高尔博客

ERP项目的Proven Path实施方法(六)

吴学强 — Fri, 16 Dec 2011 10:43:36 +0800

在ERP项目的Proven Path实施方法(四)中，我们已经介绍了前面的八个步骤，下面看第九个步骤。

九、实施销售与运作计划（Implementing Sales&Operations Planning）

销售与运作计划，简称S&OP，经常被称作是“高层管理人员的业务控制手柄”，是ERP管理系统的基本组成部分，事实上，应该是所有功能模块中最重要的部分。如果没有S&OP的有效支持，ERP管理系统就很难良好地运行。

对于国内大多数企业来说，由于管理信息化处于初级阶段，或者对ERP管理系统缺乏足够的了解，导致很多企业的S&OP并没有有效运作起来，这是一个应该引起高度重视的问题。

因为在实施销售与运作计划（S&OP）时，涉及的人员较少、花费的时间也不多，所以在ERP实施的早期，先于其它模块实施S&OP并从中看到ERP项目所带来的好处，就是非常合理的一件的事情，对于维持大家的ERP热情大有好处。

十、需求管理、物料计划和生产排程

Demand Management,Planning,and Scheduling Processes

销售与运作规划（S&OP）是从整体上平衡企业的需求与供给，比如S&OP一般以3个月为时间段来统计需求与供给，并且其计划对象是产品群或者产品系列，所以需要对S&OP进行进一步的分解，才能指导企业的日常经营活动，这个步骤的主要目的也在于此。

在Proven Path里面，这个步骤又可以细分为三项工作：

流程优化(process definition)。包括销售预测、订单输入、物料需求计划和生产排程；
管理导航(pilot)。也叫模拟运行或者沙盘推演；
系统切换(cut-over)。

管理导航，是在正式上线前需要做的一项非常重要的工作，通过这个pilot，可以事先发现将来可能会出现的问题，并制订对应的解决方案，尽量为下一步的ERP系统切换和正式应用铺平道路。

这里补充说明一点，通过ERP Proven Path结构图可以发现，ERP项目中Phase 1阶段的几项工作是同步进行的，并非严格的做完一项再做另外一项，所以这里所采用的一、二、三……的排序并非是严格的时间顺序，而是重点说明在ERP项目中需要完成的一些工作。

比如接下来要提到的ERP软件选型（Software Selection），这项工作在项目之初就已经开始进行，当然这些工作的大致开始时间和结束时间可以在图上看个大概，比如ERP软件选型可以持续5个月左右的时间，接着就开始ERP软件的配置和安装，实际上在软件配置和安装之前，其它工作已经展开了将近2个月。

ERP项目的Proven Path实施方法(五)

吴学强 — Tue, 06 Dec 2011 10:17:11 +0800

ERP Proven Path的整张结构图放在本篇博文的末尾，对ERP Proven Path实施方法有兴趣的朋友可以把这张图片保存下来，最好是打印出来，因为《ERP：Making It Happen》这本书的所有内容，都是紧密围绕ERP Proven Path来展开的。

对照ERP Proven Path结构图，先看最下面的时间轴，这里假设的是一个18个月左右的实施周期。为什么是18个月，在为ERP项目制订积极进取的实施计划这篇博文里面已经探讨过。

从图上可以看出，Proven Path把整个ERP项目分成了三个阶段：

Phase 1 ：Basic ERP；
Phase 2 ：Supply Chain Integration；
Phase 3 ：Corporate Integration。

这里要特别说明的是，Proven Path的三个阶段，与我们经常听说的分阶段实施ERP的“阶段”是很不一样的，我们经常听到的分阶段实施ERP，一般是先财务，然后是产供销和库存，最后是计划模块。而Proven Path 的分阶段是站在一个更高的层次来分的，Basic ERP阶段就已经包括了企业ERP管理系统的所有基础模块。

