王娜,WangNa

亚马逊的三个顾客

a@b.com (wangna) — Sat, 23 Apr 2011 11:31:30 +0800

亚马逊的三个顾客
http://www.sina.com.cn 2011年04月20日 23:34 IT经理世界

IT经理世界封面文章：亚马逊的三个顾客
　　作者：李黎
　　在西雅图，亚马逊算得上低调。在其总部的办公楼群的外面，你甚至都见不到它的Logo。在这个高科技气息浓厚的城市里，有微软这样的软件巨头，有全球最大的在线旅游公司Expedia，它们的霓红灯牌在西雅图的夜空格外闪耀，甚至连eBay和Facebook等硅谷明星公司也在这里设立了办公室，因为这里汇聚了全美顶尖的工程师。
　　这里炙手可热的工程师，很多是亚马逊公司的极客。这家全球最大的在线零售企业、市值仅次于谷歌的第二大互联网企业，缔造了一个庞大的在线商业帝国。大家都知道亚马逊有着全球零售业最先进的仓库，知道它最早推出云计算服务，但是它的内部运转机制，它的成功秘诀，并没有一个完整的拼图。
　　不过，在某些方面亚马逊却非常高调和进取。在3月底《IT经理世界》探访亚马逊总部和其位于凤凰城仓库的过程中，从亚马逊创始人贝索斯到负责技术、全球销售、运营、无线、商户服务等多位高管的访谈中，直至凤凰城仓库的普通员工，他们提得最多的一个词就是“客户体验”。
　　“贝索斯并不热衷于时尚，他做事情追求长远。为什么总是提客户体验，因为他觉得这才是企业可以永远坚持下去的事情。”一位曾经在贝索斯身边工作、熟悉贝索斯的人告诉我们。
　　在亚马逊公司，员工可以带狗上班，这里还设置了专门为狗饮水的低矮水龙头和水槽，甚至在一些门把手上印着Rufus的名字，这是第一只进入亚马逊的狗。这是一家对员工非常好的企业，茶水间总是摆满了各种各样的饮料。不过，它对顾客更好，从贝索斯到亚马逊的每一位员工，在和他们交谈的过程中，他们都会清晰地指出企业的核心宗旨是“客户体验”，从创立那一天到现在，从未变过。
　　这是亚马逊高调的地方——贝索斯总是高声向世界宣布，亚马逊要做全球最以客户为中心的企业。如今的亚马逊服务三个主要的顾客——消费者、商家和开发者。选品、价格和便利，是亚马逊客户体验的三个支柱。这里的高管很少谈论销售额、利润等指标，更多地强调客户体验、创新等词语，更强调“输入”和“输出”之间的关系，他们认为，好的客户体验是正向的输入，如果持续不断地保持好的 “输入”，那么销售额、利润等一系列“输出”的指标就会好。
　　用贝索斯的话来说，这就是“做对的事情”。让我们走进亚马逊，探访每一个细节，看看他们在怎么做。
　　亚马逊的飞轮
　　丰富的选择、便利和低价，构成了亚马逊飞轮的三个支柱。客户体验既是出发点，也是终点，由此形成良性循环，它推动着亚马逊的高速发展。
　
　这是1998年的贝索斯，他创立的亚马逊是一家成立不久的书店。10多年后，亚马逊已经是全球最大的网上零售商，云计算服务商，最大的电子书销售商。
　　亚马逊是一家什么公司？
　　毫无疑问地，它以245.1亿美元(2009年)的销售额，位居全球在线零售企业榜首。成立17年以来，亚马逊的每一步创新都令人瞩目，它不断地在互联网上开辟零售业的新路径，这也令它成为全球电子商务企业的标杆；
　　可是亚马逊公司副总裁兼CTO Werner Vogel却笃定地说：“亚马逊一开始的定位就是一个技术公司。当初贝索斯在创建亚马逊的时候并不是要开一家书店，而是想要用互联网来实现一件其他方式不能做到的事情。”
　　Vogel 高大魁梧，说话的时候眼神中隐隐流露出一些忧郁的气质，这让他看起来像个诗人，不像我们想象中的极客那样精瘦。就是他率领亚马逊在2006年推出了 AWS(Amazon Web Service)服务。这项包含了S3和EC2的解决方案，是全球最易用、应用也最广泛的云计算服务。AWS为亚马逊开启了新的盈利方向，同时也是其股票近些年飞速上扬的爆发点。
　　的确，在亚马逊，无论是创新还是客户需求，几乎都是技术驱动或支撑的。无论是零售、供应链还是仓储物流等业务系统，都是由贝索斯称之为“智慧、充满激情、勤奋”的那帮工程师们研发的，这些IT系统支撑着这个庞大的商业帝国有条不紊地高速运转。亚马逊也由此连续4年蝉联《商业周刊》全球IT企业 100强榜首。这是该杂志每年调查全球超过3万家上市的IT企业后，根据股东回报率、每股回报率、总营收和营收增长等指标而进行的评估。
　　亚马逊其实也是一家数据公司。全球商户服务高级副总裁Sebastian介绍，亚马逊会花很多时间从数据的角度去研究商家的需求，以帮助他们增加销量。在亚马逊，所有的业务部门都非常重视数据，网站可以根据消费者的购物行为，计算出他的喜好，在下次购物前推送他可能心仪的商品；业务部门推出一项新功能时，会进行小范围的测试。比如对某项新功能进行A/B testing，即把不同的版本推送给不同的用户，通过数据反馈了解用户真正的喜好。
　　零售公司、技术公司、数据公司……到底哪一个是真正的亚马逊？
　　没错，它们都是亚马逊的特质，强大的技术能力和数据化运营，与在线零售的嫁接，使得这家公司呈现出独特的魅力。然而，在西雅图总部见到亚马逊创始人贝索斯后，在与多位亚马逊全球高管访谈后，我对这家公司有了更深的理解。
　　“我们要基于长远去创造更好的客户体验。”在西雅图总部，贝索斯告诉《IT经理世界》。从创立亚马逊的第一天起，客户体验就是贝索斯的商业信条，无论是在高速发展时期，还是在2000年左右互联网泡沫破灭时股价深陷泥沼，贝索斯都坚持不懈地致力于提升客户体验。
　　1998年，他提出亚马逊的目标是建立全球最以客户为中心的企业，而在2000年股价大幅下跌，面对华尔街的一片指责，贝索斯引用了华尔街金融大师本杰明. 格雷厄姆的一句名言：“从短期看，股市是投票机器，但从长远看，股市是称重机。”犹如商业信仰一般，他在致股东信里写到，“我们正埋头建立一家越来越重的企业。”
　　11年后，在西雅图的亚马逊总部，当《IT经理世界》问到当年是什么样的力量令他在低潮中仍然怀有信念时，他说了同样的话。
　　提升客户体验，是亚马逊10多年来一贯的战略，它简单而又务实，令这家拥有3万多员工、业务遍布全球10多个国家的庞大商业帝国，能从上到下迅速理解和贯穿执行。
　　在亚马逊，每个人都知道“飞轮”，其起点就是客户体验，这是指以客户体验为出发点的一个良性循环。贝索斯认为，在亚马逊的飞轮里，当客户体验更好的时候，流量自然会增加，更多的流量会吸引卖家来网上卖东西，这样消费者就有了更多更丰富的选品，以及获得更方便的服务，这也将进一步提升客户体验。随着飞轮的不断成长，亚马逊的运营成本会被分摊，成本结构将会更加合理，可以将省下来的钱返还给消费者，以形成低价，这也是提升客户体验的一个重要因素。
　　支撑亚马逊飞轮的，是基于客户体验三大支柱：丰富的选择、便利和低价，强大的技术能力和数据化运营是驱动飞轮加速的引擎。在亚马逊上市的那一年，它的合作伙伴是美国在线、雅虎、Excite、网景、Geocities等企业，它们中的大多数都比当年的亚马逊更有名气、更为庞大，然而，经过10 多年的长跑后，这些互联网明星们有的倒闭，有的尽显颓势，但是专注于提升客户体验的亚马逊，却如贝索斯所期望的那样，越来越“重”、市值越来越高。
　　我相信，如果问到贝索斯，在未来的亚马逊将是一家什么样企业时，他的回答如同十多年前在股东信里一样：全世界最以客户体验为中心的企业。
　　然后是他一贯的爆发式大笑。
丰富的选择
　　不断地增加商品的丰富性，是亚马逊提高客户体验的一个重要支柱。从创立亚马逊的第一天起，贝索斯就认为，“我们要为客户提供某种他们以任何方式都难以得到的东西。”
　　早在1997年，亚马逊在线销售的书籍就远远多于任何一个实体书店销售的图书数量，而且这些书籍是在365 x 24的不打烊的店里，以一种有用的、容易搜索和浏览的方式呈现给用户。
　　上市的第二年，亚马逊就开始了品类扩张。1998年，亚马逊新增加了在线音乐、视频、礼物等品类，仅仅在上线6周的时间内，亚马逊就冲到了在线视频的领先地位。
　　2000年在互联网泡沫破灭时的经历，令贝索斯更加深刻地意识到规模和增加品类的重要性。尽管他认为要对新领域作出大胆的投资，但是亚马逊投资的两家小规模的电子商务企业living.com和Pets.com却随着经济形势的不景气而倒闭了。
　　这让贝索斯反思了在互联网上中小规模和单一品类的B2C要获得成功异常艰难。贝索斯认为，和实体零售业态相比，在线零售的特点是固定成本高、可变成本低，因此扩充品类和规模化运营，是摊薄在线零售企业固定成本的有效途径。也正是因为固定成本高的特点，在没有充足资本投入的情况下，中等规模的公司很难成功。在互联网上，“圈地”是有效的策略。
　　这一年，亚马逊邀请商家来第三方平台(Market Place)开店。当时业界都认为第三方商家的商品和亚马逊自己的零售商品放在一起销售会有风险，或许会蚕食他们自己的零售业务。有人指出第三方商家开店，会让亚马逊的库存预测变得困难，而且也有可能没有足够的商品信息展示在第三方卖家的商品页面。
　　不过贝索斯认为，第三方商家如果提供优惠的价格或者符合市场需求的商品，顾客就会接受，这对亚马逊自己的商品品类扩充非常有益。在随后的发展中，那些没有B2C仓储物流经验的第三方商家也将后端的物流外包给亚马逊管理，即FBA(Fullfillment By Amazon)，这也有效地摊薄了亚马逊的仓储物流中心的成本。
　　现在，第三方平台已经成为亚马逊一个重要的业务。截止到2009年，全球大约有190万活跃卖家，他们在亚马逊网站上的商品销售占其总销售额的30%。而采用FBA业务的卖家在亚马逊的仓储物流中心预备了超过100万件商品。
　　“从顾客的角度看，第三方商家和亚马逊之间的竞争、商家和商家之间的竞争，有利于创造一个公平和良性循环的购物环境。”亚马逊全球商家服务高级副总裁 Sebastian Gunningham说，亚马逊更关注为消费者提供最好的购物体验，因此在这种竞争中，有时候亚马逊赢，有时候商家会胜出，这都是由消费者来投票的。
　　如今，亚马逊将品类扩张的步伐延伸到全球范围，在2009年就新增了21个新的品类，包括在日本推出汽车用品、在法国推出婴儿用品，在中国推出鞋类和服饰。
　　对于全球范围的品类扩张，亚马逊通常会采用先推广运营成熟的品类的法则。亚马逊全球销售高级副总裁Diego Piacentini介绍，在各个国家的扩张中，亚马逊会先推出鞋的业务，然后再推出服装，因为在美国，亚马逊收购了Zappos和Endless等卖鞋的企业，积累了很多卖鞋的经验。
　　Diego说，在美国，亚马逊允许顾客买两双同样的鞋，送到后试一下，留下最合适的一双，另一双免费退货。“卖衣服也一样，送货的时候，UPS会同时将付完邮资的亚马逊的返程包裹单交给顾客。”亚马逊一位负责服装品类零售的员工透露。
　　“我们发现中国的消费者也非常喜欢免费退鞋的服务。” Diego说，亚马逊全球的品类扩张都是以复制成熟经验为主。比如在2009年，卓越亚马逊开设了鞋和服装品类的销售，中国的消费者也可以多订几双鞋，不合适或者不喜欢的免费退鞋。
　　自主零售的品类扩张和第三方商家的销售，都极大地丰富了亚马逊的商品选择，这为亚马逊吸引了更多的顾客。
　　
亚马逊全球副总裁兼CTO Werner Vogel透露亚马逊的每个技术团队总是8~10个人，所以能保持快速灵活的反应。
　　便利
　　“我们不是通过卖东西赚钱，而是通过帮助消费者做出更好的购买决策而赚钱。”贝索斯曾经说。在提供了丰富的商品后，如何帮助顾客快速找到需要的商品，甚至根据其消费行为推送其可能喜欢的商品，以及快速地交付到顾客手中，是亚马逊提升顾客体验的第二个支柱：便利。
　　和实体零售不同的是，亚马逊可以在互联网上为消费者呈现丰富的商品相关信息，不仅仅包括了商品的介绍，还有大量的评论、浏览选项和推荐商品，以及一键购物的功能。
　　在亚马逊，更多地是通过强大的技术能力来为消费者创造更多的便利。比如2001年亚马逊在图书品类推出了一项新的服务是“看看书的内容 (Look Inside the Book)”，顾客可以先查看书的高清晰度图像，而且看到封面和封底，以及目录和一些样章，再决定是否要购买这本书。
　　“我们的宗旨是将顾客选择的东西快速地交付到他手上。”一位亚马逊的工程师说。在前端，亚马逊为顾客提供的便利表现为丰富的商品选择、更精准的搜索和信息推送、下单的流程更为顺畅；而在后端，无论是实体还是虚拟的商品，亚马逊都在致力于将其快速交付。
亚马逊全球品类扩张路径(点击查看大图)
　　“从1995年到1996年，再到1999年和2000年，很多人都批评贝索斯，因为亚马逊公司一直不赚钱，他投了大量资金建立运营中心，而当时的运营规模远远超出了我们实际的客户需求。”Diego指出，后来的事实证明了，批评贝索斯的人是短视的，建立仓储物流运营中心，极大地提升了客户体验，从长期而言，贝索斯的投资是成功的。
　　在美国凤凰城亚马逊的PHX3号小件商品仓库里，工人们都在专注地按照流程操作每一个订单。这座60万平方英尺(大约6万平米)的仓库里，传送带超过6英里长，每天能够发送数十万订单。在某个节日期间，这座仓库的峰值是向世界各地发送了900万份订单。
　　对于每一件入库的商品，仓库的工人们都将其就近随机地摆放在货架上，他们会用手持设备先扫一下进入货架的商品条形码，然后再扫一下货架的编码，系统会自动记住货物的位置。有可能几本书和玩具放在一起，一张毛巾塞在杯子里，以尽可能节省仓储空间。接到订单后，亚马逊的工作人员们会先扫描订单，根据系统自动匹配的路径就近取货。
　　在亚马逊全球的任何一个仓库，都采用自主研发的仓储物流系统，每个角落都布满无线信号。“我们有自己的IT队伍，根据业务需求研发系统。”亚马逊全球高级运营副总裁Marc Onetto说。
　　在亚马逊精密计算的仓储物流系统下，工作人员仅仅是系统的执行者而不是操作者。比如在包装的作业地点，工人只需拿起商品对着扫描枪一扫，系统会根据这件商品的尺寸、重量，算出所需的包装盒大小，而这位工人只需从面前的两三种包装盒里抽出系统建议的包装盒即可。
　　基于对仓储物流中心的成熟运营经验，亚马逊推出了很多创新又快捷的服务，比如在西雅图推出了Fresh的杂货超市类服务，当地的用户可以在下订单的第二天早上喝到新鲜的牛奶；在日本和法国，亚马逊将仓储物流服务与LBS结合起来，顾客可以通过手机或无线设备中输入所在地信息，利用终端设备 GPRS定位寻找距离最近的送货点，比如亚马逊可以将商品送到离顾客最近的7-11便利店，让用户去那里提货。系统也可以看到顾客的位置，亚马逊可以据此提供就近的服务。
　　在数字商品的交付上，Kindle是贝索斯引以为傲的创新。从2007年推出以来，贝索斯总是在致股东信中强调，无论采用WiFi还是3G，从Kindle上下载一本书的时间不超过60秒。
　　截止到2009年，Kindle的书店超过46万本书，在纽约时报排名前110的畅销书的目录中，Kindle书店有103本。它上面提供了8900多个博客，171种国际报刊杂志。这个外表朴实、却大受青睐的玩意儿目前已销往120个国家，提供6种不同语言的内容。
　　提供丰富的商品、并且快速交付到消费者手上，Kindle符合了亚马逊一贯的价值观，它并不是个数码玩意儿，而是数字出版物的销售渠道，是生态系统，这一切都是基于为消费者提供方便而出发的。
　　低价
　　“我们提倡和鼓励用户的比价行为，因为现在很多用户在实体店购物时，都喜欢比价，尤其是通过亚马逊的应用进行比价，同时会直接搜索商品信息去寻找更加低价的商品。”亚马逊全球无线产品及服务总监Sam Hall说。他很自豪去年11月推出的一项名为亚马逊价格查询功能(Price Check by Amazon)的服务，用户可以通过手机终端在实体店里实时地与亚马逊的商品比价。
　　在推出这项服务前，Sam的团队会经常观察用户如何去做价格比较，他们发现移动用户拿着移动设备在线下商店看到一件商品时，会关心别的用户怎么评价，同时希望得到更多的关于此商品以及类似商品的信息。Sam认为，线下商店给用户的信息越多，对亚马逊越有利，“因为一旦有了足够的信息，消费者会因为低价立即在亚马逊上下单购买。”

