iamsujie的产品设计：人人都是产品经理

【8041】产品营销的价值

iamsujie — Mon, 14 May 2012 14:52:13 +0800

一句话概述：本文谈到了产品营销工作最常见的问题，与市场营销的区别，主要职责以及如何做好，感兴趣的继续看详情吧（我忽然发现中小学语文课里概括课文的“主要内容”和“中心思想”原来是在这里用的……）

本文原文在此，由Martina Lauchengco和Marty Cagan发表于2012年4月28日，译者：孙洋

简作为一名市场营销人员，在公司的安排下参与产品X的新版本发布，这个事情公司非常重视。于是，简带着发布清单，召集产品经理约翰碰了个头。在会议上，约翰回答了她的所有问题，在白板上写下了产品的市场细分、以及产品的核心卖点。简做了大量笔记，然后发了一封邮件给约翰，要求他对邮件内容进行评审。

首先，约翰得到的是一篇新闻发布稿。产品特性混杂不清；没有任何市场定位，仅仅是宣布这个产品“现在已经上线！”（now available!）；客户推荐序言写得死板生硬，仿佛就是Web2.0机器人直接抓取的。约翰做了大量校正工作，基本上等于重写了一遍。

接下来，约翰从网站上下载了一份产品描述，发现他校正过的新版本特性基本没写上去，因为全都被蹩脚的网站写手给编辑掉了。约翰稍微有点担心，可能简和市场营销的同事们并没有真正理解他的产品。

约翰找到了市场营销部门的老大鲍勃：“我们难道还用老的产品介绍页进行新版本发布吗？”鲍勃检查了发布清单，所有的事情都列在计划表上，所以他向约翰做了担保：“你放心，进展一切顺利。”约翰认为，鲍勃的意思是：产品营销只是某个整体市场营销宏伟战略的一部分而已，它们之间唯一的关联是市场需要听到的声音，细节没那么重要。

果然，约翰接到了简的第二轮会议邀请，要求重新“评审产品市场定位”。他想：“该来的还是要来的。”简在会议上问到：“现在可以告诉我，你希望如何定位产品X，以及需要我们宣传产品的哪些特性吗？”

你是否对这种困惑和沮丧的场景感到似曾相识？没错……你并不孤单！也许你也正在忍受来自市场营销部门需求的折磨。

问题

产品营销与企业市场营销的最大区别在于：产品营销只聚焦于特定的产品，这些产品是大多数技术导向型公司的最大资产，正是它们驱动了市场战略以及市场份额的增长。当公司处于创业阶段、只有一款主打产品的时候，“市场营销”和“产品营销”没有任何区别。之所以演变为两门独立学科，是因为公司产生了多条产品线、或者走专业高新技术路线、又或者是公司部门变得更复杂。

职业

我的合伙人Marty写了一篇非常优秀的文章，是关于产品管理与产品营销两种角色划分的必要性（见《启示录：打造用户喜爱的产品》第2章）。本文采用了同样的职业模型。

关于两种角色的系统划分，我还没有发现哪一家公司比微软做的更好，我的职业生涯也是从微软开始的。他们认识到这两种工作通常需要不同的职业技能、以及不同的人才能做得好。产品经理（依照项目经理职位演化而来）定义即将开发的产品。产品营销（依照产品经理职位演化而来、职能较混乱）则确保全世界关注这个产品、以及为什么关注。

正是“为什么关注”这个部分，需要更多的产品知识以及沟通技巧。要磨炼这种令人信服的战略表达以及信息传达，需要对客户有很深的理解，以及善于分析的头脑，和对整个行业和商业的广泛涉猎，还有——最最重要的——真正理解产品中的各种“为什么”。

仅仅知道一些产品特性或者商业卖点是远远不够的，这只是C级市场执行人员的水准。如果你对客户的“为什么”与产品的“为什么”有着同样深入的理解，你才可以基于当前特定的市场活动和目标，对产品进行动态定位。就是这种技能——产品战略应用以达成某种市场目标——以及用一种清晰的方式进行沟通上下的能力，是大多数公司都不具备的。这正是产品营销人的职业领域所在。

产品营销的职责

合格的产品营销人应该掌握如下技能：

· 竞争对手分析（竞争对手正在说什么，以及市场反馈将会如何）
· 市场和消费者研究（这有些超越了我们的范畴，它是一个契约模型，关于人们是如何影响产品转化以及人们对产品的感知）
· 产品沟通/公共关系/社会化媒体（正是这些，使人们如何谈论我们的产品）
· 市场营销活动、广告、Email、互动、搜索引擎、事件营销等等（选择某种营销手段，就要坚持下去到极致）
· 销售支持、销售工具（包括用产品演示以及用所需的产品知识，创建一个有说服力的销售模型）
· 垂直市场/分销/传销方案
· 可量化的营销方案（ROI以及商业目标分解）

