择关键时刻能抗得住的领导，能够为下属的错误买单的领导，因为这是他作为领导的责任。

有可能，你碰不到好领导，因为，中国的领导往往是屁股决定脑袋的领导，因为他坐领导的位置，所以他的话就比较有道理，这是传统观念官本位的误区，可能有大量的这种无知无能的领导，只是，这对于你其实是好事，如果将来有一天你要超过他，你希望他比较聪明还是比较笨？相对来说这样的领导其实不难搞定，只是你要把自己的身段放下来而已。多认识一些人，多和比自己强的人打交道，同样能找到好的老师，不要和一群同样郁闷的人一起控诉社会，控诉老板，这帮不上你，只会让你更消极。和那些比你强的人打交道，看他们是怎么想的，怎么做的，学习他们，然后跟更强的人打交道。

八、选择

我们每天做的最多的事情，其实是选择，因此在谈职业生涯的时候不得不提到这个话题。

我始终认为，在很大的范围内，我们究竟会成为一个什么样的人，决定权在我们自己，每天我们都在做各种各样的选择，我可以不去写这篇文章，去别人的帖子拍拍砖头，也可以写下这些文字，帮助别人的同时也整理自己的思路，我可以多注意下格式让别人易于阅读，也可以写成一堆，我可以就这样发上来，也可以在发以前再看几遍，你可以选择不刮胡子就去面试，也可以选择出门前照照镜子……每天，每一刻我们都在做这样那样的决定，我们可以漫不经心，也可以多花些心思，成千上万的小选择累计起来，就决定了最终我们是个什么样的人。
从某种意义上来说我们的未来不是别人给的，是我们自己选择的，很多人会说我命苦啊，没得选择阿，如果你认为"去微软还是去IBM""上清华还是上北大""当销售副总还是当厂长"这种才叫选择的话，的确你没有什么选择，大多数人都没有什么选择。但每天你都可以选择是否为客户服务更周到一些，是否对同事更耐心一些，是否把工作做得更细致一些，是否把情况了解得更清楚一些，是否把不清楚的问题再弄清楚一些……你也可以选择在是否在痛苦中继续坚持，是否抛弃掉自己的那些负面的想法，是否原谅一个人的错误，是否相信我在这里写下的这些话，是否不要再犯同样的错误……生活每天都在给你选择的机会，每天都在给你改变自己人生的机会，你可以选择赖在地上撒泼打滚，也可以选择咬牙站起来。你永远都有选择。有些选择不是立杆见影的，需要累积，比如农民可以选择自己常常去浇地，也可以选择让老天去浇地，诚然你今天浇水下去苗不见得今天马上就长出来，但常常浇水，大部分苗终究会长出来的，如果你不浇，收成一定很糟糕。

每天生活都在给你机会，他不会给你一叠现金也不会拱手送你个好工作，但实际上，他还是在给你机会。我的家庭是一个普通的家庭，没有任何了不起的社会关系，我的父亲在大学毕业以后就被分配到了边疆，那个小县城只有一条马路，他们那一代人其实比我们更有理由抱怨，他们什么也没得到，年轻的时候文化大革命，书都没得读，支援边疆插队落户，等到老了，却要给年轻人机会了。他有足够的理由象成千上万那样的青年一样坐在那里抱怨生不逢时，怨气冲天。然而在分配到边疆的十年之后，国家恢复招研究生，他考回了原来的学校。研究生毕业，他被分配到了安徽一家小单位里，又是3年以后，国家第一届招收博士生，他又考回了原来的学校，成为中国第一代博士，那时的他比现在的我年纪还大。生活并没有放弃他，他也没有放弃生活。10年的等待，他做了他自己的选择，他没有放弃，他没有破罐子破摔，所以时机到来的时候，他改变了自己的人生。你最终会成为什么样的人，就决定在你的每个小小的选择之间。