Phase 1：完成企业内部的整体管理信息化，包括财务、产供销仓库以及整套计划模块。
Phase 2：实现企业与客户和供应商之间的整条供应链的集成。
Phase 3：实现ERP管理系统的深化应用，力求ERP系统的价值最大化。

从ERP Proven Path结构图可以看出，ERP项目的阶段1和阶段2都有明显的起点和终点，然而阶段3的工作是在18个月的实施周期之外且没有终点，既ERP管理系统的深化应用是持续进行的。

按照Proven Path，在18个月之内，需要完成阶段1和阶段2的工作，也就是说，除了要完成企业内部ERP管理系统所有基础模块的实施，还要完成与客户和供应商的供应链集成。对于国内企业来说，这无疑是一个巨大的挑战，实际上很少有企业能在18个月之内完成这些工作，甚至很少有企业能在18个月之内高水准的完成阶段1的实施。

因此我们在应用Proven Path方法的时候要讲究灵活性，在实施周期的安排上要根据实际情况进行调整，既不能不切实际的急于求成，也不能太拖沓，我们要制订一个符合企业实际情况的、同时也体现了积极进取原则的ERP实施周期。

但是除了实施周期可以适当调整之外，ERP管理系统的实施步骤，需要完成哪些工作，应该严格按照Proven Path所归纳总结的步骤来进行，对任一步骤都不能掉以轻心，心急吃不了热豆腐，很多时候速度越快就意味着越慢。

Proven Path的每一个实施步骤，在下面的结构图上都有体现，每一个步骤并非是一步步的来，很多步骤是可以同步进行的。

ERP项目的教育（Education）和培训（Training）是贯穿始终的，首先是First-cut Education，然后是Initial Education and Training，最右边是Ongoing Education and Training，所以ERP培训工作是没有终点的，企业需要有计划地推进，这是确保ERP管理系统成功运用的有力手段。

附：ERP Proven Path结构图

ERP项目的Proven Path实施方法(四)

吴学强 — Sat, 26 Nov 2011 07:53:58 +0800

在前面介绍ERP项目的Proven Path实施方法的博文中，已经介绍了Proven Path的前面六个步骤：

现状分析（Audit/Assessment I）
前期培训（First-cut Education）
成本/效益分析（Cost/Benefit Analysis）
正式决定是否启动ERP项目（Go/No-Go Decision）
愿景说明（Vision Statement）
绩效目标（Performance Goals）

七、成立ERP项目组织（Project Organization）

对于ERP项目，首先要成立一个项目执行指导委员会（Executive Steering Committee）；然后要成立一个ERP实施项目小组，这个小组的成员主要由公司各部门的业务经理组成，并且要给项目小组选择一个全职的项目组组长；最后是要安排好其他需要全职服务于ERP项目的工作人员。

项目执行指导委员会统揽全局，对重大事件做出决策，而项目小组成员重点处理和完成日常实施工作，对于这两个机构的具体职责和工作内容，后面的博文还有进一步探讨。

八、全员教育和培训（Initial Education and Training）

前期培训（First-cut Education）的培训对象主要是企业的中高层，而这次是一次全员普及ERP知识的培训，理想的情况下，公司100%的员工都要参与，最少要有80%的员工参与，这次的全员培训应该作为整个ERP项目的一个重要组成部分。

为什么全员培训工作如此重要呢？因为为了把ERP管理系统实施好用好，有很多东西需要改变，比如公司上下大部分人的工作方式需要做出改变。

为了顺利地完成这种改变，公司的每一位员工都必须要知道三件事情：

在哪些方面需要改变（what）；
为什么需要改变（why）；
这些改变是怎样影响他们的工作和生活的（how）。

换句话说，员工需要知道，他们为什么要用一种不同的方式来处理工作，以及这些改变能给他们带来什么样的好处。

任何改变都需要员工在积极、主动和充满激情的状态下才能取得最佳效果，如果改变是在被动、消极和充满埋怨的状态下进行，自然就难以取得好效果。

现在很多的ERP实施，并没有做到这三点，也就是ERP培训工作没有做到位，具体表现就是很多员工对于ERP的使用只是机械地操作，至于这些操作的前因后果以及上下游的数据关系，员工就不是很清楚，这种情况就是我们经常所说的知其然而不知其所以然。