在消费品公司中，产品营销由市场活动进行驱动，注重产品的购买、使用、保持和推荐。

在大企业公司中，产品营销注重产品的感知，和塑造产品的竞争领域以及销售渠道。

产品营销工作，填补了产品和企业营销队伍之间的空白，确保准确传达新产品的信息和营销策略。

怎么做？

在我曾经服务过的公司里，通过产品营销的视角，来看待产品计划的必要变更，在整个过程中，总会有产品营销参与产品计划的讨论，来确保每一个产品的努力都换来了最大的市场回报。请记住，如果人们没听说过一款产品、或者不知道它的重要性、或者并不关注它，即使产品再有价值、可用性再好，那也是白忙乎。

即使在拥有产品营销的组织（大部分典型的企业型公司），由于技能的差异，产品的不同阶段、或只是对远景缺乏同样的理解，产品经理和产品营销同行的关系变得越来越边缘化。不要让旧习惯阻碍了角色定位的改进，确保产品经理和产品营销同行保持沟通，彼此都能收获更多的价值以及加深对市场战略的理解。

相互适应让产品走上正轨，每一个公司和团体都必须找到一个平衡点，使之为团队力量做出贡献。最理想的情况是，产品经理觉得她的产品营销伙伴是团队里重要的组成部分。同样，产品营销通过产品经理来衡量他工作的价值。

无论如何，要确保全世界都知道为什么你的产品如此重要，并投身于伟大的产品营销！

本文节选自《启示录：打造用户喜爱的产品》作者Marty Cagan的博客。该书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件（互联网）产品管理的实践经验和理念。特此感谢Marty Cagan先生授权。

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【7040】方法中心与问题中心

iamsujie — Mon, 07 May 2012 17:43:35 +0800

从最早隐约想到这是个话题，到读马斯洛的《动机与人格》时，发现专门有一章谈论此事，我就一直想写一篇文章，说说自己的看法，只是一直感觉说不清楚，今天试试。最困难的地方也许就在于“方法中心：Means Centering”与“问题中心：Problem Centering”这两个概念，不把这篇文章写完，也许读者根本不知道我在说什么。

不管了，开始吧。

我们从产品经理们工作中常见的一些疑问来入手辨析。

PRD怎么写，你给我个模板吧？

写PRD是做啥的，给谁看，要对方了解什么？

最优的团队组织结构应该怎样？

我们的团队做现在这个产品，需要哪些能力，谁有这样的能力？

我们应该用什么流程？

现在的流程会出什么事？怎么解决？

体会到没有，上面的问题分为了典型的两类：1、3、5问，是典型的方法中心，而2、4、6问，是典型的问题中心。方法是手段，问题是目的。

从问题中心出发，旺旺对话框里的计算器功能，虽然是调用windows自带的，也很好，因为旺旺的特定应用场景，解决了买卖家沟通时讨价还价的问题，其他IM则没必要，从方法中心看，简单到土。而某些高新尖的科学研究，则是在想着炫技，用上最牛逼的仪器、最新潮的理论、最难懂的算法……至于怎么转化为生产力，暂不考虑，典型的方法中心。

方法中心会很急躁，总想着你怎么还不告诉我怎么做。其实我在说来龙去脉，告诉你为什么会有这个方法出现，最早是为了解决什么问题的，这样可以帮助你理解得更深刻，但是很多人会觉得是废话。最典型的就是，我们觉得西方的教科书枯燥，不像国内的教材，满篇的各种知识点，塞进你的脑子，让你感觉很充实。拜托，我们的大脑更应该用来分析处理信息，而不是存储信息吧。

这事儿的根源，也许是教育。

孩子是天生的提问者，一开始不懂任何方法，绝对是问题中心的，那些问题，在成人世界，只有哲学家才能提出，后来怎么变了？只可能是“教育的摧残”，把问题中心的孩子变成了方法中心的成人，好奇心不在，小到个人，大到人类社会，各种动力都不在。

学校里通常的教育方式，是告诉你一堆技能，但不说是干嘛用的，换句话说是应用场景，每每我们工作以后，才恍然大悟，原来《软件工程》在做项目的时候用得上啊，原来《概率与数理统计》在用户研究的时候用得上啊……

在学校里成绩好，只能证明你有解题思路，可以很好的执行任务，方法中心没问题，但问题中心是否够强，完全不知道，这也是学校教育与实际工作的脱节，后来只有靠职业教育、不断实践、不断犯错去弥补。

方法中心是的典型动作是“答题”，问题中心的典型动作是“提问”，教育让我们太熟悉前者，忘了问才是主动的，独立思考的；答只是被动的，记忆接收。这怎么开启民智……

但是，凡事都有个但是，虽然现在的教育烂透了，却并不妨碍方法中心有其更终极的意义，那就是教育的一种变形——科研，我指的是真心的科研。

应用求有用，科研求新，新意味着需要理解消化，没法立刻找到应用场景。哪里是人类还没探知的领域呢？用我现在掌握的技术和设备可以攻克哪些难题呢？不在乎意义，也许反而有利于终极意义。不考虑问题的方法研究，反而是最最早期的“技术风投”。在这种比天使还早期的风投阶段，不是从解决问题的角度出发的，而是纯粹的追求真理，同样是好奇心驱使着人类的前进。