亚马逊运营中心流程(点击查看大图)
　　从2001年起，贝索斯就将低价作为亚马逊提升客户体验的第三大支柱。他的低价策略不是提供限时限购的折扣，而是每天都有大量的商品打折。
　　在亚马逊网站，如果消费者搜索的商品同时由亚马逊自己的零售和第三方商家销售，排序的规则是谁低价谁就排在前面。如果价格一样的情况下，商家服务得分最高的商品将排在前面。
　　在亚马逊创立的早年间，业界对于它提供低价的质疑是，如何在保持低价的同时盈利？
　　贝索斯的解决之道是规模化。曾在亚马逊总部担任全球副总裁、现任一号店董事长的于刚回忆说，贝索斯喜欢规模化的业务，但凡不能形成规模化的业务最终都被砍掉了，比如早年间的拍卖业务。
　　“提供低价是容易的，但能够承受低价、具备提供低价的实力却很难，所以我们从成本结构入手。”贝索斯告诉《IT经理世界》，他认为由于规模足够庞大，加之在全球范围内进行运营，是使亚马逊能够为用户提供最低价格的一个重要原因。
　　比如亚马逊的一项即时订购更新(Instant Order Update)服务，是为了提醒那些忘记了前段时间已经买过某商品的用户，在重复购买时提醒他。尽管业界认为这项服务会对亚马逊的销售额不利，但是贝索斯却认为这有利于消费者。他同时也认为，这项服务用在4000万用户时的成本比用在100万用户时的成本要低得多。
　　亚马逊的CTO Vogel提到，云计算同样是通过规模化来实现降低成本、提供低价的。当初AWS服务在满足了内部的需求后，也提供给Target、玛莎、玩具反斗城等外部客户，摊薄了云计算基础设施的成本，同时也令外部客户采用云计算的成本低了15倍以上。
　　“消除缺陷，提高效率并把成本降低，用低价格的方式回馈客户是亚马逊的长远决定。我们的定价策略并不是试图最大化利润率，而是寻求最大化客户价值，并在长期创造大得多的利润。”贝索斯说。
　贝索斯的商业信条
　　从短期来看，股市就是投票机器，而长期看，股市是称重机器。我们致力于成为一家越来越重的企业，而核心在于，对用户好就是对股东好。
　　如果仔细地看完从1997年到2009年的杰夫。贝索斯(Jeff.Bezos)致股东信，我们大致就可以勾勒出他的性格特征，甚至能感受到他当时的心情。
　　1997 年，亚马逊刚上市，这家成立已经3年的企业为150万用户提供服务，收入增长了838%，达到1.478亿美元。可能是第一次写致股东信，贝索斯的语言看上去稍显拘谨，但是字里行间非常坦诚。他提出亚马逊公司要利用互联网为客户创造真正的价值，并且希望以此打造一个经久不衰的商业体系——即便是在成熟的、大型的市场上。
　　第二年，持续增长的用户数和重复购买率、以及高增长率令贝索斯信心大增，他开始思考公司的未来，首次提出了亚马逊的战略目标是“全世界最以客户为中心的企业。”看起来他不知疲惫干劲十足，而且充满激情地大赞亚马逊的2100名员工们是敢于创新的先锋，敢于尝试和创新，是企业的 DNA。贝索斯甚至透露了亚马逊招聘员工总是会提的3个问题。有意思的是，他将1997年的致股东信附在了后面，他要向股东们证明，亚马逊从成立的第一天起，就将客户体验放在了最重要的位置。这成为了这10多年来致股东信的保留项目，到后来就成了一种庄重的仪式。
　　1999年他的信开始挥洒自如，他说一个斯坦福的女孩子打电话问他：“我买了100股亚马逊的股票，请你告诉我继续持有它的理由？”
　　贝索斯非常惊讶，他第一次遇到这种问题，他告诉她，同时也是要告诉所有的股东，亚马逊要致力于成为“地球上”最以客户为中心的企业，你值得拥有这么一家企业的股票。
　　2000 年亚马逊陷入史上最黑暗时期。互联网泡沫破灭，作为在线零售平台的亚马逊也难逃厄运，股价下跌80%。不过贝索斯很俏皮，信的开头就叫起来“哎哟，这是资本市场残酷的一年。”也就是这一年，他在致股东信里引用了华尔街金融大师本杰明•格雷厄姆的一句著名的话：“从短期看，股市是投票机器，但从长远看，股市是称重机。”
　　贝索斯像要励志一般，郑重地写到，“我们埋头建立一家越来越重的公司。”而他所指的“重”，是指通过提升客户体验来提升企业价值。
　　从1999年到2002年，这几年是亚马逊最低迷的时期，贝索斯忙着扩大仓储中心以实现订单快速交付，并且开设了第三方商户平台增加品类，为用户提供丰富的商品选择。
　　他的努力没有白费。即便是在暗黑的2000年，他也有值得欣慰的事情：“最重要的是，我们埋头于专注顾客体验，有了好的体验，在美国消费者满意度指数调查中，我们得到了84分，这是有史以来服务行业的最高分。” 2002年~2003年，亚马逊的分数再次攀高，达到88分，仍然是各行业的史上最高分。
　　2004 年，他在信里建立了一个简单的经济数学模型，引导大家做数学题，以证明自由现金流对于企业来说多么重要。对于普林斯顿电子工程和计算机双学士的贝索斯来说，数据分析和经济模型是企业运营最基本的方法论。在亚马逊，数据化运营是每项业务开展的基础，每个业务部门都非常注重数据，并且根据数据分析为客户提供服务。紧接着，在2005年的信里，贝索斯进一步提及了数据的重要性，透露说亚马逊的每个重要决定都是依据于数据，比如开设新的仓储中心、比如如何通过用数学模型来计算规模以及控制成本，从而做到为消费者提供低价。
　　2007年开始，他总是在信的显要位置提到Kindle，兴奋之情充满了字里行间。他不喜欢人们把它看成是一个数码玩意儿，而是强调kindle是一种服务。上面有丰富的电子书可供选择，而且无论是3G还是Wifi，下载一本书总是60秒。
　　当然，关注用户仍然是他的信条，在最近的2010年致股东信里，贝索斯提到亚马逊回顾在2009年设定的452个目标，其中有360个直接影响用户体验，而收入这个词只用了8次，自由现金流只用了4次，在452个目标中，净收入、毛利率和经营利润这些词一次也没有提及。
　　他一如既往地附上了1997年的致股东信，让人们看到他真的是长期在坚持着一件事：提升客户体验。
　　专注、充满激情、幽默，是贝索斯的性格特征，无一遗漏地表现在这10多年的致股东信里，这些特质也渗透到亚马逊的企业文化中，引领着这家企业走向一家融合零售、科技等跨界的伟大企业。
　　在西雅图亚马逊总部见面的第一刻，他快步走向墙边的黑板，写下了“Customer Rule”，这是贝索斯一直所坚持的商业信条。在对《IT经理世界》的独家专访中，他同样也表达了他所坚持的信念。
　　《IT经理世界》：你经常提到的一个词是“long term (长远)”，一直都在致力于做“long term”的事，是什么让你以这样的方式去思考？
　　贝索斯：这个问题非常好！着眼于长远来思考，可以让你去实现那些其他方式做不到的事情。如果你有一个很宏大的目标、希望去完成一件很困难的事，但你认为自己需要在短期内马上实现它，那么你很可能因为觉得太难就放弃该目标。
　　但如果你对自己说，我可以用几年时间去完成它，那么这个目标就看起来更容易被实现了。所以，我认为面向长远是一个非常重要的观点和视角，是一种重要的思考方式。在亚马逊那些最重要的成功中，很多都是因为我们采取着眼于长远的思考方式而取得的。因此，想要去创造更好的客户体验时，我们总是基于长远去实践。
　　《IT经理世界》：我知道你喜欢规模化的业务，而且这些年亚马逊都在不停地扩充品类。就产品品类扩充及新业务拓展而言，你如何看待和实现规模化经营？
　　贝索斯：亚马逊一直努力在做的一件事就是要为用户提供最低的价格。同时，我们想要在更多选品的基础上为用户提供低价和免费送货。提供低价是容易的，但能够承受低价、具备提供低价的实力却很难，所以我们从成本结构入手。
　　由于我们的规模足够大，因此可以提供更低的价格给用户。比如我们用来运行业务的软件系统是非常尖端的，有很多软件工程师和电脑科学家在研发这个系统。一旦这些系统被设计完成，将开发成本分摊给100万用户还是分摊给1亿用户，对我们来说成本都是一样的。所以，在全球范围内进行运营，是使我们能够为用户提供最低价格的一个重要原因。
　　《IT经理世界》：2000年左右互联网泡沫破灭期间，亚马逊经历了一段低潮，一度许多投资者都失去了信心。对于你而言，是怎样的信念使你带领亚马逊走向成功的？
　　贝索斯：在你所说的那段时期，亚马逊埋头专注于用户，并且非常努力。当我们从内部审视公司的业务时，结果是令人欣慰的。在1999、2000年左右，“互联网泡沫”破灭了，但是股价和公司是两码事儿。短期而言，股市像一个投票机器，长期而言股市则是一个称重机器。所以，我们喜欢亚马逊的价值观，也很欣喜于在公司内部看到的发展。不管外部大环境有何种噪音和混乱，亚马逊还将继续埋头专注于用户，在每一天里，都为用户做正确的事情。如果你采取这种方式，“长远”眼光就会把“称重”问题解决了。
　　《IT经理世界》：今天，人人都在谈社交购物或者说社会化电子商务。你怎么看电子商务与社交网站的融合？是否有什么积极或消极的影响？
　　贝索斯：我认为可能会产生积极的影响。我们已投资了一个叫“Living Social”的公司，它是一家大型团购公司。我们有机会利用亚马逊的基础架构和用户基础，在世界范围内加快团购业务发展。我们对此感到很兴奋。
　　《IT经理世界》：中国有很多B2C创业公司在电子商务领域快速成长，他们都将亚马逊作为标杆。如果你今天要创立一个全新的亚马逊，你的计划会是什么？你是会从书籍开始还是从其他产品类别开始？
　　贝索斯：这是个很难回答的问题。首先，我认为电子商务有着很大的细分市场，有足够的空间允许多个赢家。同时，整个市场已经发展得比较成熟，有很多公司正在这个方面做着努力。如果我是一个创业者，在最初涉足这个市场时仔细斟酌，然后用5~7年的时间找到一些尚未有人涉足的领域。
　　《IT经理世界》：亚马逊在西雅图开始提供杂货配送服务，比如Fresh，而且在美国主要城市还提供了当日送达服务，以更加贴近用户。最终你们是否会考虑开实体店？
　　贝索斯：我认为不会。时常会有人问这个问题。不开实体店的主要原因是我们不知道怎样做得更好，我们对跟风的事情不感兴趣。“做其他人都在做的事，却能得到更好的结果”，这不大可能。所以，我们专注于提供不同的产品，专注于做自己知道怎样做得更好的事情——确实知道怎样做得更好的事情，为客户提供更好的用户体验：更低的价格、更多的选品和更快的配送。
　　《IT经理世界》：卓越亚马逊在亚马逊全球战略版图中处于怎样的位置？
　　贝索斯：首先，亚马逊在中国的业务规模要比当初所预计的大得多，增长速度也非常快。事实上，亚马逊中国要比中国最近上市的一些公司规模更大、增长更快。有时，我们听到媒体报道说某某公司宣称要成为“中国亚马逊”，但我们认为卓越亚马逊才是真正的“中国亚马逊”。
　　《IT经理世界》：看起来，云计算和在线零售是两块彼此独立的业务，当年亚马逊推出云计算服务的主要原因是什么？
　　贝索斯：推出“亚马逊云计算”(Amazon Web Services)的原因是我们需要为自己构建这项业务，以继续扩大运营，并与我们为亚马逊所做的软件开发同步。亚马逊需要那样的网络服务，而且也意识到在不久的将来所有人都会需要这些服务。于是我们决定做一点儿额外的工作，使这些服务不仅只供内部使用，而且还可以向希望购买它们的任何人提供。于是我们就那样做了，并且做得非常成功。
顾客公司
　　创新和数据化运营，指引着亚马逊做对的事情，以严谨的商业逻辑保持着正确的输入，持之以恒地提升三类客户的体验。