ERP实施中的这些培训工作是务必要做好的，如果滑过不做，或者掉以轻心，结果就是在将来要花更多的时间来完成这些没有做好的作业，以及弥补由此所带来的所有不良后果。

为什么很多企业的ERP实施效果不是很理想，为什么很多企业在实施完ERP管理系统之后，还要花很多的时间和精力来修复系统和做员工培训，大部分都是因为没有按部就班地做好该做的事情，所以需要返工、需要重头再来。

ERP项目的Proven Path实施方法(三)

吴学强 — Sun, 13 Nov 2011 07:21:47 +0800

在ERP项目的Proven Path实施方法(二)中，已经介绍了Proven Path的前面两个步骤：

现状分析（Audit/Assessment I）
前期培训（First-cut Education）

三、成本/效益分析（Cost/Benefit Analysis）

这一步的工作结果是生成一个书面文档，文档中重点说明两件事情：

ERP项目的实施成本；
成功应用ERP管理系统给企业带来的好处。

在下一步，企业高层领导要正式决定是否上马ERP项目，这个成本/效益分析的书面文档，就是一个非常重要的决策依据。

这里要强调的是，做好现状分析和前期培训是做好成本/效益分析的重要基础。

四、正式决定是否启动ERP项目（Go/No-Go Decision）

前面的三步工作主要是由企业的中高层来参与和完成的，虽然在现状分析完成之后，高层领导决定上马ERP项目，但还只是一种意向，算不上在企业正式启动ERP项目。

有一种情况，虽然不大可能出现，但也是有可能出现的，那就是企业已经管理得非常好，已经大大领先于竞争对手，以至于成本/效益分析的结果显示，ERP项目并不是企业目前的最佳选择，所以成本/效益分析的数据，会引导企业到别的项目上去。

然而，如果分析结果显示，成功应用ERP管理系统所得到的好处非常具有吸引力，那么企业高层就必须要做出一个明确的、正式启动ERP项目的“官方”决定，这时候正式实施ERP管理系统的号角将在企业的每一个角落响起。

五、愿景说明（Vision Statement）

这一步的工作同样要生成一个书面文档，描述企业在成功应用ERP管理系统之后，希望进入的一个理想的运营环境。换句话说，就是回答下面这个问题：在做完ERP项目之后，希望我们的公司看起来是个什么样子？

我们都知道，一个精明的销售人员都是梦想描绘家，他们会不断地告诉客户，拥有了他们提供的的产品或者服务，会变的怎么怎么样，比如健康会怎么样、财富会怎么样、生活会怎么样、事业会怎么样等等。

针对ERP项目的这个愿景说明，就是给企业未来的管理描绘一张蓝图，接下来就是要一步一步地把这张蓝图变成现实。只有每位企业员工心中都装有这张蓝图，大家才能心中有希望、行动有方向，才能更好地把大家拧成一股绳，齐头并进。

愿景说明并不需要长篇大论，一两页纸的篇幅就足够了，后面的博文还会有探讨。

六、绩效目标（Performance Goals）

可以认为这是一份责任状，重点描述，通过实施ERP管理系统，希望企业管理的哪些方面获得改善，以及希望改善到何种程度。

如果愿景说明是在人的右脑上下功夫，偏向感性，或者说是描绘大局，那么绩效目标就是在左脑上下功夫，偏向理性和用数据进一步细化说明。

这一步可以认为是与第一步的现状分析工作相呼应，ERP项目不是因为ERP而上ERP，ERP实施的目的，就是要有针对性地解决企业的实际管理问题，达到提高工作效率提升企业效益的目的。

事实也表明，那些跟风上ERP的企业，很少有实施的比较成功的。

ERP项目的Proven Path实施方法(二)