单纯的方法中心容易使得我们努力的做错误的事情。好在，做产品经理让我渐渐从学生时代的方法中心转变，并不是完全变成一个问题中心的人，而是在两者之间找到平衡。技术人员偏方法中心，业务人员偏问题中心，产品人员要在两者之间来回折腾，最典型的，找到“用户需求”是问题中心，设计出“产品功能”是方法中心。

最后，我们再来看几个例子，想想自己是否理解了这两个概念的区别：

产品经理做事的过程是两者综合应用，先问题中心——why，what，后方法中心——how。

方法中心是“手里拿着锤子，看什么都是钉子。”比如在路灯下找钱包，因为光线好；问题中心是“手里拿着钉子，看什么都是锤子。”真正的高手，手里无剑，飞花落叶皆可为剑。

跨越鸿沟里，第一阶段和第二阶段的用户，最明显的区别也在于此，虽然他们都很早的接触新产品，但“创新者”看重的就是新鲜玩意儿，“早期追随者”看重的是新产品确实满足了他们的某种需求。

心理学中，行为主义是方法中心的，认为科学的本质在于它的仪器、技术、步骤、设备以及方法，人本主义是问题中心的，认为心理学最终的目的是借助方法，探究人自身的问题。

高深的话题，说不透见谅……

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下周日，浙大紫金港，第一课

iamsujie — Wed, 02 May 2012 15:11:55 +0800

5月13号0830到1200开始，连续4个周日的上午，浙江大学紫金港校区，终于圆了自己的一个愿望——回到高校给学生们上课。

这次是和管理学院、浙大ITP（创新与创业管理强化班）合作的，考虑到人数已经超出预期，所以就做成了私密的课程，不再公布具体地点，想听的其他同学，以后一定有机会。我的想法是，这次只是一个试点，将来最好能通过更多的高等教育机构，出版教材，做成全国高校通用的一门选修课。

说说内容：因为是针对“-1岁的产品经理”，所以会很浅，告诉大家“产品经理”也是将来的一种职业选择，更重要的，就算将来不做产品经理，也可以通过了解他们的思维方式与做事方法获益。

第一课，初识产品经理：产品经理的前世今生，什么样的人适合，性格特质，做产品经理有什么好处，工作职责，通过游戏体会具体要做什么事……

第二课，从用户到需求：用户是什么，需求是什么，用户视角与产品经理视角，核心用户与刚性需求，从创意到产品概念，需求采集之用户访谈……

第三课，从需求到功能：Y理论，需求转化、细化、筛选、打包，如何做一份“争取投资”的汇报……

第四课，人人都是产品经理：答辩，生活中的应用，做自己的产品经理……

更深层的，是为改变高校教育的不合理做一些努力。

比如要大家分辨“方法中心”与“问题中心”——让大家意识到学校教育灌输了太多的解题方法，而在解题之前，还有个找出问题，筛选问题的过程。

比如要大家独立思考，敢于质疑，做一件事情之前，想清楚为什么要做，敢于质疑布置任务的人。更深刻的体会“做正确的事”比“正确地做事”更重要。

比如要大家知道，老师和学生应该是完全平等的，上课点名神马的太SB，那是老师不自信的表现，要知道学校里，学生是付钱的用户，而学生，更应该积极的挑战老师，有的老师很喜欢这种挑战。

比如要大家理解，学生时代的短期利益和个人一辈子的长期利益是不一致的，每个人应该尽早看清方向，做出选择。

……

我做这件事，分文不取，倒贴路费、小礼物、时间精力。不是我崇高，而是完全为了还自己的一个愿，对比企业，我已经以价格太低为理由推掉很多交流了，呵呵。

最后，发现那天正好是母亲节，也算献给父母的一个小礼物，他们都是老师。

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【7039】几次管理培训的一些笔记

iamsujie — Tue, 24 Apr 2012 08:21:59 +0800

前段时间参加了几场初级管理者培训，把一些零散的点分享一下。

管理就是“管人（人的选育用留，需要团队合作与个人影响力）”，“理事（资源、优先级、过程）”，从而达到“目标”。管理就是把最合适做这事的人聚在一起，然后啥也不做。管理要“无意外”：比如突然下属说要离职，留人要留在他有心走之前。

M（管理线路）和高P（专业线路）都要带团队，他们的区别是：M借事修人，P借人成事。M介于HR和高P之间，好比PD介于开发和运营之间，看似模糊的定位最难做。

阿里的优秀管理者特质：认知自己，扬长避短；目标清晰，你有什么，要什么，放弃什么；心态，荣誉归别人，责任归自己。

领导力7大要务：

辅导支持：目标型辅导及培养。给明星员工Review：主管可以直接说优点，未来发展让员工自己多说。而下属做错了，要告诉他怎么改，不给建议，不是帮他发展，而是指责，但，主管不能越俎代庖帮着做掉。；