亚马逊仓库里的机器维修预告牌
　　“亚马逊是一家顾客公司。”亚马逊全球销售高级副总裁Diego Piacentini说。这位意大利人曾经服务于苹果公司13年，加盟亚马逊也已经11个年头，在问及他如何比较这两家全球最注重用户体验的企业时，Diego对苹果的定义是产品公司，而亚马逊是顾客公司。
　　从1994年创立以来，随着业务发展，亚马逊的用户已经不仅仅是消费者，还包括在第三方平台上开店的商家和基于开放平台和云计算服务的软件开发者。
　　“我们种下了一粒种子，可能不知道它会成为一棵什么样的树，但是我知道它将来一定会成为一棵大树。我们相信它一定会对公司的营收财务上有非常大的影响。”对于每一项新的业务，贝索斯把它比喻为小种子。
　　随着客户从消费者延伸到商家和软件开发者，亚马逊也经历了种下仓储物流和云计算的种子，发展为大树的过程。在此过程中，创新和数据化运营，指引着亚马逊做对的事情，以严谨的商业逻辑保持着正确的输入，持之以恒地提升三类客户的体验。
　　另两种客户
　　去年11月，卓越亚马逊在中国低调地推出了“我要开店”业务，即商家通过亚马逊的第三方平台(Market place)进行销售，尽管只是试运行，业务增长的速度却令全球商家服务高级副总裁Sebastian感到惊讶，这也加快了他来中国出差的频率。
　　从2000年开始，亚马逊就邀请了商家来亚马逊的第三方平台开店，经过11年的运营，已经积累了丰富的经验。
　　“我们的目标非常明确，就是怎么能让入驻的商家成功。”Sebastian说。在亚马逊的第三方平台开店，商家无需交纳费用，亚马逊按照交易额收取佣金。
　　Sebastian 介绍，对于美国的商家，亚马逊根据其需求提供不同的服务，一是针对没有配送能力的商家，亚马逊提供FBA(Fullfilled by Amazon，亚马逊物流)服务，包括仓库发货、售后服务、换货、退货等一系列服务，这也降低了亚马逊自建仓储物流的成本；二是一些对不擅长经营网站的商家，亚马逊为其提供网站运营服务；三是一些商家需要方便的支付，亚马逊为其推出了Check out by Amazon(亚马逊结算服务)；四是对于一些需要流量的商家来说，亚马逊通过Product Ads(广告)来帮助商家实现更好的销售。
　　目前亚马逊在全球有190万以上的商家，如何去服务好他们？“我们是用技术实现对商家的服务。” Sebastian说，“亚马逊建立了强大的系统，提供很多工具，可以帮助商户按照流程实现自助式服务，而不需要跟很多不同的人或者不同的组织打交道。”
　　亚马逊强大的技术实力同样体现在AWS(Amazon Web Service)服务上。2006年亚马逊推出AWS服务，软件开发者成为新一类客户。亚马逊当年提供了10种不同的存储服务，建立了社区，吸引了24万以上的开发者用户注册。
　　“我们的商家和开发者有很多共通的地方，从商家来讲，亚马逊给他们提供网上的店面和物流服务，而对于开发者，以云计算为例，亚马逊给他们提供很简单的工具，首先成本很低，效率非常高，而且易用、可靠性高，还非常安全。”亚马逊全球副总裁兼CTO Werner Vogel说。
　　作为全球互联网企业都引以为标杆的开放性平台，亚马逊在对开发者用户开放API接口时，也会经过前期的多方测试，根据数据挑选出最适合开发者用户的API接口开放。
　　“开发一项技术永远不要为开发而开发，而是要为用户去开发。”Werner介绍，为了保证开放的API会适合于用户，亚马逊会挑选一两家公司，或者几个工程师进行前期测试，在开发的过程中不断和他们互动，了解他们的反馈，解决其中存在的问题，最终保证开放的API是最适合用户的。
　　在亚马逊，技术团队是根据用户——消费者、商家和开发者这三类用户的需求，反向倒推如何用技术去实现这些需求的。Werner介绍，为了保证反应的灵活性，无论是技术团队还是其他团队，人数都非常少，比如每个技术团队大约是8~10个人，当客户反馈进来后，亚马逊会将它快速分配到不同的团队，由于公司结构比较扁平，因此和客户相关的信息就能很快流向正确的团队，从而实现快速响应。
　　创新
　　“我们爱做先锋，这是亚马逊的DNA。”贝索斯在亚马逊创立的早期就说过这句话，这让创新成为其发展新业务、优化流程的驱动力，衡量创新价值最重要的指标就是看对顾客体验做的贡献有多大。
　　在《IT经理世界》参观亚马逊位于凤凰城的小件商品仓库的过程中，某个工位突然响起了刺耳的警报声。凤凰城运营中心总经理Bert Wegner在警报声中念念有词，很快一个穿绿背心的工作人员走到发出警报的工位上，Bert脸上露出满意的笑容。
　　原来，这是亚马逊的仓库人员提高工作效率的一个创新——当某个工位因为操作有问题需要求助时，会按响工位上的警报，10秒钟之内，就有协助人员前来帮忙。Bert口中的念念有词其实是在读秒。
　　凤凰城的小件商品仓库每天要向全世界发送数百万件商品，6万平米的仓库，在淡季时所有工作人员加起来仅仅700人，为了加快工作效率，快速解决订单处理过程中的问题，凤凰城的仓库工作人员发明了这个创新的协助员流程。因为有效，很快推广到美国其他的仓库中。
　　“我们推崇全球理念、本地化创新。”亚马逊全球高级运营副总裁Marc Onetto介绍，亚马逊的业务无论在美国还是全球任何一个分支机构，都有统一的标准去衡量，比如能准时送达订单、让全球各地的用户对亚马逊更加满意。
　　基于这种理念，亚马逊在全球每个分支机构，都采用同样的业务系统，用技术平台去固化流程，形成一个全球范围内有序的运营体系。但是，这也不排除一些区域市场的本地化创新，比如北京的交通非常拥堵，因此卓越亚马逊招了一个自行车队运送商品，以提高送货效率。
　　而在西雅图，亚马逊正在测试Amazon Fresh项目，即生鲜蔬菜牛奶等商品的在线零售，本地用户可以头天晚上睡觉前下订单，第二天早上6点之前，新鲜的食品就能送到家里。这对于仓储物流有着非常大的挑战，但是Marc认为，亚马逊也从这个创新的项目中获得了很多经验，长期打算是将这项服务推广到美国更多城市，甚至推广到中国。
　　
亚马逊全球高级运营副总裁Marc介绍，亚马逊遵循着“全球理念、本地化创新”的法则，创新可以固化下来并且推广到全球各地
　　数据化运营
　　如何更好地服务于用户？在亚马逊，数据是不可或缺的工具，它是一切重要决策的基础。
　　“我们每天都会花很多时间去看商家们提供的商品，从消费者的角度去分析到底有多少需求，每一分钟都在看数据。” Sebastian透露，对于商家的服务，是从数据分析开始捕获需求的。
　　他举了个例子，比如亚马逊上某段时间网球拍的销量非常好，工作人员便会做一些简单的搜索，看看究竟有哪些消费者在购买，也会去寻找线下相关商家，询问他们是否愿意在亚马逊上销售网球拍。“这是我们发现商家的一个最简单的办法，通过数据分析去帮助我们去寻找最有效的合作伙伴。”
　　当商家进驻后，亚马逊会提供一项商户中心(Seller Center)的服务，这类似于沃尔玛为供应商开设数据系统的服务，亚马逊每天会告诉商家，他们的商品价格是不是该品类最低的，由于亚马逊的搜索结果是按照低价进行排序的，因此这对商家来说非常重要，可以帮助他们进行价格决策。另外，亚马逊还会根据实时的销售数据，告诉商家根据销售趋势，在几天或者几个月之后，销量可以达到什么程度。
　　“我们的目的是帮助他们更好的去预测未来的销售量去帮助他们取得成功。” Sebastian说。
　　在亚马逊，数据化运营无处不在，数据分析改善了客户体验和成本结构，使之能以规模化的方式降低成本，从而为顾客提供低价。设立新的运营中心就是很好的例子，亚马逊会用历史数据和现有的配送网络、预期的商品品类结构、包括商品的尺寸和重量等指标来建立数学模型，测算旺季的订单峰值，从而计算出运营中心的容量，决定到底是需要针对小件物品还是大件单独运输物品的设施。
　　由于亚马逊是从用户需求出发去倒推业务发展策略，因此获取用户需求的渠道就变得尤为重要，这意味着要获取正确的数据。对于每个业务部门来说，都有庞大的数据库来支持。
　　比如在无线产品部门，工作人员每天会看数据库里收集的用户需求和想法，每个月会收到用户数以万计的邮件，工作人员会通过邮件方式和客户对话。这些还不够， “亚马逊在APPLE和Android应用下面可以以星来衡量，是三星还是四星还是五星，我们会查看商品的星级，并且也经常注意观察用户如何使用他们的移动设备”。亚马逊全球无线产品及服务总监Sam说。
　　对于收集上来的用户需求，亚马逊并不是每一条都去实现，而是会认真评估自己能提供什么样的服务，是不是能很好地解决用户的需求，根据自己的能力来排用户需求实现的优先次序。
　　从需求的收集到需求的实现，数据化运营贯穿了亚马逊业务的始终。“数据会告诉我们是对是错。”贝索斯曾经说，正是这样的方法论，让亚马逊这家总是创新的企业，在探险中总能找到正确的路径。

快递中国：顺丰疯长的故事

a@b.com (wangna) — Mon, 11 Apr 2011 08:58:05 +0800

顺德派向左，桐庐派向右，顺丰如何最终打败“四通一达”成为年营收超过100亿的民营快递巨头？快递业人至贱则无敌，顺丰如何让数万物流大军变得有尊严？电子商务如此火爆，顺丰与淘宝、京东PK将留下哪些悬念？

2011年3月19日，中午，我在深圳福田万基大厦边上的翅富酒楼吃饭。这里供应粤式点心和最正宗的奶茶。大厅里人来人往，我知道从我身边经过的人里边，有不少是顺丰的员工。这是一家顺丰的签约餐厅，几乎相当于这家公司的食堂，只要拿着顺丰的工号牌就可以打折。但是，我猜不出到底哪个是顺丰人，我也根本就不能够指望会在这里好运气地撞见王卫——就算见着他，我多半也认不出他来。

你不会想象得到，这就是中国快递行业最有权力的人之一。1993年，22岁的王卫在广东顺德创立顺丰速运。当时，这家公司算上王卫本人也只有6个人。2010年，这家公司的销售额已经达到120亿人民币，拥有8万名员工，年平均增长率50%，利润率30%。18年前，当王卫背着装满合同、信函、样品和报关资料的大包往返于顺德到香港的陆路通道的时候，他肯定想不到，未来顺丰会成为不折不扣的行业冠军。

看看这些数字，它们简直就是王卫的“话语权指数”。目前，顺丰的经营规模、网点覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（EMS），在中国快递企业中排名第二，在中国民营快递企业中则排名第一。

Tips：

顺丰在全国拥有38家直属分公司、3个分拨中心、近100个中转场、2500多个基层营业网点，覆盖除了西藏、青海之外的31个省、近250个大中城市以及1300多个县级市或城镇。此外，顺丰在中国香港、澳门、台湾以及韩国、新加坡都设立网点，或者开通收派业务。

一年365天，一天24小时，从黑龙江到深圳，从上海到新疆，连接这些网点的是收派员的电动车、经过改装的金杯汽车和波音757飞机。除了8万员工，顺丰旗下资产还包括1200余条各类陆运干线和6000多辆自营车辆。此外，顺丰还是国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。2008年，顺丰合资成立了顺丰航空公司，拥有15架专机（包括2架自有货机），日执行30个航段，全网设有45个航空组，签约多家航空公司400余条航线，每日800个以上的常用航班。这个规模还将以每年平均新增2-3架自有货机的速度逐步扩充。

“顺丰一定会成为中国的联邦快递（FedEx）。”一位顺丰的供应商说，“这是不可避免的，你想阻止也阻止不了。它10年之内会买100架飞机，全国机场周围的地他也占得差不多了。光这两样，已经没有第二家能跟他比了。”

这样一家公司，连同它的创始人，外界却知之甚少。当我们谈论起顺丰和王卫的时候，像是在谈论一个看不见摸不着、却缭绕弥漫在空气中的幽灵。

终端消费者对它知之甚少。在2002年之前，顺丰严格地把旗下所有业务控制在华南范围以内。2004年底，顺丰才设立市场部门。我们打开电视，能够看到刘翔为EMS代言，在高楼大厦之间奋力奔跑；还有张丰毅，他穿着UPS的棕黄色工服在偌大的仓库里出没。但是顺丰，迄今为止，这家公司从来不做任何广告。

同行对它知之甚少。1997年香港回归之前，作为国企的中铁快运，希望通过铁路打开香港的快件市场，但被派去广东谈判的人却碰了钉子，最终被当地海关婉拒。中铁快运了解到，当地已有一家企业垄断了几乎所有通港业务，即便自己开了这条线，也拿不到足够的货源。这家公司就是顺丰速运。