吴学强 — Mon, 07 Nov 2011 10:44:17 +0800

ERP项目的Proven Path由一系列步骤组成，这些步骤大部分是承前启后的，一些步骤在后面的博文中会有详细的探讨，这里先对这些步骤做一个初步的了解。

一、现状分析（Audit/Assessment I）

主要分析企业目前所面临的经营环境，存在哪些问题，有哪些提升机会，竞争战略如何等等，重点回答下面这个问题：启动ERP项目是目前让企业更具竞争力的最佳选择吗？

上个世纪的七十年代中期，ERP项目的Proven Path刚刚出现的时候，可供企业选择的管理工具非常有限，主要就是MRP。而现在，企业所面临的竞争环境已经大不一样，为了提升竞争力，已经出现了很多的管理工具，比如全面质量控制（Total Quality Control）、精益制造（Lean Manufacturing）、可制造性设计（Design for Manufacturability）、基于活动的成本分析法（Activity-Based Costing）、收益分享（Gainsharing）等等。

对于企业来说，这些管理工具都是很基础很必要的，如果企业只用其中的一个或者两个，那肯定是不够的，所以致力于提升竞争力的企业会发现，自己总是处于“实施”模式，首先启动一个项目，做完了又启动另外一个项目，改革、提升、实施新工具，已经成了这些企业的生存方式，毕竟只有不断的超越才能更好地生存。

所以面对多个管理提升项目的选择，企业势必要基于目前的资金和人力等资源状况，来做出最佳的选择，很多时候，实施ERP不一定是最佳选择。

如果启动ERP项目是最佳选择，接下来还要明确一个问题：是采用公司级实施还是产品线实施？前面的博文已经分析了，采用哪种实施方式主要取决于企业的资源状况。

做好现状分析的另一个作用，就是可以把针对ERP项目的近期的行动计划与将来详细的项目计划很好地衔接起来。

二、前期培训（First-cut Education）

ERP项目中有三个很重要的培训，一是侧重于理念和工作原理的前期培训，二是实施过程中的实施培训，三是上线以后的深化应用培训。实际上，培训工作是贯穿于ERP项目的始终的。

前期培训的主要对象是企业的以总经理为首的高层管理人员和各部门业务经理，这些人必须从总体上了解，ERP系统会对企业管理工作带来怎样的影响、包括哪些模块、工作原理如何，以及怎样才能把ERP实施好用好等等。

ERP项目前期培训的两个主要目的：

进一步确定通过现状分析所做出的启动ERP项目的决定是正确的；
为接下来制订ERP项目愿景和进行成本/效益分析做好准备；

ERP项目前期培训还有一个很重要的目的，就是让中高层管理人员清楚自己在ERP项目中的角色，因为ERP项目是一个管理改革项目，而所有管理变革都是从领导者开始的。

有人会问，“前期培训可不可以安排在现状分析之前？”当然是可以的。前提是企业的管理团队已经处于“接收”模式,，也就是准备去听和学习ERP项目的相关知识。

然而对于很多企业来说，他们的管理团队还是处于“过渡”模式，也就是还没有准备好去听和学习ERP管理系统方面的知识。在这种情况下，首先进行现状分析，效果会更好一些，第一，可以帮助管理团队进入“接收”模式，第二，现状分析的结果可以让ERP培训讲师适当裁剪培训内容，让前期培训更具针对性，能取得更好的培训效果。

ERP项目的Proven Path实施方法(一)

吴学强 — Tue, 01 Nov 2011 15:38:09 +0800

企业里面的很多事情，都是有处理流程的，先做什么后做什么，均有明确的规定。对于ERP管理系统的实施这样一个大项目来说，就更不能例外。

《ERP：Making It Happen》一书所归纳总结的Proven Path，就是专门针对ERP项目所制订的一套实施流程，这套方法的应用对象主要是企业。之前在实施ERP管理系统的Proven Path这篇博文里面，对Proven Path做了一个外围的介绍，。