提升绩效；

提升忠诚度，建立信任：信任的基础是“分享决策理由，诚实说出对事情的观点，无论公事私事都诚实（可以不说，但要有理由，而说就要诚实）”；员工不想说是因为主管不想听；

管理工作：锁定优先级；

团队合作：纵观全局，客户、内外合作伙伴、上级/公司、团队；

个人影响力：以个人魅力影响他人。催化剂型领导（改变反应速度，加速或踩刹车），通过他人拿结果。也有不适合的场合，如军事、突发事件、灾难等；“打鸡血”的方式更要注意场合；

选拔人才：招聘要看“岗位需求”&“团队氛围”，气场合不合，很重要，同时记住，团队需要“多样性”。

领导力加速器：

释放员工潜力：培养和提高他人的才干和能力；提升士气和绩效；信赖员工的力量；团结众人、目标一致

勇于接受反馈：积极征求反馈；欢迎和接受发展性反馈；保持谦逊态度；严于律己

注重真实可信：提供坦率的意见；言行遵守诚信；促进互相信任；需要时分享想法、感受和体会；充满自信，杜绝傲慢。

沟通基本原则-Key Principals：

KP1-维护自尊，加强自信：逆境，让员工感到你的陪伴，顺境，要给员工喝彩；

KP2-仔细聆听，善意回应：说法辨析：员工和你抱怨A项目很难的时候，回复一“A项目确实很难”，回复二“我能感受到你觉得A项目很难”；

KP3-寻求帮助，鼓励参与：不要直接说出自己的想法，但不能没主意；

KP4-分享观点，传情达意：注意“建议”与“命令”的区别；

KP5-给与支持，鼓励承担；

KP1自身是阴阳；KP2和4是阴阳，输入与输出，反馈是双向的——“寻求反馈&给予反馈”；KP3和5是阴阳，一进一出，先讨论后执行；这5点没有顺序，有机结合使用，不是全部结合。有效的反馈是具体的，及时的，平衡的（有阴有阳）。

沟通守则，基本模式

开启讨论：注意跨团队的利益；面对反馈，先解决情绪（如安抚，这个个人的情感需求），再解决需求（实际的工作需求，是背后的目的），对客户也要这样吧；

澄清问题：头脑风暴法则，不评论，鼓励说完，岔开的话题要保护灵感，可以写在“停题板”上，成功型辅导更多的讨论在此；

发展方案：充分发表意见，评论，改进型辅导更多的讨论在此；

达成共识：问对方“我说清楚了么”是没有意义的，一定要让对方重复他的理解；

总结讨论：每个话题要有结论，有行动方案，要用成文的邮件发出。

各种名言警句：

做事要“吃一个，夹一个，看一个”对应：自己干、参与干、保持关注。

不同年龄员工的特点：70-任务/执行；80-自己的价值；90-兴趣。

不要“捧杀”，也不要“棒杀”。

最后，把所有技巧都忘掉，用心去成就他人。

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成也群体，败也群体，读《群体的智慧》

iamsujie — Mon, 16 Apr 2012 20:29:49 +0800

前两天读了《群体的智慧：如何做出最聪明的决策》，看这本书的时候，想到了其他一些书，建议一起阅读——《乌合之众》、《失控》。以下是观点摘录与评论：

群体是一种不依赖于任何组织的有机体，它不但有身份，还有自己的意志。和《失控》的观点一样，群体也会表现出其中任何个体都没有的新特性。

团体指的是组织严密并明确意识到自己身份的一群人，而群体没有正式的组织结构，其核心区别，我的理解，是这群人“是否中心化”。

在适当的环境下，团体在智力上表现得非常突出，而且通常比团体中最聪明的人还要聪明。

使群体变得睿智的必要条件：多样性、独立性以及特殊类型的分散化。多样性和独立性之所以重要，是因为最佳集体决策恰恰是分歧和争论的产物，并非一致同意或者妥协的结果。

多样性不仅为团体增加了不同的观点，而且更容易鼓励个体说出自己的真实想法，更多的讨论、更多的信息很重要。一个个体，能否通过自我虚拟的分裂出多个个体，然后通过群体决策提高自己的能力？

独立性的解读：第一，能保证人们做出的错误决策不影响他人；第二，互不相干的个体更容易获得新信息，而不是固守大家都很熟悉的陈旧数据。

群体解决问题的方式：首先，发现可能的解决方案；其次，在这些方案中选择。蜂群并不是首先分析所有可供选择的方案，然后再确定一种理想的采蜜模式，它们其实不知道哪儿有花圃，它们的做法是向不同的方向排除侦查蜂，并相信其中至少有一支队伍会发现最好的花圃。没有那种体制擅长选择优胜者，相反的，一种体制取得成功的关键在于它辨别失败者并马上将其淘汰掉的能力，或者说，一种体制取得成功的关键在于它能生成许多失败者，然后再将其辨别出来并淘汰掉，虽然看上去残忍，但最明智。