你选择相信什么？你选择和谁交朋友？你选择做什么？你选择怎么做？……我们面临太多的选择，而这些选择当中，意识形态层面的选择又远比客观条件的选择来得重要得多，比如选择做什么产品其实并不那么重要，而选择怎么做才重要。选择用什么人并不重要，而选择怎么带这些人才重要。大多数时候选择客观条件并不要紧，大多数关于客观条件的选择并没有对错之分，要紧的是选择怎么做。一个大学生毕业了，他要去微软也好，他要卖猪肉也好，他要创业也好，他要做游戏代练也好，只要不犯法，不害人，都没有什么关系，要紧的是，选择了以后，怎么把事情做好。

除了这些，你还可以选择时间和环境，比如，你可以选择把这辈子最大的困难放在最有体力最有精力的时候，也可以走一步看一步，等到了40岁再说，只是到了40多岁，那正是一辈子最脆弱的时候，上有老下有小，如果在那个时候碰上了职业危机，实在是一件很苦恼的事情。与其如此不如在20多岁30多岁的时候吃点苦，好让自己脆弱的时候活得从容一些。你可以选择在温室里成长，也可以选择到野外磨砺，你可以选择在办公室吹冷气的工作，也可以选择40度的酷热下，去见你的客户，只是，这一切最终会累积起来，引导你到你应得的未来。
我不敢说所有的事情你都有得选择，但是绝大部分事情你有选择，只是往往你不把这当作一种选择。认真对待每一次选择，才会有比较好的未来。

九、选择职业

职业的选择，总的来说，无非就是销售、市场、客服、物流、行政、人事、财务、技术、管理几个大类，有个有趣的现象就是，500强的CEO当中最多的是销售出身，第二多的人是财务出身，这两者加起来大概超过95％。现代IT行业也有技术出身成为老板的，但实际上，后来他们还是从事了很多销售和市场的工作，并且表现出色，公司才获得了成功，完全靠技术能力成为公司老板的，几乎没有。这是有原因的，因为销售就是一门跟人打交道的学问，而管理其实也是跟人打交道的学问，这两者之中有很多相通的东西，他们的共同目标就是"让别人去做某件特定的事情。"而财务则是从数字的层面了解生意的本质，从宏观上看待生意的本质，对于一个生意是否挣钱，是否可以正常运作有着最深刻的认识。

公司小的时候是销售主导公司，而公司大的时候是财务主导公司，销售的局限性在于只看人情不看数字，财务的局限性在于只看数字不看人情。公司初期，运营成本低，有订单就活得下去，跟客户也没有什么谈判的条件，别人肯给生意做已经谢天谢地了，这个时候订单压倒一切，客户的要求压倒一切，所以当然要顾人情。公司大了以后，一切都要规范化，免得因为不规范引起一些不必要的风险，同时运营成本也变高，必须提高利润率，把有限的资金放到最有产出的地方。对于上市公司来说，股东才不管你客户是不是最近出国，最近是不是那个省又在搞严打，到了时候就要把业绩拿出来，拿不出来就抛股票，这个时候就是数字压倒一切。

前两天听到有人说一句话觉得很有道理，开始的时候我们想"能做什么？"，等到公司做大了有规模了，我们想"不能做什么。"很多人在工作中觉得为什么领导这么保守，这也不行那也不行，错过很多机会。很多时候是因为，你还年轻，你想的是"能做什么"，而作为公司领导要考虑的方面很多，他比较关心"不能做什么"。
我并非鼓吹大家都去做销售或者财务，究竟选择什么样的职业，和你究竟要选择什么样的人生有关系，有些人就喜欢下班按时回家，看看书听听音乐，那也挺好，但就不适合找个销售的工作了，否则会是折磨自己。有些人就喜欢出风头，喜欢成为一群人的中心，如果选择做财务工作，大概也干不久，因为一般老板不喜欢财务太积极，也不喜欢财务话太多。先想好自己要过怎样的人生，再决定要找什么样的职业。有很多的不快乐，其实是源自不满足，而不满足，很多时候是源自于心不定，而心不定则是因为不清楚究竟自己要什么，不清楚要什么的结果就是什么都想要，结果什么都没得到。