我们经常听到ERP厂家会有他们的实施方法论，然而ERP厂商的工作只是Proven Path的一部分，不是全部，因为这条Proven Path里面的很多工作，需要由企业来完成，对于这些工作，ERP厂商是不会做、也做不好的。

大约三十年前，提到这条Proven Path对ERP项目是否真的有效，很多人都不是很确信，他们会说：

“Proven Path应该会有效吧”；
“按照Proven Path来实施，我们相信会有些效果”；
“可以按照Proven Path来试试，看看效果怎么样？”
“我们认为Proven Path应当会有效的”

然而现在，不必这么含糊其辞了，我们可以确定地说，企业在做ERP项目的时候，不管是采用公司级实施法或者产品线实施法，只要遵从Proven Path路径，按部就班地做好每一件事情，就可以确保在短时间内把ERP管理系统实施好，毕竟把ERP项目做好没有什么神秘可言。

当然，如果企业不相信ERP实施的这条Proven Path，或者信心不够、遵从的决心不大，要求做的一些事情没有做好，即使名义上在用Proven Path，实际效果也一定不会好。

Proven Path来自于近三十年的实践总结

为什么我们对Proven Path如此充满信心呢？

为什么把ERP管理系统实施好可以是一件很确定的事情呢？

我们的这份信心来自于很多制造企业的中高层管理人员。这些管理人员有一些共同的特征，比如对企业管理的现状感到很不满意，相信一定可以用更好的工具来帮助管理企业，他们不惧挑战充满勇气，这些早期的先行者们，为企业信息化之路披荆斩棘、指引前进。

当然这些先行者们需要外部顾问的帮助与指导，以求取长补短，这时候管理信息化领域的咨询顾问和培训顾问，就挑起了理论开发与实践检验的大梁，一方面要不断的完善理论，另一方面要不断地把理论用于实践以检验其正确性。而早期的计算机公司，则致力于管理软件的开发，包括物料需求计划（MRP），能力需求计划（CRP）以及车间现场控制（SFC）等等，但是真正把这些管理软件应用于企业的，主要还是靠企业自己，辅以外部顾问的帮助。

在过去的35年，大量的公司已经实施了MRP/MRPII/ERP，很多公司实施的比较成功，达到了A级或者B级水准，然而更多的公司只得到了C级或者D级标准，通过观察大量公司的实施案例以及结果，哪些做法是有效的，哪些做法是无效的，就很容易显现出来，那些无效的做法就会被废弃，而那些有效的做法就会被提炼出来，经过进一步的完善，就整合进了我们归纳总结的ERP实施Proven Path，现在的Proven Path版本相对于以前的版本，已经做了很多的改进，基本融合了将近30年的ERP实施成功经验。

ERP实施的这条Proven Path，并非空洞的理论，不是来自于学校或者实验室，而是来自于企业的计划部门、采购部门、生产现场、销售部门、营销部门以及发货部门等等，这期间付出了大量的汗水、无数的挫折、不断的试验与修正错误，以求Proven Path的正确性与实用性。

所以我们有理由相信：只要企业遵从Proven Path路径，按部就班地做好每一件事情，就可以确保在短时间内把ERP管理系统实施好！

ERP项目的两种实施方式

吴学强 — Mon, 24 Oct 2011 06:40:31 +0800

在ERP管理系统的实施工作中，处理好三个方面的协调与配合是非常重要的，这三个方面就是工作量、时间和资源。

工作量（work）：即把ERP实施好所需要的工作量，如培训、数据整理、流程优化等；
时间（time）：即完成这些ERP实施工作所需要的时间；
资源（resources）：即完成这些ERP实施工作所需要的资源，如资金、人力等。