群体在已有解决方案中选择的能力强于想出这些方案。

群体决策的问题——如果错了，如何问责？向谁问责？或者，是否需要问责？

具有同质特征的团体极善于做他们擅长的事情，但面对新领域则很难取得进步，很难创新。专家对某一领域的“过渡优化”，反而会使他对其他领域更白痴，所以，要有空杯心态。群体太相像，还会出现群体极化，可以参见《乌合之众》。

人们之所以会改变意见，并非因为他确实认同了不同观点，而是因为与挑战团体的权威相比，改变自己的意见显得更容易。

创新其实是一个局整矛盾，对整体有利，但对个体不安全。所以，群体的进步需要感谢“具有创新意识”的勇敢者，群体也喜欢鼓励勇敢者。

个体的私人信息是不完整的，鼓励每一个参与者多关注自己的私人信息，也就意味着鼓励人们做出错误的选择，但，这样对团体而言，反而更有可能做出正确的集体判断。

一个健全的社会很大程度上要由人们如何对待陌生人（短期合作）来界定，而不是人们怎样对待他们认识的人（长期合作），可以借博弈论理解这句话。

这方面的话题还真是有意思。

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【0018】“产品经理”有核心竞争力么？

iamsujie — Wed, 11 Apr 2012 08:00:32 +0800

一个即将踏上产品之路的学生很疑惑的问我，做这行3、5年后，核心竞争力到底是什么？我不知道怎么回答，只能告诉他，未来的3、5年，你会经历各种学校里、甚至其他职位体会不到的苦逼。

你会被“强奸”，比如是很强势的运营同学，被逼着做自己不认可的需求；

你会产品上线后，被无数用户劈头盖脸的骂“这是哪个SB做的”，而你就是那个SB；

你会无奈的回滚，发现自己没想到的一个小细节，导致产品只能回到几个月前的版本；

你会被老板逼着2周做出来，然后被开发告知至少要2个月；

你会突然得知项目取消，然后老板要你把这个消息告诉那帮天天加班到12点的兄弟；

你会被扔给一个烂尾楼产品，除了你以外，大家都没有任何士气；

你会发现老板和老板的老板观点不一致，最终的方案却要你来决定；

你会和其他产品经理吵架，老板怪笑着表扬你，说这是对工作有要求；

你会通宵发布，然后拉上同学们一起聚餐——是早餐；

……

他傻了，问：这些问题难道有答案么？我说，学生都会以为是个问题就有标准答案，可是生活中不是这样。3、5年后，除了一些若有若无的技巧，你只能修得“淡定”二字，淡定的面对上述情况，已经可以使结果好很多，所以说，招聘广告上的“抗压能力、情绪调节能力”不是说着玩玩的。

回答最上面的问题：你的核心竞争力就是你亲历过的苦逼岁月，还有，你可以笑着接受这种苦逼日子的心态，而不是整天皱着眉头抱怨。还是那句话，现实就是这样，要么离开，要么接受，既然接受，笑着享受。

好吧，再说点实际的竞争力。

它不是看过多少篇显性的行业报告，背得出多少关键数据，掌握了多少用户研究的方法，而是你几年如一日，每天扎下去的几个小时，使得你对特定的行业、领域、特定用户有了深刻的理解，是背后说不出的隐性知识。这只能通过一个又一个的项目练成，比如我，现在敢说对“互联网产品经理”这个特定人群的理解，就是我的核心竞争力。

它不是知道了项目流程、团队结构，而是通过实战领悟到背后的原因，从而应对每一个不同的产品，不同的同事，应该如何裁剪各种方法论。比如，你面对某个实验性产品、强开发的时候，甚至敢砍掉测试环节，又如你能判断出现在的团队，不能用敏捷里的“任务认领”这个动作。

也就这么多了吧。

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翻译的一些技巧 from @七印部落

iamsujie — Fri, 06 Apr 2012 10:59:39 +0800

这篇比较奇怪，我在翻看《启示录：打造用户喜爱的产品》的时候，发现试译反馈也有很多有价值的东西，所以不妨贴出来。

《Inspired》试译反馈

两种语言的特点：英文精确，中文简洁

英文精确，表现为句子的修饰成份多，语法要求严格。切不可逐字翻译，直译必然啰嗦，变成“翻译腔”，满纸都是“一个”、“当……的时候”……

试举一例：

The product was a complete failure in the marketplace.