甚至政府部门一度也对它知之甚少。2002年，顺丰在深圳福田设立企业总部，几乎包租下位于福田的万基商务大厦整栋楼。这时候，顺丰在全国已经有了180多个网点，并且拥有深港货运70%的份额。据说，当时深圳市领导去北京参加邮政部门的会议，这才偶然得知自己的城市竟然有一家行业龙头企业。此后，顺丰才得到市政府的一些优惠政策。

王卫和顺丰太神秘了。创业18年来，王卫从未接受任何媒体的采访。“你们百分之百采访不到他。”一位物流快递行业资深人士告诉我，“有一次，邮政部领导都递话了，他还是委婉拒绝。”另外一位行业报主编则说，多年来，他们一直邀请王卫“来编辑部坐坐，不是采访，就是内部交流”，王卫答应归答应，但是从来没有出现过。就连顺丰的企业内刊《沟通》，出版7年来，也从未出现过这位掌门人的面孔。倒是有那么几次，这本月刊上刊登了王卫的照片，不过都是背影或者极其模糊的侧面照。

迄今为止，王卫只在媒体上出现过一次。这倒是一桩充满戏剧性的经验。2010年春天，王卫花3亿5千元港币购买了香港九龙塘喇沙利道的一块地皮，自建两栋4层楼高的独立屋，附带独立泳池。这桩打破同区地产价格记录的买卖引起了《壹周刊》记者的注意。敬业的狗仔队不仅在顺丰深圳总部的写字楼前守候王卫数日，还混进顺丰香港的点部，做了一整天的快递员，收派了300多个包裹。最后，狗仔队终于拍到了王卫的照片，文章以《水货佬做到买屋仔，买757飞机》为题发表。据说这件事情让王卫很不爽。现在，互联网上还能够搜索到这篇文章，但是王卫的照片已经找不到了。

寻找王卫的可不只是媒体，投资银行的经理人们也在找他。这一次，他们可不只是出于八卦或者好奇心，而是明明白白地嗅到了金钱的味道。据说，早在2004年，FedEx策划进入中国市场的时候就曾经接触过王卫。传闻中，FedEx希望以4、50亿人民币的价格收购顺丰，但是被王卫拒绝了。那一年，顺丰的销售额是13亿人民币。寻找王卫的PE和VC越来越多。一位咨询公司的董事长透露说，包括花旗银行在内的很多美国投资商曾经找到他，希望他能够撮合注资顺丰的交易，一旦成交，将付给他1000万美元的佣金。

“不过，这些投行都太小气了。”他说，“他们只肯投资5、6亿人民币。顺丰哪止这个价钱。顺丰如果上市的话，市值应该在150亿人民币左右。这还不算溢价的部分。如果算上溢价部分，这个数字就还要再乘以8。”

这真是一个疯狂的年代，快递行业突然成了投资人眼里为数不多的价值洼地。很多人准备了上亿的钱，跃跃欲试，打算大捞一把。但门槛低、投资大、周期长，这个快递军团未来5年内会怎样整合？专业人士说，“中国快递行业未来有两大趋势。一个是集约化，劳动力密集、技术密集和资金密集，会有大量资金投资在信息化设备、中转中心和飞机上。一个是优胜劣汰，美国前四大快递公司占全行业份额的95%，中国前四大快递公司占全行业份额的50%，很明显集约化程度还不够。这个行业将在未来5年完成一轮整合，最终会有8家大的领先企业生存下来。”

他还说：“这8家里，顺丰和EMS是一定有的。其余的，都还要观察。”

马云应该至少会部分同意他的观点。2011年1月19日，马云在北京举行的阿里巴巴“物流合作伙伴发展大会”上宣布了阿里的大物流战略。未来两年里，阿里将先期投资100亿人民币，打造开放、分享的物流体系生态圈，为推动中国早日诞生全球领先的物流企业而努力。他说：“未来十年中国一定会有自己的UPS。坏消息是，十年以后最成功的物流公司一定不是今天排在前十名的。”

就连马云也在寻找王卫。有人告诉我说，几年前，马云曾经在香港数次约见王卫，王卫婉拒。

命运交叉点

如果穿越快递的时光隧道，1993年其实算是第一个里程碑。顺丰、申通和宅急送都是这一年成立的。这三家公司都成了行业标本和幸存者，不过，它们的命运各不相同。

一个偶然的机会，我结识了一位朋友的朋友。有消息说，他所在的一家创业公司刚刚拿到几十亿人民币的风投，打算在2011年初进军快递行业。去年冬天，他在北京、上海、广州和深圳开始了一场旅行式的调研。

事实上，他看到的是一幅21世纪头十年的中国社会毛细血管末梢的“快递切片”。在北京大山子酒仙桥建材市场附近，有一大片快递公司的集散地，几乎到了门挨门的地步。每天晚上十一点半钟是他们最忙碌的时候，根本没什么人拦他，他推开门，看到脸上有冻疮伤口的小姑娘捂着羽绒服坐在地上，灯光昏暗，她被鞋子、食物、化妆品和书籍的山丘环绕着，正在一个一个地分拣包裹，为快递员准备明天一早的派送任务。

在上海青浦区北青路的中转场里，有一个个用瓦楞纸箱或者红白蓝蛇皮袋包装好的货物在自动传送带上缓缓前行，穿着统一工服的中转工人把它们扔进金杯转运车里。这完全是一种中国特色的交通工具。车的外表面被油漆成了每一家公司的形象主题色，或者黑，或者黄，或者绿。除了司机和副驾驶，车里面的座椅被拆得精光，以便给源源不绝的货物提供栖息之地。这种“人货混装”的运输方式经常给司机们带来麻烦。按照中国的交通法规定，这样的车辆不能够在一线城市的中心城区行驶。罚款是常有的事儿，不过大家都习惯了。顺丰甚至曾经每年作出几百万的交通罚款预算。

3月的一个早晨，我从车窗里看着这条马路。“北青公路”的蓝色路标、破损的农民房、带铁栅栏的小加工厂、修建于民国时期的水泥桥墩和灰色、巨大的水泥建筑群，它们挨个从我眼前晃过去。这条全长7公里的公路是华东地区最大的物流快递中转场聚集地。它背靠宝钢公司，连接着沪青平公路、沪宁高速、沪杭高速，覆盖整个长三角的枢纽。从这里的任何一个街口出发，都能够迅速到达上海市区、松江、浙江和江苏境内。几乎所有的快递公司都在这条马路上设立了分公司和中转中心，平均每家占地数百亩，每一家每天都至少有15万件的包裹中转。

有顺丰的黑色运件车超车了。它往沪杭高速的方向开过去。几小时之后，就会有工作人员把车上的包裹卸下来，然后由收派员送到办公室、公寓楼或者别墅里。

我朋友的行程则刚好相反。他从这里直接去了虹桥机场，然后飞往深圳宝安机场。他要去看著名的华强北。中国的快递业向来有“南华强北，北中关村”一说。这两家电子产品集散地的快递业务向来是全国最多的。早年间，华强北的一个快递员带着老婆孩子和一辆金杯车，承包一层楼的业务，一个月能挣上4万。

几个小时之后，他已经站在深圳某个电子市场边的巷子口。已经是夜里十二点，城市暗了下来。但是，只有在夜晚他才能看到这个行业的真相。这条巷子门挨门全是大大小小的快递公司，有顺丰，有EMS，有四通一达，也有宅急送。白天，快递员把在电子市场收到的货物都集中到这里，到了晚上，店铺已经关门，但是快递公司还在盘点和转运计划中。

“我在那里站了几个小时。我发现，四通一达的门最早关，宅急送的卷闸门已经关下来一半，只有顺丰，他们的店在半夜还是灯火通明，车水马龙，不停有人和货进来。”

夜更深了。他站在巷子口，看着快递员们陆陆续续离开。他们都穿着黑红相间的工服，表情还带着白天工作时候的严肃紧张，他们走得很快，急着赶末班公共汽车回家。第二天一早8点，他们还得出现在这里，开始又一天的重复劳动。

他当天晚上回到酒店就上网查“工蚁”这个词条：“一般为群体中最小的个体，但数量最多，纪律严明，善于步行奔走。”“顺丰就是一个工蚁兵团，蚂蚁雄兵。我就是这样的感觉。人家都说这个行业是农民头子带着一群农民在干。没错，的确很草根，跟电商的反差就更大了。我都很难相信动动鼠标的行业背后是一群农民在支撑。但这些农民的生命力是最强的，像草一样。”

王卫也曾经是“工蚁”的一员。他是一线收派员出身，做过“背包客”。不论在公司内部讲话里，还是在公开的会议场合，一旦谈到顺丰，王卫总是试图把人们的注意力从他自己身上转移。他曾经不止一次地在公司年会上说，顺丰的一线收派员“才是最可爱的人”。

顺丰内部人士透露，1971年，王卫出生在上海。他的父亲是一名空军俄语翻译，他的母亲是江西一所大学的老师。7岁的时候，王卫随家人搬到香港居住。高中毕业之后，王卫没有继续升学。十几岁的时候，王卫曾经在香港叔叔的手下做过小工。

上世纪九十年代初期，受邓小平南巡的影响，香港大约8万多家制造工厂北移到了大陆，其中53000多家在广东的珠三角地区。当年顺德县委书记欧广源有一句话：“几乎每天都有企业开张，天天都是鞭炮不断。”大量工厂北移催生了“前店后厂”模式，香港与珠三角信件往來頻繁。因为分属不同的关税区，往往邮寄要花上两三天。“比如工厂里缺一个什么急件，今天说，明天要，要去报关，得一个星期，谁能等得起？”一位与王卫同期创业，但后来专攻保税物流业务的深圳公司老板说。

王卫比其他人更懂得如何寻找出路。一开始，王卫受人之托，在广东和香港之间夹带点儿货。慢慢地，东西越来越多，当用拉杆箱子也装不下的时候，王卫开始意识到这是一个商机。他跟父亲借了10万人民币，于1993年3月26日在顺德注册了顺丰速运，他是公司6名创始人兼快递员之一。同时，他在香港太子的砵兰街租了几十平米的店面，用来接货和派货。顺丰的业务以一种不规范的形态起步。除了顺德到香港的陆路口岸，番禺到香港和澳门的快船也是王卫当时倚重的业务路线。

王卫的一个朋友告诉过我：“他是我认识的最有钱的工作狂，每天工作15、16个小时。”事实上，这是从创业初期保留下来的职业习惯。一位顺丰早期员工说：“那时候顺丰只有十几个人，大家围在王卫身边，同吃同住，每天唯一的任务就是跑市场。我们这些业务员都象疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭。”早年间，在砵兰街的邻居也对他印象深刻，说他每天凌晨就开始工作，晚上才离开。“那时候这条街没什么人，他来了之后，一直有货车上上下下拉货，慢慢这里开始有别的物流公司，还有足浴店。他带旺了整条街。”

“当时王卫抢了EMS不少生意。送一个文件就几十块，很好赚。”一个顺丰前高管总结说，当时王卫的策略是“割价抢滩”。“别人70块一件货，顺丰收40块。”王卫用低于市场均价 30％的价格揽货，吸引了大批中小商家。虽然一票货只收几十元钱，但生意红火的出人意料，“每年赚个几百万不成问题”。

作为起家业务的香港件，不但成就了王卫的第一桶金，目前仍是顺丰业务的主力军，占到公司业务总比重的40%。到1997年时，顺丰已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路通道上，70%的货由顺丰一家承运。

如果我们能够穿越快递的时光隧道，1993年其实算是第一个里程碑。顺丰、申通和宅急送这3家在后来的岁月里影响深远的快递公司都是这一年成立的。这是上世纪90年代初期非常典型的创业路径。三家公司的创始人全都是“异乡人”，全都是为了解决个人生存问题，在经营上也具有强烈的偶然性。王卫是在广东做夹带的香港人。申通则是一群浙江桐城人在杭州和上海跑货运。至于宅急送的创始人陈平，他创立这家公司则完全是在日本受了宅急便的启发。在创业初期，宅急送也送过鲜花和牛奶，甚至一度差点成了一个搬家公司。

当时，广东省内绝大部分快递公司都聚集在东莞市的虎门镇。从交通来说，虎门是广东高速公路网络的一个重要的交汇点，东去和北上有广深高速，向西有虎门大桥，还有常虎高速。不过，2010年，一位快递公司老板去虎门做调研，发现当年的快递公司有一半都已经消失了。

这三家公司成了行业标本和幸存者，不过，它们的命运各不相同。2005年，顺丰的营业额是16亿元，基本和申通持平。当时，业内有“南顺丰，东申通，北宅急送”的说法。2010年，顺丰营业额120亿，申通60多亿，宅急送20多亿。这一年，王卫开通了韩国和新加坡的派送业务，并且拥有顺丰自己的两架757飞机。陈平在宅急送多元化转型失败之后，把自己的别墅抵押出去，创立了星辰急便，打算从头再来。他把办公室墙上的一幅字念给我听：“路遥无为。”至于申通的董事长陈德军，他和王卫同年，40岁。他开始淡出公司业务层面，把日常运营交给自己的妹夫打理。

那一天，我坐的车沿着北青公路开了20分钟。我要从申通的公司总部赶到佘山别墅区见上陈德军一面。他在这里买了房子，几乎每天下午都要在隔壁的高尔夫球场打球。他喜欢飙车，罚单雪片一般飞来。他还喜欢打牌斗地主，有时候通宵达旦。我发现他跟我想象的一模一样，厚嘴唇，黑皮肤，小眼睛，大个子，大巴掌，不过握手的时候却非常轻柔，想要显得绅士的样子。早年间奔波动荡的生活在他的身体上留下了痕迹。他撩起裤腿，给我看他小腿肚上的一大块伤疤。

“我想要放下。我这个岁数，身体才是第一位的。我不想那么累。我也不理解王卫为什么要把自己搞得那么累。前几天我在广州开会还见到他，他看起来很憔悴，听说他喝很多中药。”

聊了一会儿，他接到一个电话，报喜鸟的老板找他打球。他忙不迭地走了。

快递业格局图表：

快递行业似乎成了一片经济领域的黑暗大陆，预备好了要进行一场隐秘又危险的狂欢。如果要为这场嘉年华准备一份军备资料的话，有人用了“正规军、军阀和游击队”这个说法。所谓“正规军”是EMS和顺丰，这两家企业都是直营模式。EMS有国家邮政局的政策支持，网点优势无人能及，并且在国内企业中有巨大的国际件优势。顺丰有航空运力的资源优势，并且以服务质量高、管理严格著称。“军阀”是宅急送和出自浙江桐庐的“四通一达”。宅急送的品牌和营销能力强，和制造企业关系良好，但是受2008年多元化业务失败的影响，尚未彻底恢复元气。“四通一达”（申通、圆通、中通、汇通和韵达）是加盟模式的快递企业，网点分布全面，有规模化效应，但是对淘宝业务有路径依赖（这5家来自桐庐的企业有80%的业务都来自淘宝）。2010年底，媒体频频曝光“暴力分拣”和“爆仓”事件，已经折射出加盟制企业的管理短板。至于“游击队”，上有做代收货款业务的区域性配送公司联盟（COD联盟），下有几万块、几十万块、几百万块起家的夫妻老婆店。