在制订ERP实施计划的时候，我们可以把其中的两个方面看作是常量，然后分析第三个方面的变化对ERP实施工作的影响，再根据分析结果重新制订实施计划。

比如我们可以认为，在ERP实施中，工作量是一个常数，这是比较好理解的，因为有多少工作量，是可以提前确定的。完成ERP实施所需时间也可认为是一定的，比如可以为ERP项目制订18个月的实施周期。要注意的是，真正用于实施工作的时间是没有18个月的，要扣除假日以及意外事件所占用的时间。剩下的一个变数就是资源了，主要是人力和资金。

通过调整配置好资源，在规定的时间内高效完成所有的ERP实施工作量是完全可以做到的。

ERP项目的两种实施方式

对于很多企业来说，在ERP项目中，资源配置还真是一个问题，比如就是没有足够的资金用在ERP项目上，或者因为公司裁员导致人手不够，面对这样的情况该怎么办呢？

资源不够，我们当然就需要调整工作量和时间，以达成三个方面的匹配。依据这个前提，企业可以有两种ERP管理系统的实施方式。

公司级实施（Company-wide implementation）

在资源充足的情况下，就可以采用这种方法，在这种ERP实施方式下，ERP项目覆盖整个公司，涵盖所有ERP管理系统的功能模块，实施周期为1到2年。

产品线实施（Quick-Slice ERP implementation）

国外叫Quick-Slice ERP implementation，直译过来就是快速切换ERP实施。在资源紧张的情况下就可以采用这种方式，因为资源不够，所以ERP项目只针对公司核心的产品线，与这条产品线无关的物料就不在ERP实施范围之内，这样就大大减少了工作量。另一种情况是针对集团企业，在这种方式下，ERP项目只针对一个分公司或者事业部。在ERP系统的模块取舍上，大多数情况下也不会包括所有的ERP功能模块，而是先上最核心的模块。在制订实施周期的时候，也要依据积极进取的原则，一般为3到5个月。

不管采用哪种实施方式，怎样达成工作量、时间与资源的有效配置，怎样让ERP项目有条不紊的推进，是科学也是艺术，ERP项目经理的实施经验就显得非常的关键。

产品线实施的后续选择

一条产品线的ERP实施工作结束之后，管理信息化工作可以继续下一步，主要有两种选择：

完成公司级实施。即把ERP项目扩展到全公司，完成ERP所有模块的上线。
开始另一条产品线实施。或者是开始另一个分公司或者事业部的ERP实施。

要强调的是，一个公司到底是采用公司级实施，还是产品线实施，主要取决于公司的资源配置情况。资金充足、人力足够就采用公司级实施，否则就采用产品线实施。

对于产品线实施的更多细节，在后面的博文中还会有更多探讨。

为ERP项目制订积极进取的实施计划(二)

吴学强 — Wed, 19 Oct 2011 06:49:06 +0800

为ERP项目制订十八个月的实施周期，有些人认为时间还是比较紧迫，不一定能如期完成。

是否真是这样呢？当然不是，在很多情况下，十八个月的ERP实施周期是比较符合实情的，也是很必要的。主要有下面几个原因：

保持员工合理的工作强度和ERP热情（Intensity and enthusiasm）

根据实施人员等于用户的原则，所有ERP实施工作应由业务部门来完成，而对于业务部门来说，他们的一号优先级的工作是处理日常业务，这是一项全职的工作，可以占用他们的所有工作时间甚至还要加班处理，现在又增加了ERP实施，无疑使得工作强度进一步加大，所以在ERP项目中，如果员工不能接受和维持这种工作强度，ERP项目就难以顺利推进。

很多企业在ERP实施的时候，由于项目计划不当，再加上耗时较久，参与其中的企业员工就容易变得沮丧。ERP实施虽然进行了很长时间，却没看到多少成效，感觉总是在黑暗中爬行，看不到ERP的曙光，这是很糟糕的一件事情。

然而，只要为ERP项目制订一个积极进取的实施计划，并配合Proven Path中的实施路线，就可以在项目早期看到成效，只要大家能及时看到ERP实施的好处，就比较容易为ERP项目保持必要的工作强度和热情。