原译文：这个产品在市场上是一次彻头彻尾的失败。

1. 繁改简：这个产品在市场上彻头彻尾地失败了。

[能够去掉的“a/一次”，尽量去掉]

2. 润色：这款产品在市场上彻底失败了。

中文简洁、流畅，重在“写意”。英译汉要译涵义、译气势，不能译词、译字。我们的目标：往大了说，要保持中文的纯净，往小了说，要让读者读着顺溜。提示：遇到译不顺的句子，回忆一下咱中国人日常生活怎么表达的。

再举大家试译稿中的几例，翻译没有统一的标准，仅供大家参考：

1. In the mid 1980s, I was a young software developer working for HP on a high-profile product.

原译文：20世纪80年代中期，我在惠普是一个年轻的软件开发工程师，做一个概念性的产品。

参考译文：20世纪80年代中期我还年轻，在惠普担任软件开发工程师，参与开发一款备受瞩目的产品。 [能够去掉的“a/一个”，尽量去掉]

2. It was when Artificial Intelligence was all the rage, and I was fortunate enough to be working at one of the industry’s best companies, as part of a very strong software engineering team (several members of that team went on to substantial success in companies across the industry).

原译文：那时候人们对于人工智能很狂热，我有幸工作于业界最好的公司之一，并且成为了非常强大的软件工程师团队（这个团队中的数名成员后来在业界取得了重大的成功）中的一员。

参考译文：当时人工智能风靡一时，我有幸进入业界最好的公司，加入优秀的软件开发团队（许多同事后来成为业界的中流砥柱）。

3. Our assignment was a difficult one: to deliver software on a low-cost, general-purpose workstation that until then required a special-purpose hardware/software combination that cost over $100,000 per user—a price few could afford.

原译文：我们的工作比较困难：开发一个在低成本、通用工作站上运行的软件，而同类软件要求特殊的硬件和软件的配合，每个用户的花费超过10万美金—这个价格是很少有人能够负担得起的。

参考译文：我们的任务难度不小：为低成本的通用工作站开发软件。当时市场上都是软硬件结合的专用产品，每个用户的花费超过10万美金——鲜有人负担得起。

4. The team was of course frustrated with this outcome. But soon we began to ask some important questions: Who decides what products we should actually build? How do they decide? How do they know that what we build will be useful?

原译文：对于这个结果，我们团队感到非常的失败。但很快我们就开始思考如下问题：谁对我们开发什么产品有决定权？

参考译文：这个结果当然让我们觉得非常沮丧。但很快我们就开始思考如下问题：谁有权决定开发什么产品？

[能用最简单的“主+谓+宾”结构表达的句子，尽量用这种形式。“对（于）……”这样的结构，能不用，尽量不用。]

5. Our young team learned something very profound—something I’m sure many teams have discovered the hard way: It doesn’t matter how good your engineering team is if they are not given something worthwhile to build.

原译文：我们年轻的团队在反省中获得了巨大的认识，我相信这些认识很多团队通过犯错也发现了：你所在的团队有多出色不是最重要的，重要的是你们开发产品是否真的值得你们为它花费时间。

参考译文：我们年轻的团队汲取了深刻的教训，我相信很多团队也从失败中得到了同样的教训：团队有多出色不是最重要的，重要的是开发的产品是否真的值得大家花费时间。

[多余的代词、主语（你所在的、你们）能去掉的尽量去掉。]

6. More generally, we learned that it’s not enough to do a good job engineering a product. At least as important is discovering a product that is valuable, usable, and feasible.

原译文：不仅如此，我们也了解到，出色地完成一个产品的设计任务并不够，至少，发掘有价值的、有用的与可行的产品也是同样重要。

参考译文：不仅如此，我们认识到光做出产品来还不够，还要确认产品是有价值的、可用的、可行的。

7. I promised myself that never again would I work so hard on a product unless I knew the product would be something that users and customers wanted.

原译文：我承诺自己，除非我已清楚地知道产品为用户和客户所需要，否则我再也不会为之盲目投入大量精力。

参考译文：我暗下决心，除非我清楚地知道产品是用户和客户需要的，否则我再也不会盲目投入大量精力。

[第一个“为……所……”是“被……所……”的意思，读起来绕口，译文尽量少用；第二个“为之”有上下文作背景，可以省略。]

8. Soon after I left eBay, I started getting calls from product organizations wanting to improve how they produced products. As I began working with these companies, I discovered that there was a tremendous difference between how the best companies produced products, and how most companies produced them.

原译文：在我从易趣离职后不久，我开始接到一些产品团队打来的电话，这些团队希望能改善产品的工作方法。当我开始与这些公司合作时，我发现，最优秀的公司与其他大多数公司在产品工作方式上存在着巨大的差异。

参考译文：我离开易趣不久，开始接到一些产品团队打来的电话，希望改善他们的产品生产方法。我开始与他们合作，发现最优秀的公司与其他大多数公司在产品工作方式上存在着巨大的差异。

[在……之后，从……，当……时候，这类介词短语无端使句子结构变复杂，译文能不用尽量不用。中文很灵活，不要被英文捆住了。]

9. I also discovered that there was precious little help available, either from academia, including the best business school programs, or from industry organizations, which seemed hopelessly stuck in the failed models of the past—just like the one I worked in at HP.