冒险家王卫

快递业务并不是顺丰创造的，但是它通过建立服务标准（直营）、提供服务承诺（快）提升了中国整个快递行业的服务质量。从1999年到2002年，王卫在顺丰历史上最大的一次组织变革中充分释放了自己的胆量、攻击性和控制力。

其实我现在在做的事情，陈平8年前就做过了。2003年，陈平去广东找王卫。这是他俩第一次相约见面。陈平拿着地址，在马路上找了半天没找着。他给王卫打了个电话，王卫告诉他从某个士多店进去，再从士多店里面的某个门进去，沿着楼梯下到地下室，他的公司就在那儿。陈平在地下室里见到了王卫。当时，他正跟十几个快递员在一起，每个人都背着大包，正要出发。

这一年，顺丰的业务量不到宅急送的三分之一。两年后，顺丰的业务量是宅急送的两倍。

虽然公司诞生于地下室，成长于街道和巷弄，但是顺丰在很早的时候就立志不能成为和某些快递公司一样的街道公司。2003年对于顺丰来说是转折性的一年。这一年春天，SARS爆发，顺丰身处SARS的重灾区广深地区。这次公共卫生领域的危机事件成为中国快递行业最大的商业机会。因为人们都不敢出门，快递的业务量猛增。

尽管如此，顺丰却并不是依靠突如其来的偶然性事件成长起来的。只有严格按照程序办事的大公司才能够有所创新。当时，国内快递企业大多走的是“快递而忧则物流”的路子。但是从一开始，顺丰就确立了非常明确的市场细分和产品定位。顺丰主要做中端的文件和小件业务，不做大件重货的运输和派送，其中尤以商业信函为主。据顺丰一位内部人士透露，摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰，希望其参与物流项目的投标，但顺丰考虑再三之后没有接单。“重货成本大，利润薄，也不是我们的强项。”他说。

在大方向确定的前提下，顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系：与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。以2公斤重的包裹为例，从北京送到上海，DHL的价钱是112元，EMS是43元，顺丰30元，宅急送20元。

顺丰的服务设计也非常简单。500克内收不超过20元的邮费，上门送货，全国联网，36小时到达。从客户预约下单到顺丰收派员上门收取快件，1小时内完成。快件到达顺丰营业网点至收派员上门为客户派送，2小时内完成。除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，直到今天，顺丰的产品定位一直没有任何改变。快递业务并不是顺丰创造的，但是这家公司通过建立服务标准、提供服务承诺提升了中国整个快递行业的服务质量。

1996年，顺丰开始进军国内快递业务。以顺德为起点，顺丰将网络触角延伸到广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。

为了节约成本、加快速度，在顺德之外，顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式。每建一个点，就注册一个新公司。这种形式和加盟类似，分公司归当地加盟商所有，互相连成一个网络。顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们上缴一定数额的利润，多余的则留下。令人惊奇的是，直到2002年之前，顺丰一直都没有总部，只有一大批广州顺丰、中山顺丰这样的地方公司。这种“自然延伸”式的扩张，靠的是自发的加盟。因此，顺丰形成的网络并不是有规划的，而是哪里有市场哪里就有网络。例如广东省，下属的县城几乎每个都有顺丰的站点，而在经济发展程度较弱的省份，除了省会城市之外基本没有网点。

2003年，随着顺丰的队伍不断扩大，创始人王卫把他的目光转向了天空。

疫情期间，航空公司的生意非常萧条。2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。据顺丰高层透露，扬子江快运目前的5架737全货机，全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。

用飞机运快件的成本不菲。据了解，其广州—上海—杭州—广州的租机价格为每小时2万多元人民币。不过，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。通过租飞机，顺丰实现了全天候、全年365天无节假日派送。在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。而且顺丰所谓的高价，对一般消费者来说也足以接受，多次提价之后，500克以内的快件也只有20元。

凭借革命性的服务，2003年之后，顺丰的货量增长迅速，每年增速都在50％左右。迅速增长的货量形成的规模优势，抵消了包机增加的成本。这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。

王卫很快就意识到了速度和规模化的迷人之处。2003年之后，顺丰凭借包机便利，以低价香港件做主打产品策略，横扫华东至整个中国，迅速完成全国200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。到2006年初，顺丰在国内已建有2个分拨中心、52个中转场，拥有2000多台干线中转车辆以及1100多个营业网点，覆盖了国内20个省100多个大中城市（包括香港地区）及300多个县级市或城镇。

在顺丰的历史上，扩大规模的资金来源要么是银行贷款，要么是企业经营所得。2004年起，王卫先后9次将物业或商铺抵押给银行。不过，快递是典型的轻资产行业，在银行看来，如果跑去车辆和地皮，快递公司拥有的网点和快递员根本不值钱。2005年，王卫将整间顺丰速运公司抵押给中国银行，所借不过区区420万元。

这个时候，王卫开始流露出他的冒险家气质。有人评价他说：“王卫很勇，他有胆子不断扩张，赚10块再拿8块去开新商铺。”王卫既是一个审慎的商人，也是一个热情的梦想家。他身上既有运动家的沉着浪漫，也有当代商人食肉动物一般的攻击性。

平常，王卫是个再沉默谦和不过的人。前几年，有人跟顺丰公司的一群人一起吃饭，一直吃到最后，才知道原来那个坐在角落、不抽烟不喝酒也不多话的人就是他们老板。他常去各个点部视察，见到快递员，他会主动自我介绍说：“我是你的同事王卫。”他信佛，据说他的办公室里摆了有8尊佛像。

有一天，王卫站在镜子前面，他看到了这么一个人：作为一个男人，他算得上年轻，满打满算也不过才刚到40岁。在同龄人里，他算不上有多起眼。虽然个子很高，总有一米八上下，但他的长相和衣着都显得过于朴素。他留着简单的平头，脸庞瘦削，颧骨突出，皮肤因为早年间的操劳和后来的户外运动显得黝黑粗糙。他的穿着不怎么讲究，一件普通的衬衣就能出门。他也不怎么说话，沉默的时候显得更加严肃，一副心事重重的样子。

不过，王卫有非常疯狂的一面。他喜欢一些有身体暴力性质的户外运动。他最大的业余爱好是骑自行车。不是普通的自行车。王卫迷恋的是一种类似极限运动的Down Hill自行车。运动员骑着专用的自行车，以高速从山顶上往下俯冲。据说，陪王卫玩Down Hill的人没有一个身上不是镶嵌了铁钉的。王卫对此一度非常沉迷。他甚至说过“我的第一职业是骑自行车，第二职业才是快递”这样的话。王卫还喜欢开越野车，经常去藏边自驾旅行。坐过他车的人都知道，王卫开车极猛。就在今年2月底，他还刚刚开坏了一辆路虎车的底盘轴。

从1999年到2002年，王卫在顺丰历史上最大的一次组织变革中充分释放了自己的胆量、攻击性和控制力。

在创业之初，顺丰和所有民营快递公司一样，在扩张中缺乏资金的支持，因此选择了加盟制。从1996年到2001年之间，在顺丰的网点铺设中，个人承包、挂靠与直营等方式并存。 2002年之前，顺丰多数通过先与当地公司合作，最后再逐步收回的方式，发展自己在地方的网络公司。例如在北京和上海两个地区，顺丰都是先以一家叫做威时配的公司为切入点，通过“先合作、后收回”的方式最终进入市场。其中，上海的顺丰公司就是在经历了5年半的合作之后才正式成立的。这其实是一种个人承包的方式，每日合作方收派多少金额，都要与顺丰之间开具发票。

但是，这种公司结构与顺丰的产品定位之间出现了根本性的矛盾。顺丰所经营的是高附加值的快件业务，客户对价格相对不敏感，而是更重视速度和可靠性。而在加盟制下，很多地方公司由于出身于运输公司，他们在承揽快件的同时，本身还会接一些别的货，而这些货可能和顺丰的快件拼在同一辆车上。这就出现了一个问题：无论是时效性还是装卸质量，顺丰的快件最后还是要“将就”那些普通货物，人为造成了与服务定位之间的背离。此外，在松散的加盟体制下，对地方网络的管理很多时候也是一纸空谈。

在1999年之前，王卫曾经一度和今天的陈德军一样，淡出公司的日常运营管理。他和妻子喝茶、打球、游泳、爬山，日子过得很悠闲。但是，高速扩张中的顺丰速运却有失控的危险。最严重的时候，某些大加盟商甚至抢走顺丰的客户，自行开公司做生意，成了王卫事实上的竞争对手。

在发生了几次大的事故之后，王卫下定决心抛弃加盟制。在接下来的几年中，顺丰采取了激烈的方式进行收权。它给那些地方公司的小老板们发出通牒，如果不愿意将股份卖给顺丰，就必须离开，顺丰将重新自建网点。

可想而知，顺丰在这一收权过程中会遭遇到极大的阻力。对于王卫来说，这种阻力甚至有可能让他付出生命的代价。2002年，王卫收权成功，顺丰顺利从加盟制转为直营制，顺丰在深圳设立了自己的企业总部。不过，这一事件给王卫的日常生活留下的影响是，一直到今天，王卫在任何地方出现，身边都有4-6个保镖。

2005年的时候，有一群新认识的朋友跟王卫一起吃饭。饭后，大家坐上了王卫的越野车，准备再去一个别的什么地方玩会儿。王卫开车，没多大一会儿，在拐了一个大弯之后，王卫打了个电话。他在电话里说：“没事，你们走吧。”有人回头，看见后面跟着有辆奔驰车，它一个急停，掉头就消失在滨海大道的车流里。

顺丰的悬念和变数

电子商务的火爆还不至于烧到王卫的眉毛，但是他显然已经感受到了灼热。马云、刘强东、王卫，将成为快递业2.0版的战国三雄吗？

据说，不久以前，王卫在私人场合跟他的朋友说过这么一句话：“顺丰现在做电商物流是个死。顺丰现在不做电商物流，将来可能也是个死。”

这话有点危言耸听的意思。不过，王卫向来是个很有危机感的人。有朋友评价他说：“他是那种三个月不调整就觉得要大难临头的人，所以他经常着急上火。”

他不可能无视巨大的电商物流市场。2010年，顺丰和EMS加在一起，平均一天的包裹量不到400万单。但是，单单淘宝一家电商，一天的包裹量就达到了700万单。

顺丰是中国传统民营快递企业里现场信息化管理能力最强的，有现成的物流网络，有航空运力优势，又有专业人才储备。别的不说，京东商城负责物流的副总，还有淘宝网的物流总监龚涛，都是前顺丰高管。一直到现在，龚涛还记得他在顺丰的工号是021456。如果要进入电商物流，岂不是顺理成章的事情。

几年前，顺丰的确做过这样的尝试。王卫曾经从宅急送挖走一名高管，并且成立了专门的电子商务物流部门。不过，最后这项业务调整以失败告终，新部门也很快被裁撤。另一方面，顺丰开拓了顺丰E商圈的电子商务业务，代售3C产品、行李箱、遮阳伞、食物等商品。不过，无论是我们接触到的顺丰内部人士还是行业人士，均表示这是一个很小的试探，几乎可以忽略不计。

顺丰的电商尝试为何会遭遇挫败？

一家电商网站的物流总监分析说：“顺丰以快著称，要求收派员收一派二。顺丰的快递员送货像疯了一样，送到马上走，一点都不停留。它的体系就是这种标准化策略，要求快，不这样的话就达不到服务标准。但是电子商务的包裹有个性化的服务要求，要试穿，还要退货，我不想买你还得给我推销一下，这是他们原来体系设计没有考虑到的。他们要改动就要大改，他一铺就是一个大系统，牵一发而动全身，他改不了。”

不仅如此，陈平分析说，电商物流体系会将顺丰的快递体系肢解掉。他说：“传统的物流像顺丰，一个包裹从北京送到上海，我去取货、入仓、分拨，再用飞机运到上海，再配送，这是整个链条。但是电子商务网站现在排名前十的，95%都自建物流仓储，50%都有自己的配送队伍。当他们在全国各大城市有了仓库之后，其实就只需要顺丰这样的快递公司做落地配送。你在上海订了一个北京的货，但是因为网站在上海本身就有仓储，货已经在上海了，就只需要同城快递。这对顺丰来说就好比我做了一道辣椒炒肉，可是你只吃辣椒不吃肉，顺丰的网络优势和服务体系优势无法发挥。”

事实上，一方面，电商物流市场越来越大，另一方面，顺丰离这个市场越来越远。此后，顺丰对于电商物流的业务表现出谨慎和观望的态度。2010年，电子商务包裹仅占顺丰整体业务量的8%左右。

以顺丰目前每天200万件的业务量来看，它可以先按兵不动。有人曾经问过王卫，为什么又把这一块停了。王卫的回答是，第一，顺丰已有的业务都够做的了。第二，电商物流的业务太低端，打价格战，而顺丰的业务向来是走中高端定位。

对于顺丰的观望，有人表示乐观和耐心。他说，王卫这个人向来是要么不做，要么就要做到最好。以目前来看，电商市场他还没有看懂看透，等到看懂看透再动手不迟，就算等个5、6年也还来得及，因为这个市场实在太大了。

但也有人士表示了担忧。由于用工成本和油价不断上涨，顺丰的快递业务利润正在下降。2010年，顺丰营业额达到120亿，但是要在此基础上再增加100亿将是相当困难的事情。快递市场不是无限增长的。有资深人士评价说，这种状况如果继续下去，2011年顺丰将有可能亏损。

就在顺丰好整以暇的时候，市场格局已经在发生深刻的变化。1月，马云发布了阿里巴巴的大物流战略，表示将在第一期投资100亿人民币，打造一个开放的物流平台。刘强东更是野心勃勃，宣称京东商城将2010年融到的1.5亿美元的一半投放到物流建设，在全国购置1200亩土地建设物流平台。