维持ERP项目的高优先级（Priority）

让ERP项目在企业里面保持3到4年的高优先级是不太可能的，而一旦ERP项目的优先级下降，那么成功实施的概率也将同样下降，所以最佳做法就是保持ERP项目的高优先级，尽快让ERP系统成功上线，然后再通过进一步的深化应用，让ERP系统帮助企业更好地运作业务。

减少意外变故的机会（Unplanned change）

不可预测的变化主要有两种：一种是人员的变动，一种是运营环境的改变。不管是哪一种变故，都会给ERP项目带来很大的负面影响。

比如人员变动的情况，假设某个分公司在实施ERP管理系统，这个分公司的总经理是一个ERP通，对ERP很着迷，能积极领导项目前进。然而这个人突然获得提升进入了公司总部，新任总经理却是一个ERP盲，由于其对ERP缺乏足够的了解，势必不会太支持ERP实施，所以新任总经理对ERP项目的态度将是成功实施的巨大威胁，有些企业甚至会半途而废。

运营环境的改变包括很多方面，比如业务量大幅增加，使得员工说“我们太忙了没有时间花在ERP项目上”，或者业务量锐减，使得企业说“我们没有资金继续ERP的实施了”，还有就是竞争比以往更加激烈，新出台的政策法规等等，这些都会使得ERP项目处于风险之中。实施周期拖得越长，风险就会越大。

避免项目延期（Schedule slippage）

ERP项目延期是很常见的事情。然而，在很多的ERP实施案例里面，如果能给项目制订一个紧促、进取的实施计划，那么项目延期的可能性要大大低于那些松散、缺乏进取精神的实施计划。

帮企业获得更多的利益（Benefites）

ERP实施周期太长，就意味着ERP管理系统给企业带来的好处也要延后，对很多企业来说，延期一个月，利益损失要大于10万美金，一年的损失就会达到100万美金。

可见为ERP项目制订一个积极进取的实施计划是非常有必要的。

为ERP项目制订积极进取的实施计划(一)

吴学强 — Fri, 14 Oct 2011 07:02:20 +0800

有过ERP实施和应用经验的用户，都有这样的感触，把ERP管理系统实施好的难度，要大于建立一个新厂房、开发一个新产品、或者进入一个新市场，所以突破ERP项目中第二十二条军规的限制，对于很多企业来说，都是一个挑战。

要想积极迎接这个挑战，除了要有正确的ERP观念，还需要有切实可行的ERP实施方法，做好下面的两件事情就显得非常的重要。

制订一个积极进取的ERP实施计划，致力于在最短的时间内获得最大的成效；
采用Proven Path。Proven Path涵盖了一系列ERP实施的步骤，只要遵循这些步骤按部就班，就可以确保把ERP管理系统实施好用好。

为ERP项目制订一个积极进取的实施计划

很多人会问这样一个问题：“从开始到完成整套ERP管理系统的实施，到底需要多长时间呢？”

首先要清楚一点，想在一年之内完成整套ERP管理系统的实施是很难的一件事情，虽然有些公司用了不到一年就达到了Class A级水准，但是毕竟是极少数。为什么呢？道理很简单，因为要想ERP管理系统实施好，需要做的事情太多，比如大量的ERP培训、基础数据整理、业务流程优化等等，而做这些事情的优先级，从来都不会摆到第一位，所以时间太短就会导致ERP的实施工作质量不高，以至匆忙上线留下大量隐患。

另一方面，对于中小企业（或者是分公司、事业部）来说，如果ERP管理系统的实施耗时超过两年，很有可能是实施方法不对。事实上，如果ERP实施耗时超过两年，那么成功实施的概率就要大大降低，因为一旦项目周期拖的太长，就很难让员工维持ERP实施所需的工作强度、积极性、动力和决心，ERP项目的优先级也很难得到保证，毕竟计划总是没有变化快。可见在规划ERP项目实施周期的时候，最好是长于一年短于两年，十八个月应该是比较合理并且符合实际情况的。