原译文：我也发现对此其实鲜有帮助，无论是学术机构，包括最好的商学院项目，亦或是行业组织，那些曾经在旧模式之中窘迫无助—就像是我工作过的惠普。

参考译文：我也发现无论是学术机构，包括最好的商学院课程，还是那些因循守旧、无法自拔的行业组织，像我工作过的惠普，几乎都帮不上什么忙。

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致清明：死亡是宇宙最伟大的发明

iamsujie — Fri, 30 Mar 2012 09:33:05 +0800

好吧，我标题党，这篇其实是《创新者的窘境》的读后感，但却是让我想到了清明节。

所谓的“窘境”，就是说管理良好的企业，由于它的管理良好，使得它对于一个特定的“价值网”，我更愿意叫它“生态系统”，而成功，也正是由于它的管理良好，或者说，是对于某生态系统的过度优化，使得它对于另一个特定的“生态系统”，会遭遇失败。这里不同的生态系统的此消彼长，也就是《浪潮之巅》里说的“浪潮”。

这些常规的管理方法是：

听取消费者的意见，大力投资他们希望得到进一步改善的技术；

争取更高的利润率，以更大的市场，而不是更小的市场为目标；

……

而在碰到新兴生态系统的时候，以下几种原因导致现有生态系统内的成功企业无法进入：

第一，企业的资源分布取决于固有的消费者与投资者，而不是内部员工，更不是几个高层管理者，整个产业链的既得利益阻碍企业做资源重新分配。

第二，新兴生态系统刚出现的时候，总是太小，无法满足成功的大企业的增长需求。新兴生态系统利润率更低，很容易理解，正因为利润率低，所以才会后出现，这是大企业不愿意进入的重要原因之一。所以，大企业总倾向于向利润率更高的高端市场发展，这样给新兴生态系统留下了一个低端切入的口子，历史就是这样的循环，新兴生态系统会进化到足以挤占旧有生态系统的部分生存空间。

第三，技术的发展，通常会快于市场需求，所以新技术在不成熟时的“指标落后”，通常只是暂时的，而当一个产品的“功能”都差不多后，消费者的需求重点会逐步转移：从可靠性到便捷性到价格，而越往后的需求，往往越是新技术擅长的。最终开始拼价格的时候，这个产品就彻底沦为商品。大公司在技术上不会落后，只是被旧有生态系统捆住了。

第四，新兴生态系统，也新在“消费者”，成功企业若执着于现有的客户，是找不到这个市场的。

第五，现有的市场分析方法，无法应对变幻莫测的新兴生态系统，试错是常态，没办法规划、计划，这是大企业擅长的，大企业面对的竞争，不是一家新公司，而是冲入新兴生态系统的海量小公司，从概率上讲，小公司必然有一家会成功。

这也是阿里在面对电子商务这个新兴生态系统的做法，我在两年多前就说过一个攻山头的故事：一支看上去人很多的部队，实际上是10支集合在一起的游击队，进攻之前，领头的发现依然是没时间探路，没时间研究，心想干脆不探路了，老子当年做游击队的时候拼的就是RP，于是召集所有兄弟开了个统一思想的会议，言明攻下这个山头的高尚动机与社会价值。然后，10个队长带着兄弟们高喊着“为了***，冲啊”，从四面八方涌向山头，10支敢死队也许死了8、9支，但只要有1、2支冲上去，就胜利了。

预测和规划的成本大到不如冲上去直接干的时候，就用上述做法。当然，这对公司里的个体是不利的，但是对公司有利，所以，优秀的员工通常不愿意做炮灰，阿里调和这一矛盾的办法是提出“拥抱变化”的价值观，这也是哲学上局整矛盾的一个实例。

如何应对这种局面？作者也给出了方案：

简单说，无非是从大企业中独立出一个机构，其试水新兴生态系统，这个机构可以去找新的消费者与市场，可以满足于较少收益，可以有独立的流程和价值观，并且大企业源源不断的提供资源支持。

流程与价值观，是公司脱离于个人和其他资源而自有的机构能力。流程是公司的输入到输出的过程中，人们所采取的互动、协调、沟通和决策的模式，价值观是在确定决策优先级时所遵循的标准。

但是，我还是对大公司不乐观，毕竟，一个大企业又能“生”出多少个这样的独立机构呢？潜在的新兴生态系统那么多，又怎么能找准呢？大公司唯一的优势就是可以输入资源，有成功案例，比如思科的做法，可以上网搜搜。大势上，胜利者总是那些不怕死的，冲进各种潜在新兴生态系统的海量小公司，然后有极少数新兴生态系统活了，它们中又有极少数小公司活了，变成了大公司，再被打败，这就是整个商业生生不息的原动力。