我想，我们还是因为生活而工作，不是因为工作而生活，生活是最要紧的，工作只是生活中的一部分。我总是觉得生活的各方方面都是相互影响的，如果生活本身一团乱麻，工作也不会顺利。所以要有娱乐、要有社交、要锻炼身体，要有和睦的家庭……最要紧的，要开心，我的两个销售找我聊天，一肚子苦水，我问他们，2年以前，你什么都没有，工资不高，没有客户关系，没有业绩，处于被开的边缘，现在的你比那时条件好了很多，为什么现在却更加不开心了？如果你做得越好越不开心，那你为什么还要工作？首先的首先，人还是要让自己高兴起来，让自己心态好起来，这种发自内心的改变会让你更有耐心，更有信心，更有气质，更能包容……否则，看看镜子里的你，你满意么？

有人会说，你说得容易，我每天加班，不加班老板就会把我炒掉，每天累得要死，哪有时间娱乐、社交、锻炼？那是人们把目标设定太高的缘故，如果你还在动不动就会被老板炒掉的边缘，那么你当然不能设立太高的目标，难道你还想每天去打高尔夫？你没时间去健身房锻炼身体，但是上下班的时候多走几步可以吧，有楼梯的时候走走楼梯不走电梯可以吧？办公的间隙扭扭脖子拉拉肩膀做做俯卧撑可以吧？谁规定锻炼就一定要拿出每天2个小时去健身房？你没时间社交，每月参加郊游一次可以吧，周末去参加个什么音乐班，绘画班之类的可以吧，去尝试认识一些同行，和他们找机会交流交流可以吧？开始的时候总是有些难的，但迈出这一步就会向良性循环的方向发展。而每天工作得很苦闷，剩下的时间用来咀嚼苦闷，只会陷入恶性循环，让生活更加糟糕。

虽然离开惠普仅有十五天，但感觉上惠普已经离我很远。我的心思更多放在规划自己第二阶段的人生，这并非代表我对惠普没有任何眷恋，主要还是想以此驱动自己往前走。

万科王石登珠穆朗玛峰的体验给我很多启发，虽然在出发时携带大量的物资，但是登顶的过程中，必须不断减轻负荷，最终只有一个氧气瓶和他登上峰顶。登山如此，漫长的人生又何尝不是。

我宣布退休后，接到同事朋友同学的祝贺。大部分人都认为我能够在这样的职位上及年龄选择退休，是一种勇气，也是一种福气。

还有一部分人怀疑我只是借此机会换个工作，当然还有一些人说我在HP做不下去了，趁此机会离开。
我多年来已经习惯别人对我的说三道四，但对于好友，我还是挺关心大家是否真正理解我的想法，这也是写这篇文章的目的。

由于受我父亲早逝的影响，我很早就下定决心，要在有生之年实现自己的愿望，我不要像我父亲一样，为家庭生活忙碌一辈子，临终前感伤，懊恼自己有很多没有实现的理想。

一本杂志的文章提到我们在生前就应该思考自己的墓志铭，因为那代表你自己对完美人生的定义，我们应该尽可能在有生之年去实现它。
我希望我的墓志铭上除了与家人及好友有关的内容外，是这样写着：

1.这个人曾经服务于一家全球最大的IT公司（HP）25年，和她一起经历过数次重大的变革，看着她从以电子仪表为主要的业务变革成全球最大的IT公司。
2.这个人曾经在全球发展最快的国家（中国）工作16年，并担任HP中国区总裁7年，见证及经历过中国改革开放的关键最新突破阶段，与中国一起成长。
3.这个人热爱飞行，曾经是一个有执照的飞行员，累积飞行时数超过X小时，曾经在X个机场起降过。
4.这个人曾经获得管理硕士学位，在领导管理上特别关注中国企业的组织行为及绩效，并且在这个领域上获得中国企业界的认可。