关于马云和刘强东的新动作，我们在采访中得到了各种各样的观点和揣测。这至少说明一个事实：对于这两位的战略意图和操作途径，现在大家都还是一知半解看不明白。有人说，马云是想圈地做物流地产；有人说，马云是想捆绑支付宝做供应链融资；有人说，马云如果在2007年选择亚马逊模式，而不是日本乐天模式，现在市场早就尘埃落定了。有人说，马云又不是外星人，他怎么可能在2007年就预料到2011年的市场。就算预料到了，他也做不了。有人说，刘强东已经抢了马云的先机，他把融到的所有的钱都放在物流上，实在是明修栈道暗度陈仓。将来他可能不做电子商务不卖货了，悄悄转型做一家物流公司——否则实在说不通，怎么可能有人花了所有的钱修了一栋大厦最后只有自己一个人住呢？有人说，刘强东实在是个赌徒，假使明年泡沫一来，再没有利润的情况下，他和投资人都完蛋。

总之，这是一个商业版本的“拯救大兵瑞恩”。事实上，作战双方是电子商务和传统零售业。一个美国VC说，他赌的就是电子商务占整体零售比重的15%，一旦达到这个数字，他就赌赢了。目前来看，都是电商自己内部打得热闹，这就好比国军内耗，大家反正都有钱，先自己人打着，哪一天钱不够了，再一致对外。这个战场上，国家和VC、PE提供舞台。马云和刘强东以为自己是引擎，其实不是。真正的引擎是追逐财富的欲望。瑞恩是谁？瑞恩就是利润——看不见的利润。也许这场战争最后突然荒诞地停止，发现所谓的瑞恩根本不存在。

乱局之中，顺丰如果能够做个冷静的旁观者未尝不是一件好事。据说，前几年的时候，马云曾经两次在香港约见王卫，王卫婉拒。2008年，王卫曾经在杭州约见马云，马云不见。有人评价说，这两个人正在彼此打量。“马云做仓储，如果他再往下做配送，王卫一身冷汗。王卫做快递，如果他再往上做仓储，马云一身冷汗。马云这个平台，快递公司不加入怕错过这一拨，加入的话又怕被他控制，很纠结。”关于马云进一步的动向，我们在采访中得到的消息是，马云正在和申通董事长陈德军持续会谈，意图入股申通。不过，陈德军说：“马云做事比较傲慢霸道。他要求一旦入股申通就不能够再做其他电商的生意，所以我还没有答应。”

如果说顺丰未来发展最大的变数，可能就在上市和国际化这两件事情上。

在顺丰18年的发展历史上，要么是用自己赚的钱扩张，要么是向银行抵押资产获得贷款。顺丰是一家100%的家族企业，王卫100%一个人说了算，也从来没有用投资者的钱。

但是，如果顺丰要继续向FedEx学习，把国际化进行到底，那是一件需要极大资本投入的事情，VC和PE必然要进入。以资本的逐利性，顺丰上市是必然的结果。到了那个时候，顺丰是整体上市，还是顺丰速运、顺丰航空和顺丰旗下做IT研发的泰海科技拆分上市？上市之后，顺丰原本简单的股权结构将发生怎样的变动？

多年前，曾经有人称顺丰为“老鼠会”。事实上，顺丰发展到今天的独得之秘之一就是它的收派员承包制和计件工资。这样的制度保证了顺丰一线员工的高收入，高收入支撑着顺丰以快为核心的高服务质量，高服务质量又支撑着顺丰的高价格。在“三高”的循环中，顺丰始终保持着某种精确的平衡。问题是，一旦顺丰进入国际市场，这种中国式承包制还有在本土一样的魔力吗？

Tips：

据统计，2010年中国网络购物交易规模接近5000亿人民币，比2009年增长了89.4%，占社会消费品零售总额比重为3.2%，同比提高了一个百分点。

2010年中国社会物流总额125.4万亿元，按可比价格计算，同比增长15%。社会物流总费用与GDP的比率为17.8%（美国为10%左右），同比下降0.3个百分点，物流运行效率有所提高。

中国快递业2009年的接件量是18.6亿件，2010年达到24亿件（美国数字为70亿件）。据预测，2011年中国快递业包裹量将达到35亿件。快递业目前每年以23%的速度增长，已经3倍于GDP的增长速度，但仍然赶不上电商每年50%的增速。

数据来源：中国物流与采购联合会、中国快递协会

凡客诚品推出社会化营销平台电商步入2.0时代

a@b.com (wangna) — Wed, 06 Apr 2011 10:21:08 +0800

　　3月18日凌晨5:18，互联网快时尚品牌凡客诚品(VANCL)社区化营销平台“凡客达人”正式上线。凡客诚品创始人、董事长兼CEO陈年通过微博客宣布，2011年将拿出10亿元分成给达人店主。

　　凡客方面介绍说，这是VANCL一次真正实践开放平台的重大战略举措，用户可以零门槛在凡客达人网站上开店，通过分享个性化的服饰搭配来创造真金白银的价值。另据陈年透露，凡客达人最终的目标是“实现后台和前台的全面开放”。

　　凡客达人上线的消息甫一推出，便在微博客和用户中引起了热烈讨论。分析人士认为，凡客达人具备互动性、媒体性和个性化特征，极有可能意味着社区化电子商务将取代传统电商模式，推动中国电子商务2.0时代提前来临。

　　凡客诚品重新成为互联网公司，社区化电子商务或成标配

　　凡客诚品的品牌定位为互联网快时尚品牌，在凡客诚品公司内外部，究竟凡客诚品是一家互联网公司，还是一家快时尚品牌、服装公司，存在一定的分歧。

　　凡客达人是凡客诚品旗下的全新社会化营销平台，据了解，陈年在凡客达人项目上线内部动员会自信宣布，凡客诚品从此真正成为一家互联网公司，互联网企业的真谛是发掘用户价值，其自身价值也是最终来自用户创造的价值，而凡客达人便是互联网时代开创的崭新的商业模式。

　　凡客方面认为，作为一种全新的社会化营销平台，凡客达人体现了互联网的开放、体验、分享精神，这种理念与凡客诚品一直倡导的人民时尚不谋而合。凡客的品牌主张，认为每个平凡的个体都有不平凡的坚持与梦想，时尚是一种真实的自我表达。凡客达人这个充满诚意的开放平台，就是要让每个普通人都能真实展示、分享自己美丽的一面，在这种体验中同时获得收益。

　　“凡客达人”的全民营销战略与品牌一贯的亲民形象相契合，在传统电商平台之外开创了一种崭新的商业模式，可能会加速电子商务2.0时代的来临。

　　其实放眼海内外，社区化电子商务趋势逐步凸显，百度、Facebook、新浪微博等开始探索，国内某知名电子商务创业家最近甚至宣称“电子商务已死”，指出全球电子商务已经开始了将电子商务同社会化媒体环境的深度结合，电商的模式、客户体验、技术手段也会随之产生差异。

　　凡客达人预将成就一批平民梦想，前一百名店主有望月入近百万

　　3月18日凌晨5:18，“凡客达人”正式上线。目前，凡客诚品官网开辟出专门的“凡客达人”频道对此项目进行大力推广。

　　据了解，新上线的“凡客达人”包括自由注册、开店、发布搭配、赚钱、后台开发、实时查询分成收益等功能。网民注册成为凡客诚品会员后，只需将信息填写完整并同意凡客达人店铺协议后，就可零门槛、不用任何加盟费开通店铺，成为达人店主。

　　店主只需按照自己喜爱的风格随意搭配VANCL的各种服饰，吸引朋友、同学等粉丝团在自己的达人页面点击链接购买即可，不用为发货、物流等环节烦扰，这些都将由凡客诚品公司来承担。店主可轻松获得每笔订单约10%的分成比例，通过后台系统能实时查询账户情况。

　　凡客诚品创始人、董事长兼CEO陈年通过微博客宣布，2011年将拿出10亿元分成给达人店主。业内人士据此算了一笔账，如果将这10亿细分一下，从3月底凡客达人新版上线到年底，今年将有9个月和用户分成，每月就分一亿多元。按照“28法则”，大概前100名用户会创造出80%的销售额，即8000万，这些用户用心经营每月就能大约分走80万。

出处：DoNews

走进亚马逊之小件仓库如何高效运转

a@b.com (wangna) — Tue, 29 Mar 2011 19:11:45 +0800

凤凰城运营中心外景.jpg

进入仓库的安检大门

　　新浪科技讯 3月24日下午消息，总部位于西雅图的亚马逊公司创建于1995年，其所创造的网上零售帝国是无数中国电子商务创业者模仿的对象。新浪科技近期探访亚马逊位于美国亚利桑那州的凤凰城运营中心，希望通过对亚马逊仓库运营的介绍给读者带来一些启发。

　　亚马逊凤凰城(Phoenix)运营中心于2007年9月投入使用，同年9月27日递送出其第一笔订单。凤凰城运营中心是亚马逊位于北美的最大运营中心，占地面积约为56206平方米，相当于10个足球场大小，其中传送带总长达9.6公里，该运营中心每天可运送几十万个订单。

　　目前亚马逊全球有约50个运营中心，其中一半在美国。在凤凰城运营中心成立的初衷是适应亚马逊的快速发展，通过扩大运营中心的分布来加快周边消费者收到货品的速度，进一步提升购物体验。本次参观的是凤凰城运营中心三个仓库中小件货品仓库。

　　亚马逊的仓库如何运转？

等待上架的货品

　　1 首先是亚马逊的采购人员下订单。当这个订单被系统接收后，供应商可以在终端经由一个特定网站进行送货预约，系统会给予以往客户订单的分布以及仓库的存储空间做出计算，最后决定供应商送到哪个库房。接受货品的地方就是亚马逊的“库房码头”。

等待上架的货品

　　2 库房码头是24小时收货，员工在库房码头收货时，会打开货品的箱子对货品条码进行扫描，于是这些货品们进入到了亚马逊的系统里面，不过此时这些货品并未对外出售，而是等待着上架。

　　凤凰城库房的一个小创新是，每个收货工作台上都有一个小按钮，员工有任何收货疑问都可以按这个按钮，库房里会想起短促的铃声，10秒钟之内会有一位助理过来，给员工解决问题。

员工对入库的货品做扫描

　　3 经过扫描后的货品，随后被摆在蓝色的架子上等待上架，有专门负责上架的员工会把这些货品推走，进行第二次扫描并放在工作车上，随后这些货品会在数小时之内摆放在货架上，而从货品上架那一刻起，用户就能够在amazon.com上看见并且进行购买。

员工捡货

　　4 亚马逊独有的上货特色是：随意摆放、人动货不动。负责上架的员工，会根据行走的路线，以及货架上是否有空间，随意摆放并扫描至系统里。这样做的好处是，缩短捡货的距离。

亚马逊独创随意摆放

　　5 亚马逊强大的系统，能够根据随意摆放记录的位置、以及订单所需求的货物，进行最短捡货路径的计算。系统会将几张订单分配给一个员工，并优化出最佳路径，员工甚至是无纸化进行操作，每捡完并扫描一件货品后，手持终端会自动告诉他下一个要去的货架。

员工上货

　　6 本次参观的库房是凤凰城三个库房中的一个，主要是小件货品，比如书籍、百货日用等等。在捡货的时候，系统会将订单分为两类，一类是单件货品订单，另一类是多个货品订单，由两条不同的流水线进行包装，这样做的好处是更加节省时间。

小件货品仓库货架

　　7 先说单件货品。捡货员根据系统给的订单和计算出的路线，装满捡货车后，会送到包装流水线上。包装台上的员工对货品进行扫描后，系统会根据商品录入时的大小、重量，自动挑选合适的包装盒，员工进行包装、贴条、贴订单信息，然后将货品放在一旁滚动的传送带上。

员工包裹多个货品订单

　　8 不同的货品无序摆放在一辆捡货车上，这些货品的主人并不是一个人，如何进行分辨？系统会告诉包装员。在包装员的面前有可以调节容量大小的不同货架，每扫描一个商品，系统会自动辨识放在哪个货架上，这样一张订单的货品就能够统一在一起。然后系统同样根据所有物品的长度和宽度，给出最合适的包装建议，贴上订单后的物品同样进入传送带。

核查包裹重量是否和订单一致

　　9 这些上了传送带的包裹们，开始向订单的主人们靠近。但在此之前，亚马逊还有一道特殊的测重程序，来衡量包裹是否和订单内容一致。

浩浩荡荡的包裹奔向快递分拣处

　　在传送带的中间，会有一台仪器对包裹上的订单信息进行扫描，并且在传送带上对重量进行评估，系统会对这些订单信息上的货品收货时的重量做累加，计算出是否和测量的重量一致，以根据此推算内容是否有误。如果误差很大，则会在传送带的一个分叉口被自动踢出，等待员工的核查。

　　10 那些没有问题的货品，则在滚动的传送带上，浩浩荡荡的来到快递区，这里有分捡人员，根据订单上不同的物流信息，将货品分类至不同的传送带上，传送带的尽头，不同的快递公司的货车在等待着这些货品的到来，并在订单期望时间送到用户手中。

畅销货品摆放区

　　11 在仓库里还有两块区域，一块区域封存了许多机器设备，这些机器在新年、圣诞等节日高峰会启用。还有一块区域则有秩序的堆放了一些畅销产品，这些产品出货量大，周转速度快，因此被单独放出来，比如亚马逊推出的Kindle。

一些畅销品会有专门区域摆放

　　亚马逊CTO及副总裁Werner Vogels说，很多人认为亚马逊是一个互联网公司，但是在互联网的背后，有着非常庞大复杂的系统。这些智能的系统，让亚马逊的购物体验更为便利和贴心，也是亚马逊不断创新、优化升级的成果。

暂时封存以备节日使用的机器

　　得益于亚马逊扁平化的管理，亚马逊每个员工都能够参与创新。比如上面提到的员工求助按钮，就是员工在工作中的创新，这也是亚马逊在员工文化中提倡的，通过自下而上进行各种各样的创新。

　　Werner Vogels说，亚马逊的使命是，成为世界上最以客户为中心的公司，用户能够在亚马逊找到和发现他们想在网上购买的任何东西。(崔西)

电子商务：打开物流新天地

a@b.com (wangna) — Sat, 26 Mar 2011 10:59:04 +0800

镜头一：2010年11月11日，淘宝网“双十一”大型促销，24小时之内，物流配送订单达到1500万单。

　　镜头二：1月26日，淘宝商城大部分卖家停止发货，1月28日，红孩子网站停止向外地发货，2月1日，京东商城全线停止生产订单……受制于物流配送，在春节假期的消费高峰，各大电子商务网站高挂“免战牌”。