产品是活的，公司是活的，生态系统是活的，都有自己的生老病死，而死亡，是宇宙最伟大的发明，这又让我很乐观——

去死吧，一切该死的，过几天就是你们的节日。

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@七印部落最近在翻译的书【人人都是产品经理：9111】

iamsujie — Tue, 27 Mar 2012 18:59:40 +0800

很久没和大家汇报我们的虚拟翻译团队——@七印部落——的消息了。我们在《启示录》、《程序员》杂志专栏、一系列的大牛视频、“原来如此”系列之外，也一直在寻找优秀的外版书引进给国内做产品的同学们（也欢迎大家多给我们线索），眼下，正在翻译的有两本，汇报一下。

第一本《Axure RP 6 Prototyping Essentials》，amazon评分很不错，绝大多数5分。这不仅仅是Axure的工具书，更宣扬了一种理念——原型的重要性。这和《启示录》倒是一脉相承。

中文名还在思考，也许是《原型崛起：用Axure PR 6辅助决策、吸引客户》，原型崛起，做主标题，点名了这不只是一本教axure的工具书，而是一种理念——产品原型很重要，有了这个理念之后，副标题再点出axure，重点在它能给你带来的好处，而不是“设计精要”这种书店参考书式的大路货文案。或者干脆一点《原型崛起：Axure PR 6》。

预计半年左右，给大家献上。

第二本《Leading and Managing in Silicon Valley》，中文名拟叫《硅谷程序员经验实录》，有点土啊。还在找译者、审校者，有兴趣的直接联系@七印部落。

附：协作翻译的平台为Google文档，请各位朋友自备翻墙工具。随手附送一个翻墙参考工具豌豆荚VPN：www.vpnzx.info。

本书是硅谷工程副总裁、程序员主管、CTO合著，作者总计逾400工龄，总结出一套高技术产业中程序员的成功秘笈。从找工作到做项目；从菜鸟到晋升，现实的程序员之路绝不会是坦途，你可能遇到前所未有的挑战与挫败。所幸的是，你可能遇到的每个问题都可以在书中找到参考意见。

作者都是硅谷VPE/CTO高峰社区(COP)成员，都是硅谷企业中的程序员，脚踏实地一步步取得今天的成绩。典型的极客作品，认真、严谨，绝无粉饰。

适宜人群：

程序员、技术人员，渴望走向技术金字塔顶的人。希望成为VPE（VP of engineering）/CTO的IT从业人群、计算机系学生等。

Over

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【3017】又到一周周报时

iamsujie — Fri, 23 Mar 2012 08:53:38 +0800

又到周五了，意味着大家又要开始憋周报了，从@纯银的一个段子开始——

公司有个技术牛人，某产品专员向他提单，牛人一看内容很扯，质问“你觉得这个需求有价值吗？”对方诚恳回答：“没价值，但是我总得写周报啊。”牛人想了一分钟，回答说好吧我帮你做，因为我也得写周报啊。

我想，看这个博客的人，基本上都要写周报吧，更有甚者估计要写日报，但多少人打心底里觉得写的周报没有意义？只是为了写而写？今天，不妨从两个方面，简单说说，如何让周报真正的有意义。

第一个话题：写什么内容。

这个万变不离其宗，其实和敏捷里的站立晨会是一样一样一样的。形式不重要，说清楚3件事即可。

本周做了什么：重点不在于做了什么，而是拿到了什么结果（有共识的）。举个例子，花了半天时间和谁谁开了个什么会不重要，重要的是会上做了什么决定，会后定了什么后续的行动方案。

下周要做什么：同样，重点在于希望拿到什么结果，推进什么事情。不要是“继续优化Q2的产品规划”这样虚的东西，而应该是“与某某老板讨论Q2产品规划，并达成共识，从而下下周可以启动某项目”。

碰到了什么问题：怎么去尝试解决，搞不定的需要什么资源，打算找谁，打算让老板或同事怎么帮你。

然后，针对你的工作内容，细化一下，比如分为“项目、日常需求、其他”几个模块，有的时候再加一点工作感悟，也挺好，比如我，就是从每周500字的感悟渐渐写出一本书的，：）

第二个话题：发给谁。

可能有人觉得这个没啥可讨论的，传统上，周报不就是汇报工作（说白点，方便老板汇总周报）么？发给自己的主管不就行了么，我觉得这是最傻的，这大大浪费了“写周报”这个及其费脑子的工作。

稍好一些，周报可以发给主管和团队同事，团队里的人互相了解都在做什么，可以便于工作展开。

更好的，周报应该发给主管、团队同事、下属、以及有干系的合作方（其他部门的人），并且酌情区分“To”和“CC”，这才是真正的信息流通，发挥最大价值。愿意把周报发给下属的主管是好主管，：）

这位说了，周报里有敏感的内容啊，不方便发这么多人……我说两句：第一，互联网的精神就是开放共享，再想想，你觉得敏感的内容，是不是真的敏感；第二，稍稍做点技术处理，很简单的，可以共享的内容发给所有人，实在敏感的内容，在邮件上再回复一下，补充给对应的收件人好了。

要不，改变从今天开始？

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