然而十八个月依然是一段很长的时间，因此在这段时间里面，如果能在项目早期就可以看到ERP实施的成效，对于整个ERP项目来说是非常重要的，这样就不至于让员工在过了兴奋期之后很快就进入疲软状态，而是能继续保持ERP项目所需的工作强度、热情、动力和决心。

在ERP实施早期，有两项工作是比较容易看到成效的：

实施销售与运作规划（Sales & Operations Planning）；
提高库存数据准确度（Inventory record accuracy）。

对于这两项工作，在吴学强的ERP博客的后面的文章中都会做重点介绍。在下一篇博文中将进一步探讨，为什么十八个月的ERP实施周期是比较实际可行的？

ERP项目必备的四个基本观念(二)

吴学强 — Sat, 08 Oct 2011 07:03:00 +0800

在ERP项目必备的四个基本观念(一)里面，介绍了前两个观念：

一、ERP项目是一个关于人的项目；

二、EPP项目需要高层领导的有效领导和积极参与。

三、ERP实施要求企业的几乎每一个部门的参与

It involves virtually every department within the company.

在ERP项目中，只有生产、仓库以及物料管理部门的参与是不够的。实际上，要想把ERP实施和应用好，几乎公司的所有部门都需要深度参与，所以除了生产、仓库以及物料管理等部门之外，市场、研发、销售、财务以及人力资源等部门，在ERP项目中都不能置身事外。

这个观念真的非常重要，如果不能充分理解，就容易出问题。看到很多企业实施ERP，只有几个部门在忙乎，很多企业甚至只有IT部门和外部实施顾问在忙乎，这是很不正常的。因为企业是一个有机的整体，而ERP系统也是一个高度集成的系统，所以各部门之间的运作都是息息相关的。

任何一个部门要想把工作做好，除了本部门的努力之外，更需要其它部门的协同与配合。举例来说，在ERP环境下，要想把成本管理工作做好，就不只是成本核算人员的事情，几乎涉及到企业的每个部门，比如采购、销售、生产、车间、人力资源、仓库、研发等等。

这个观念的另一层含义就是，企业的各个部门都应置于同一套系统的管理之下，只有这样才能避免信息孤岛现象，实现各部门业务处理的无缝集成，现在很多企业的财务和业务采用不同的系统，这是得不偿失的。

四、ERP应用要求员工用不同的方式来处理工作

It requires people to do their jobs differently.

很多ERP应用效果不错的公司，都对员工的工作习惯做了很大的改变。因为要想把ERP应用好，要求员工有一套全新的价值观念与之配套，以前在非ERP环境下是合理的东西，在ERP环境下，可能就会变得不合理。就好像有了洗衣机之后，以前用的搓板就是一个不合理的存在，应该放弃。

如果真有人把搓板放进洗衣机里面洗衣，有人可能会哈哈大笑，然而在ERP应用中，类似的情况真的很多。很多公司一再要求对ERP软件进行二次开发，很多时候就是因为不愿意改变现有的一些工作方式，这是很不可取的，既然有了新的工具，就理应抛弃一些旧的东西。

要想改变企业员工的一些根深蒂固的观念和习惯，从来都不是一件简单的事情，企业需要下大功夫花大力气才能做好，其中把培训工作做到位是非常关键的。

要注意这样一种情况，现在很多企业开发了一些手工转化型的MIS系统，并且用的效果也感觉还不错，实际上这是一种错觉。MIS系统很多都是照搬手工的做法，并且这些系统的计划和控制功能也比较弱，主要作用在于提供界面方便用户输入原始业务数据，然后可以实现快速的查询、汇总和出报表。然而，如果企业的业务流程没有改善和优化，那么MIS系统在传递或者共享的依然是一些不准确不完整的数据，这样的数据跑的越快，企业员工犯错的速度也会越快。

所以从长远来看，手工转化型的MIS系统是迟早要抛弃的，通过ERP实施，让业务流程合理化，让管理更加规范化，才是正道！