　　镜头三：凡客诚品的派送员耐心地等在上海一户人家的门口，卞小姐正在房间里试穿她在网站上订购的衣服，享受着“先试穿再付款”的网站特有物流配送服务。

　　这组镜头充分展现了电子商务和物流之间的紧密联系。数据显示，2010年我国网络购物市场交易规模达4980亿元，较2009年增长89%。这4980亿元正是通过一个个包裹快递到消费者手中。物流体系的建设和完善，正在成为电子商务持续健康发展的关键，与此同时，电子商务也在改变着物流业本身，为物流业的发展打开了一片崭新的天地。

　　电子商务企业进军物流业

　　今年1月，阿里巴巴集团发布物流战略。其核心是两件事：第一，通过“物流宝”平台，大力推进物流信息管理系统；第二，由集团层面主导、投入100亿元的真金白银着手布局全国的仓储网络。2月，当当网宣布正在牵头组建一支由当当网控股的配送服务公司，将打造独立高效的物流开放平台，为电子商务企业提供商品储存、分拣、包装的COD配送服务。京东商城年内也或将其自建物流业务独立运营，向全行业开放。

　　“鼠标+水泥”是业内耳熟能详的关于企业信息化的形容，而在电子商务领域，相似的比喻则是“鼠标+快递”，无论有多少种琳琅满目的商品点击一下就能购买，无论有多少家网上银行可以提供便捷的支付服务，但说到底，一件件商品还是需要通过物流才能物理移动到消费者手中。从这个意义上来讲，电子商务巨头们从“鼠标”端向“快递”端的发力并不突兀。正如电子商务专家、中国科学院研究生管理学院副院长吕本富所分析的那样，未来我国电子商务的竞争格局在很大程度上将由物流来决定。当电子商务的发展速度远远超过与之配套的物流业，电子商务企业也就不得不“自己动手，丰衣足食”。

　　但电子商务企业会抢快递公司的“饭碗”吗？淘宝网CFO张勇表示，阿里巴巴不会介入到硬件和整个作业层面的管理，不会跟物流服务商去抢“饭碗”，而是要做“信息服务集成商”。作自己擅长的事情，“信息整合”成为电子商务企业介入物流业的突破口。

　　这种“整合”，正是基于电子商务对物流配送业在规模、效率和服务质量方面越来越高的要求，打通数据环节正是其中重要的一步，正如张勇所说的：“让消费者看到的产品都能买到，买到的都能按照约定的时间送到消费者手里。”

　　为物流业插上“信息化”翅膀

　　电子商务对物流业信息化的贡献，不仅限于整合数据，开放平台这些未来有可能成为“盈利点”的服务。

　　“昨天我们的西安库房停电了，无法发货，有关地区的订单会由系统第一时间转到北京来处理，一旦来电，还未拣货打包的订单还能被追回，重新回到西安库房。”凡客诚品助理总裁贾加用一个简单的例子来解释电子商务企业在物流配送信息化方面所作的工作，“为了优化改善这些流程，我们有一个20多人的团队在工作。”

　　电子商务企业对物流配送的要求，既体现在效率又体现在质量上。而从供应商预约到收货上架、再到订单处理、拣货、打包、发货、配送，这些环节的效率和质量都需要通过信息化的精准计算和控制来实现。鞋类电子商务网站乐淘网物流总监徐梦周表示：“对于传统流通企业来说，物流就是运输，而对于电子商务企业，物流本身就是销售环节的重要部分，所以商品流和信息流必须最大限度地匹配在一起，这就要求物流环节的信息化水平。”

　　在供货环节，家庭购物商城红孩子直接将供货商的系统与自己的系统对接，通过向供应商开放产品销售情况、市场占有率、用户分析等数据来支持供应商进行供货决策，提高热销产品的供货力度。

　　在拣货和打包环节，卓越亚马逊北京运营中心总经理周涛告诉记者，在卓越亚马逊，系统甚至可以通过对货物重量和尺寸的综合计算，来告诉打包人员应该使用多大的包装箱，又在其中装填多少环保防震材料，还能通过最后的重量来判断拣货是否有误。

　　而这些都是消费者看不到的，对于他们来说，最直接的变化还体现在配送环节越来越清晰的订单状态显示上，从何时出库，何时装车运输再到何时抵达派送，在电子商务网站的“物流追踪”中，消费者甚至能够直接看到派送员的姓名和联系电话。对商品到达情况“心中有数”，是他们对电子商务物流信息化最直观的感受。

　　仓储经济水涨船高

　　“电子商务物流分为三大部分：仓储、干线运输和配送。目前中国的干线运输尚能满足电子商务需求，但配送环节和仓储环节的建设远远滞后。”周涛如是说。

　　因此，在仓储环节，电子商务网站展开了“跑马圈地”般的竞争，特别是广大的B2C（企业对个人电子商务）网站。它们就像是一个个大型超市，仓库则是他们的店面。在北京，卓越亚马逊4万平方米的百货仓库中存放着100多万种商品，货架已经从平地增加到三层还不够使用；凡客诚品有3万多平方米的仓库，又刚刚签下6万平方米的租约；乐淘网则实现了“三级跳”，从去年的300平方米仓库到今年的1700平方米，又很快就要搬去1万平方米的新仓库。在上海，京东商城将2009年融到的2100万美元的70%投放到物流建设，计划2011年在嘉定建成一座15万至18万平方米的超大型仓储中心。

　　仓库租金也因此节节攀升。“新仓库的租金上涨了30%至40%。”徐梦周表示，这和电子商务网站对仓储的特别要求有关。“网站经营的品种越来越多，为了方便拣货打包，仓库单体面积必须要足够大，至少上万平方米。”因为商品要直接送到消费者手中，所以还要注意防尘、防冻、防晒。仓库的位置也很重要，一方面要便于城市内配送，另一方面，我国的B2C网站习惯于在中心城市布仓，一个仓库要负责几个省的订单，因此还必须选择便于省际配送的位置。“这样的仓库并不好找。”贾加表示，电子商务网站也因此开始“扎堆儿”。在北京，卓越亚马逊、当当和京东商城集中在通州，凡客、乐淘、好乐买则在大兴成了邻居。

　　电子商务网站也在为仓储环节积累技术。“优化区域分配”成了每个仓库管理者必须解决的技术问题，在卓越亚马逊，系统计算出的最热销商品被堆放在离打包工作台最近的“绿色通道”里，比如一本曾在一分钟内接到过6000多个订单的畅销书。在凡客诚品，通过优化区域分配，拣货员的效率大大提高，上海仓库中的“效率王”一小时的拣货数量从500件提高到了600件。而这样的技术问题，还存在在收货、验货、上架、扫描、打包、装车等各个环节。

　　新模式催生“落地配”

　　在阿里巴巴集团物流战略发布会的现场有个提问环节，站起来提问的物流企业代表们，绝大多数用一个新名词介绍着自己的身份：“COD”公司。

　　什么是COD？它原本指的是物流配送中的“货到付款”业务，而现在则成了为电子商务服务的末端配送公司的代名词，和传统的快递公司相比，它们能承担“落地配”的物流新业务，即承接起B2C企业在某个城市或区域的货物配送、退换、收账、退还货款的一整套服务。

　　如今，B2C网站通常采取两种形式来运营自己的配送环节，卓越、京东商城、凡客诚品等采取“自建+外包”的形式，在部分地区（主要是大城市）使用自己的配送队伍，在其他地区则外包给区域配送公司。如中粮我买网在北京一方面有4个官方物流站点，一方面与天成大通、优速快递、中铁速递、天成郊区等10家快递公司有长期合作。卓越亚马逊网站则在自建的快递公司世纪卓越快递之外，同时由风火快递、风景同城、小红帽速运负责部分区域。而另一些B2C网站则干脆将全部订单外包由快递公司配送。

　　无论是哪种形式，“落地配”业务都在给区域型配送企业新的发展空间，也让它们从与快递巨头“一通四达”（申通快递、圆通速递、中通速递、汇通快运、韵达快运）的竞争中探索出一条“小而精”的新路来。

　　张勇阐释了这一变化：“过去以C2C（个人对个人电子商务）为代表的电子商务结构，其实是一个买家和卖家两者线性传导的过程，是一个多点对多点的配送模式。但随着B2C的兴起，社会分工就有可能在配送环节细化，有人专门提供干线运输，有人运营中心仓，有人专门进行‘落地配’，这个新的模式将带给具有高水平服务能力的区域配送企业前所未有的机会，哪怕它只能提供一个省份或者一个城市的配送服务。”

　　对于B2C网站来说，和自建物流相比，只运营仓储环节，而选择配送外包意味着相对较低的投资和成本。北京物流协会专家表示，自建物流意味着企业对配送有更强的控制力，在效率、服务质量上的确有优势，适合短途、单一城市的商品配送；长途的、量大的商品配送外包能够帮助降低B2C企业的综合运营成本，是一条有效的途径。

　　“但我们也希望这些配送公司能够继续跟上电子商务前进的步伐，比如说我们的流程每一天都在变，自建物流可以立刻跟上，而外包的配送公司反应速度就会相对滞后。”贾加表示。

来源：新浪网发布时间：2011-03-25 09:03:39

2011年3月实验1 电子商务基本概念

a@b.com (wangna) — Thu, 10 Mar 2011 14:11:36 +0800

实验1电子商务基本概念.doc

关于亚马逊的三个问题：是零售商还是科技公司

a@b.com (wangna) — Tue, 15 Feb 2011 22:06:29 +0800

　Amazon.com(以下称亚马逊)可能是世界上敌人最多的公司。

　　2010年12月初，谷歌推出云端电子书店Google eBooks，亚马逊马上做出应对，推出Android版Kindle的升级。新版Kindle客户端不但让用户能在Android手机上看书，还提供了杂志和报纸。

　　其实从2010年10月开始，亚马逊与谷歌的战斗气息就已经开始弥漫。那时候，据传亚马逊正计划开设一家明显违反谷歌政策的应用软件商店，服务于基于Android操作系统的智能手机，进而与谷歌自有的数字应用程序商店展开正面竞争。而在此之前，亚马逊和谷歌已经是全世界最大的两个云计算服务提供商。

　　由于商业模式原因，亚马逊是个业务跨行业最多的硅谷巨头，有人统计过历史上与亚马逊打过官司的企业就有一个“班”——沃尔玛、联邦快递，还有玩具反斗城(Toys“R”Us)等等，而竞争对手就更为庞杂。在财报中，亚马逊将自己的竞争对手足足列出了6组，在全世界，你再也找不出另一家在各个行业与如此多“敌人”作战的公司。

　　这家企业以网上图书零售起家，后来陈列、贩卖的商品扩展到音乐、影视、玩具……，一直到无所不包的B2C巨无霸；它联合众多零售商，为它们提供技术支持和在亚马逊上的“摊位”，又使自己成为一个庞大的第三方服务商；它别出心裁地推出了Kindle阅读器，改变了人们的阅读习惯；它建立了一套在电子商务公司绝无仅有的、基于高科技的庞大物流体系；它有着领先谷歌若干年的云计算服务系统——亚马逊是电子商务公司，是IT服务提供商，是硬件制造商，是图书出版商，是物流公司……亚马逊就像是一个具有多重面孔的巨大怪物，它繁茂的触须随时可能伸向另一个未知商业领域。

　　谁也不能否认亚马逊的成就。2000年3月曾入选道琼斯互联网指数的40家企业中，如今只有10家幸存。而在这10家公司中，表现最好的当属亚马逊。它的股价较2000年网络泡沫巅峰期时的股价上涨了近150%，相比而言，雅虎的股价比那时低了77%，而eBay的股价则只是持平。

　　2010年，亚马逊的市值(截至2010年12月22日为829亿美元)已经超过除沃尔玛外的所有美国实体零售商。2009年财报显示，亚马逊净销售245亿美元，是1999年(16亿美元)的15倍，同比增长28%，而毛利则高达55.3亿美元。

　　如果说这个世界上谁能作为“科技改变商业”的论据，亚马逊无疑是最好一个。那么它的“改变力”是如何来的，又将向哪里去？这就首先要去了解这头怪兽的大脑──亚马逊的舵手、精神偶像和首席创新官——CEO杰夫·贝索斯。

　　是狂热还是智慧？

　　亚马逊CEO杰夫·贝索斯是商业史上影响力最大的人物之一。和雅虎、Ebay等传统互联网巨头相比，亚马逊的特别之处在于它的创始人一直在舵手的位置上高瞻远瞩；而和Google、Facebook等后起之秀相比，亚马逊的特别之处在于贝索斯带领着自己创办的公司经历过行业最糟糕的时光。

　　实际上，如果贝索斯后来没有成功，他无疑将被称为“最顽固的人”。

　　如今，亚马逊商业模式被充分证明成功，公司也成为市值仅次于谷歌的全球第二大互联网公司。而作为谷歌的天使投资人，贝索斯的商业眼光已经无须证明。不过在亚马逊创业前7年的漫长亏损期，不考虑市场、销售，而是无止境地将资金投入仓库建设的做法，让贝索斯一直在质疑声中艰难喘息。

　　作为第一个完整商业年份的1996年，亚马逊在口碑传播中实现了1570万美元的销售额。然而，随着订单的几何级增长，贝索斯意识到，亚马逊如果想继续提供他所设想的服务水准，就必须拥有自己的库存和配送系统，这也就意味着，亚马逊基于互联网概念的“轻公司”模式，必须被舍弃。

　　1996年11月，亚马逊在西雅图建立了第一个库房，从此一发不可收。实际上，亚马逊现在遍布美国的19个配送中心(物流中心)，有7个建于2002年盈利之前。

　　对于当时的亚马逊来说，建仓库是一个大胆的决定。每个仓库耗资近 5000 万美元，建这些仓库非常费钱，而运营起来则更费钱。为了生存，公司不得不发行了 20 多亿美元的债券。一夜之间，亚马逊不再像一家网络公司。

　　虽然成本巨大，但贝索斯仍然坚持投入巨资建设自己的物流体系。他不断地对外宣称：“大力投入是为了更好地改变世界！”；“我们从不做肤浅的盈利计划。利润是一个公司生存的血液，却不是意义”；“如果你寻求的是短期回报，就别往这儿凑合。我们卓越地投资于未来”。