我费时25年才总结1和2两项成果，我不知还要费时多久才能达成3和4的愿望，特别是第4个愿望需要经历学术的训练，才能将我的经验总结成知识。

否则我的经验将无法有效影响及传授他人。因此重新进入学校学习，拿一个管理学位是有必要的，更何况这是我一个非常重要的愿望。

另一方面，我25年的时间都花在运营(operation)的领域，兢兢业业的做好职业人士的工作，它是一份好工作，特别是在HP，这份工作也帮助我建立财务的基础，支持家庭的发展。但是我不想终其一生，都陷入在运营的领域，我想象企业家一样，有机会靠一些点子(ideas)赚钱，虽然风险很高，但是值得一试，即使失败，也不枉走一回，这也是第4个愿望其中的一部份。

Carly Fiorina曾经对我说过"这个世界上有好想法的人很多，但有能力去实现的人很少"，2007年5月21日在北大演讲时，有人问起那些书对我影响较大，我想对我人生观有影响的其中一本书叫"TriggerPoint"，它的主要观点是：人生最需要的不是规划，而是在适当的时机掌握机会，采取行动。

我这些愿望在我心中已经酝酿一段很长的时间，开始的时候，也许一年想个一两次，过了也就忘掉，但逐渐的，这个心中的声音，愈来愈大，出现的频率也愈来愈高，当它几乎每一个星期都会来与我对话时，我知道时机已经成熟。

但和任何人一样，要丢掉自己现在所拥有的，所熟悉的环境及稳定的收入，转到一条自己未曾经历过，存在未知风险的道路，需要绝大的勇气，家人的支持和好友的鼓励。有舍才有得，真是知易行难，我很高兴自己终于跨出了第一步。

我要感谢HP的EER提前退休优惠政策，它是其中一个关键的TriggerPoints,另一个关键因素是在去年五六月发生的事。当时我家老大从大学毕业，老二从高中毕业，在他们继续工作及求学前，这是一个黄金时段，让我们全家可以相聚一段较长的时间，我为此很早就计划休一个长假，带着他们到各地游玩。
但这个计划因为工作上一件重要的事情（Mark Hurd访华）不得不取消。这个事件刺激了我必须严肃的去对待那心中的声音，我会不会继续不断的错失很多关键的机会?

我已经年过50，我会不会走向和我父亲一样的道路？人事部老总Charles跟我说，很多人在所有对他有利的星星都排成一列时，还是错失时机。

我知道原因，因为割舍及改变对人是多么的困难，我相信大部分的人都有自己人生的理想，但我也相信很多人最终只是把这些理想当成是
幻想，然后不断的为自己寻找不能实现的藉口，南非前总统曼德拉曾经说过，"与改变世界相比，改变自己更困难"，真是一针见血。
什么是快乐及有意义的人生？我相信每一个人的定义都不一样，对我来说，能实现我墓志铭上的内容就是我的定义。
在中国惠普总裁的位置上固然可以吸引很多的关注及眼球，但是我太太及较亲近的好友，都知道那不是我追求的，那只是为扮演好这个角色必须尽力做好的地方。做一个没有名片的人士，虽然只有十多天的时间，但我发现我的脑袋里已经空出很多空间及能量，让我可以静心的为我ChapterII的新生活做细致的调研及规划。

我预订以两年的时间来完成转轨的准备工作，并且花多点时间与家人共处。这两年的时间我希望拿到飞行执照，拿到管理有关的硕士学位，提升英文的水平，建立新的网络，多认识不同行业的人，保持与大陆的联系。希望两年后，我可以顺利回到大陆去实现我第四个愿望。毫不意外，在生活上，我发现很多需要调整的地方。
二十多年来，我生活的步调及节奏，几乎完全被公司及工作所左右，不断涌出的deadline及任务驱动我每天的安排，一旦离开这样的环境，第一个需要调整的就是要依靠自己的自律及意志力来驱动每天的活动，睡觉睡到自然醒的态度绝对不正确，放松自己，不给事情设定目标及时间表，或者对错失时间目标无所谓，也不正确，没有年度，季度，月及周计划也不正确。担任高层经理多年，已经养成交待事情的习惯，自己的时间主要花在思考，决策及追踪项目的进展情况，更多是依靠一个庞大的团队来执行具体的事项及秘书来处理很多协调及繁琐的事情。
到美国后，很多事情需要打800号电话联系，但这些电话很忙，常让你在waitingline上等待很长的时间，当我在等待时，我可以体会以前秘书工作辛苦的地方，但同时也提醒我自己，在这个阶段要改变态度，培养更大的耐性及自己动手做的能力。

生活的内容也要做出很大的调整，多出时间锻炼身体，多出时间关注家人，多出时间关注朋友，多出时间体验不同的休闲活动及飞行，一步步的，希望生活逐步调整到我所期望的轨道上，期待这两年的生活既充实又充满乐趣及意义。

第一个快乐的体验就是准备及参加大儿子的订婚礼，那种全心投入，不需担忧工作数字的感觉真好。同时我也租好了公寓，买好了家具及车子，陪家人在周末的时候到Reno及Lake Tahoe玩了一趟，LakeTahoe我去了多次，但这次的体验有所不同，我从心里欣赏到它的美丽。但同时我也在加紧调研的工作，为申请大学及飞行学校做准备，这段时间也和在硅谷的朋友及一些风险投资公司见面，了解不同的产业。

我的人生观是"完美的演出来自充分的准备"，"勇于改变自己，适应不断变化的环境，机会将不断出现"，"快乐及有意义的人生来自于实现自己心中的愿望，而非外在的掌声"。

我离开时，有两位好朋友送给我两个不同的祝语，Baron的是"多年功过化烟尘"，杨华的是"莫春者，风乎舞雩，咏而归"，它们分别代表了我离开惠普及走向未来的心情。

我总结人生有三个阶段，一个阶段是为现实找一份工作，一个阶段是为现实，但可以选择一份自己愿意投入的工作，一个阶段是为理想去做一些事情。

我珍惜我的福气，感激HP及同事、好朋友给我的支持，鼓励及协助，这篇文字化我心声的文章与好友分享

I'm learning,I'm thinking

转载：初学UML之——-用例图

《一线架构师实践指南》——阅读笔记

Pre-architecture阶段

Conceptual Architecture阶段

Refined Architecture阶段

“框架”论述摘录

软件架构设计

面向模式的软件体系结构（第一卷）

设计模式

Webwork In Action

应用框架的设计与实现——.NET平台

平行四边形法是一切矢量合成共同遵循的法则

转载：大道至简——李彦宏管理思想29条

1.人一定要做自己喜欢并擅长的事

2.认准了，就去做；不跟风，不动摇

3.专注如一

4.把事情做到极致

5.少许诺，多兑现

6.让数据说话

7.问题驱动

8.不唯上

9.对事不对人

10.创新求变

11.允许试错

12.迅速迭代，越变越美

13.保持学习心态

14.遇到新事物，先看看别人是怎么干的

15.高效率执行

16.用流程解决共性问题

17.你不是孤军

18.打破部分藩篱

19.主动分享

20.一定要找到最优秀的人才

21.给最自由的空间

22.证明自己，拿结果说话

23.一个人最重要的能力是判断力

24.每个人都要捡起地上的垃圾

25.百度不仅是李彦宏的，更是每一个百度人的

26.用户需求决定一切

27.听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定

28.帮助帮别人，成就自己

29.公司离破产永远只有30天

《敏捷方法之Scrum0.2》阅读笔记

书籍介绍

笔记内容

Daniel-Journey Weekly Dose-2010/5/29

Design Pattern

Architecture

推荐老歌：新加坡电视剧《人在旅途》片头曲

Scrum敏捷项目管理——阅读笔记

书籍介绍

笔记

转载：惠普大中华区总裁孙振耀退休感言

一、关于工作与生活

二、 根源

三、什么是好工作

四、普通人

五、跳槽与积累

六、等待

七、入对行跟对人

八、选择

九、选择职业

二、根源