　　现在看来，贝索斯当时如此大成本的后台投入就是为成为“网上的沃尔玛”做准备。而且其投入不仅仅是建设基础设施，也包括吸收潜在对手来开拓自己的业务新领域。

　　在2001年盈利之前，eBay共收购了9家公司，而亚马逊仅在1999年就收购或投资了19家公司！2000年，亚马逊已经成为售卖包括汽车在内的综合商品B2C网站；同时，将自己的Logo改成了现在的从A到Z的暗示售卖一切类别商品的版本。

　　与此同时，亚马逊在提升用户体验上同样不计成本。在亚马逊的第一本传记《Amazon.com》中，作者描述道：“在贝索斯‘快速长大’(Get big fast)的‘亚马逊信条’下，员工也开始不计成本地操作。操作者可以毫无顾忌地花掉50美元，去保证将一件25美元运送成本的商品送到顾客手中。” 贝索斯曾说：“我们就是要做些过渡建设，如果不这么做，就会像其他互联网公司那样使我的客户失望。”

　　但是那个时候，没有一个分析人员不认为亚马逊配送系统能力过于超前了，其1999年-2000年设立的配送中心仅用足了配送能力的30%。《巴伦周刊》曾在一篇严厉批评文章中把疯狂扩张的亚马逊称为“Amazon.Bomb”。

　　2000年夏天，互联网泡沫破灭的时候，对新经济保守的分析师们开始“复仇”了，声称“亚马逊糟糕的财务运作把无数的零售商拖入了深渊”，“亚马逊的信用开始极度恶化”。在贝索斯成为20世纪末《时代周刊》的年度人物之后的1年间，亚马逊的股价下跌了67%。

　　此时的形势与两年前形成鲜明对比。亚马逊已经由互联网经济的先锋代表沦为代罪羔羊，贝索斯本人的“电子商务的热情布道者”形象也堕落为“互联网时代的吹牛大王。”《巴伦周刊》则直接称其为骗子，而亚马逊的股价跌到15.6美元。在2001年5月23日的股东大会召开之时，一位妇女向贝索斯提问：“我想问问，批评是否对您彻底无效呢？”

　　至少当时看起来，这个顽固分子好像也有点儿动摇了。面对严峻的形势，贝索斯第一次跳到前台公开宣称要盈利，声称2001年度“在每一个业务领域实现盈利的目标”是亚马逊公司要努力争取完成的关键任务。当然，那个时候没人相信他能做到。

　　2001年1月，亚马逊宣布关闭一家配送中心，并解雇了15%(1300名)的员工，并放弃了4000万美元修建新总部的计划。为了证明自己的盈利决心，贝索斯破例允许《纽约时报》的记者连续3天参加亚马逊的各种内部会议，从库存管理与价格制定、到市场推广和用户服务。该记者写道：“它正在试图从各方面去节约成本以获取利润。他们第一次像这样对每一种商品的销售精打细算。”

　　就在亚马逊一直未能实现盈利之际，传统卖场沃尔玛和Target突然宣布将进军电子商务市场。在很多人看来，亚马逊的末日似乎即将到来。

　　成稿于2001年末的《Amazon.com》一书的作者在最后一节曾这样写道：“没有任何一家纯粹的网络零售商，能提供比亚马逊更好的用户体验；我认为亚马逊应该会继续存在下去，但不会是继续今天这样——我觉得它最后会被一家公司收购，并引入最基本的管理原则，停止过去成本上的错误投入。”

　　但是，就在人们已经对亚马逊不抱希望的时候，亚马逊却突然升华了——2002年1月22日，刚刚过完38岁生日的贝索斯宣布，在经过长达7年的亏损之后，公司首次实现510万美元的季度净盈利。在2001年第四季度结束时，亚马逊还拥有10亿美元的现金和可流通的有价证券。这些消息使华尔街和批评者们大吃一惊。

　　有人说贝索斯浪子回头般地进行成本控制，是亚马逊起死回生的重要原因。然而现在整个互联网界都知道：那是量变引起了质变，科技真的改变了商业。在随后的几年中，亚马逊来自电子和普通商品的销售额每年都有40%以上的增长，而网上购物的普及，使得亚马逊巨资建设的物流系统终于派上了用场。贝索斯与整个投资界做了7年敌人的结果是，在电子商务领域，再没有一个对手可以与亚马逊相提并论了。

　　实际上，贝索斯在让投资人心满意足之后，再也不做丝毫的风格改变。在2009年财报中，他在致股东的信中得意洋洋、甚至自大地写道：“在我们452个目标中，‘净收入’‘ 毛利润’和‘运营利润’等字眼一次也没出现” 。而且，他还会在每年的财报都附上1997年他致股东的第一封信，以表示“我是正确的”、“路径从未改变”。有人说，这就是杰夫·贝索斯对亚马逊施展绝对掌控的那根“权杖”。

　　其实，亚马逊的成功是一个关于远见、智慧、科技、资本和时间的故事。当然，这些如果离开贝索斯的狂热、固执和狡猾，都将黯然失色。

　　是零售商还是科技公司？

　　2009年财报显示，亚马逊的毛利率为22.6%，作为对比，沃尔玛的这一数字是24.8%；而运营收入与净销售额之间的比值，沃尔玛为5.9%，亚马逊为4.6%——这些数字超过了大多数零售商。更重要的是，在北美地区，2009年亚马逊来自包括图书、电影、音乐在内的媒体类产品的销售收入，首次被电子产品和日用百货(即财报中的“其他商品的销售收入”)所超越。这意味着亚马逊在除整体规模以外的各个经营指标上，开始逼近沃尔玛这个来自阿肯色州的零售巨人。

　　表面上看，亚马逊的商业模式的确是网络零售商。就像美林的Cohen在 1997年在唱衰亚马逊的报告中写的那样：“这家领先的互联网商务公司已经太贵了，它既不是一个科技公司，也不是软件公司，它不应该享有同这些公司一样的股票升值。”

　　然而，他所忽略的是，亚马逊卓越的用户体验、高效的经营管理，都是以贝索斯长期的大规模科技投入为基础的。比如，通过早期收购的A9.com，虽然没有成为谷歌那样的通用搜索引擎公司，但它使得贝索斯所设想的图书章节查阅功能成功实现。

　　而亚马逊的物流系统更是贝索斯对于数字和技术的热爱转化为成果的地方。亚马逊仓库的技术含量如此之高，以至于那里所需要的编码数量与亚马逊网站一样多；计算机通过向工人的无线接收器传输信号，启动处理过程，指示这些接收器从货品架上挑选哪一件货品；然后计算机会检查每个动作，从哪种货品先被移走，到邮寄的货物重量是否准确。

　　“没有其他公司像我们一样，能在顾客于百万商品中选购两种后，迅速在一个仓库中找到它们并且以一个包装寄出！”亚马逊仓库员工自豪地说。

　　基于高技术含量的物流管理，使得亚马逊的商品周转期一般为65天，短于向供应商付款的期限。这使得亚马逊可以节省巨大的采购和存储成本，并极大地优化了该公司的现金流。

　　由此便不难理解贝索斯在致股东信中的话：“在用户体验方面，我们已经设置了非常高的门槛，并且有着异乎寻常的改进的紧迫感。”——在贝索斯给股东的信中，其提到亚马逊2010年欲实现的452个细节目标中，有360项是关于用户体验的。

　　而所有这一切都有助于解释贝索斯更为重要的一个观点，也是自他创立亚马逊以来一直宣传的，到现在人们才开始相信的观点——“在实体世界里，传统的利器是：地段，地段，地段”，他说，“而对于我们来说，最重要的3件事是技术，技术，技术！”

　　其实，早在Kindle诞生的5年前，科技积累已经为亚马逊直接贡献价值了。

　　从2001年起，迫于盈利压力，贝索斯决意向其他零售公司出租当初“唯我独尊”的库房设施和技术平台。令贝索斯没有想到的是，亚马逊那些显然处于闲置状态的资产，带回了可观的回报。

　　于是，贝索斯在2002年便成立了亚马逊网络服务部门(Amazon Web Services，简称AWS)，开始专门运营IT服务(销售存储、计算和其他后台数据中心服务)——这比谷歌提出“云计算”的概念要早4年。

　　2010年7月，IT咨询公司BTC Logic发表报告称，亚马逊和IBM是云计算市场上的领头羊。BTC Logic将云计算市场划分为7个领域：基础、基础设施、网络服务、平台、应用、安全和管理。亚马逊和IBM在其中4个领域排在前5位，而微软和谷歌却没有一个领域排在首位。

　　然而，贝索斯这次对新科技的投入再一次让外界瞠目：2009年的市场投入是6.8亿美元，而“科技与内容”一项的投入却高达12.4亿美元，并处于逐年上升之势。而苹果公司在2009年的研发投入仅仅11亿美元。

　　分析人士认为，虽然目前亚马逊来自AWS部门的收入尚不到6亿美元(亚马逊并未公布其详细收入)，但3年内有望达到12亿美元。

　　“从很多角度看，我们很像一家人工智能公司。”贝索斯说。实际上，亚马逊已经掌握了现代商业社会里最重要的两样攻城略地的武器——资本与技术，这是其他零售商所难以企及的。所以，是零售商角色多一些，还是技术服务商角色多一些，这只是取决于贝索斯对未来价值的判断。

　　是平台还是对手？

　　对于大多数实体零售商来说，亚马逊理应是它们的同盟。拥有巨大流量的亚马逊也确实在长时间里扮演着这个平台角色。

　　早在1997年12月，亚马逊便将刚收购来的Junglee改版整合进Amazon.com，推出了“Shop the web”服务：在网站上陈列图书和音乐以外的各种商品，并告知用户可以在亚马逊上找到任何商品。用户点击之后，亚马逊便会将用户引导到其他零售商那里，最后收取销售提成——亚马逊第一次尝试了作为广告平台的掮客角色，将自己积攒的客户充分流动起来并创造价值。

　　随后，亚马逊又推出了“亚马逊联盟”(通过放置导入亚马逊网站的链接进行合作分成)以及为第三方卖家的销售开辟摊位(类似淘宝大卖家)。时至今日，来自这些业务的收入已经占到亚马逊总体收入的近40%。

　　然而，随着时间流逝，亚马逊自己已经成长为一个巨无霸的B2C网站，它试图销售一切商品。这样做的结果是，当初合作的那些新诞生的借道亚马逊的垂直网站(如Cyberian Outpost等)都已经不复存在。据说，红衫资本向谢家华施压出售Zappos，其中一个重要原因是亚马逊在2007年开始自己卖鞋给前者造成了压力。

　　直到今天，亚马逊的圈地运动还在继续——2010年11月，亚马逊以5.45亿美元的天价收购母婴用品网站Diapers.com和日化用品Soap.com的母公司Quidsi。

　　2009年8月，将网络销售业务整体外包给亚马逊长达10年的零售商Target(美国第二大零售商)宣布，将在2011年双方协议到期后终止合作。此前，亚马逊的合作伙伴Borders以及玩具反斗城也采取了类似举措，原因都是亚马逊不断挤压它们的利润空间。

　　实际上，亚马逊成长的过程，就是一个网络商业帝国形成的过程。现在的亚马逊已经有了庞大的销售量、卓越的网络购物体验、强大的物流系统、领先的IT服务……对于绝大多数零售商来说，它已经有了“万事不求人”的能力和一站式服务能力。这使得图书出版商、实体零售商、甚至产品生产商，在它面前的议价能力几乎为零。这头怪兽的铁蹄可以轻易踏平这些小经济体的生活空间。

　　针对亚马逊的反抗从没有停止过。数十家美国零售商在2010年10月就网络买家最关心的运费问题结成同盟，以挑战亚马逊带来的“压迫”。

　　这项名为ShopRunner的合作计划模仿了亚马逊的做法：只要用户缴纳79美元的年费，零售商就会为其提供不限次数的两天免费配送服务。该计划优于亚马逊的地方在于，ShopRunner还将提供免费退货服务。

　　但更多人认为，能制止亚马逊这头怪兽的只有沃尔玛。2009年9月，沃尔玛称，将允许其他零售商在其网站上销售产品，效仿亚马逊的第三方市场并试图提供更多的商品。

　　实际上，自2009年以来，沃尔玛网站总裁及首席执行官Raul Vazquez一直称网站的增长快于亚马逊，并暗示亚马逊与客户签订的每年80元的两天运输服务——“Prime”太昂贵，称沃尔玛控制网上购物只是“时间问题”。

　　然而，硅谷和华尔街的分析师都知道，即使强如沃尔玛，若想在网络领域追上亚马逊也是极其困难的。相反，每到节假日，亚马逊与沃尔玛之间的价格大战则是美国各家生活类媒体的热门新闻。

　　咨询公司GSI Commerce的Dias女士认为，沃尔玛针对亚马逊的网络战役太迟了。作为已经被亚马逊消灭的Circuit City电器连锁的前管理层，这位传统零售商的顾问说她自己已看到很多公司忽视了亚马逊所带来的后果。“我们必须加速并拒绝让它变得更强大。”她说道，“我赞同沃尔玛。多渠道零售商是时候站出来并拒绝让它们的业务流失。”

　　不管当时贝索斯曾如何宣称亚马逊在助力传统企业适应了电子商务时代的新变化，也不管他如何宣称亚马逊是一个开放的平台，最终这家巨兽总会从平台提供者变成传统零售商的敌手。这是个无可回避的自然规律。

出处：《商业价值》

公司经营范围参考

a@b.com (wangna) — Tue, 03 Aug 2010 13:40:53 +0800

1、文化传播公司：文化学术交流、市场推广宣传、大型礼仪庆典活动策划、企业形象设计；模特演出经纪；

2、房地产中介公司：房产信息咨询、物业管理、市场信息咨询；装修工程设计。

3、物流有限公司：物流方案设计、代辦货物配送手续、打包、搬运装卸服务；仓储；代辦报关手续；货运信息中介；国内外货运代理；

4、教育发展有限公司：文化教育交流、咨询、服务；人力资源交流、咨询、服务；公共关系礼仪服务；外交资料翻译；外语培训；海外教育交流、咨询、服务；

5、商务咨询服务有限公司：商务信息咨询、项目投资咨询，会议展览信息咨询，旅游信息咨询；文化信息咨询；计算机软硬件开发；

6、餐饮管理有限公司：餐饮管理；餐饮咨询；餐饮服务；中西式快餐；卤水食品加工；餐饮经营管理；餐饮项目策划及投资；食品加工技术咨询及转让；餐饮人才咨询培训；餐饮资源整合管理；餐饮文化交流及餐饮产品展览；

7、知识产权咨询服务有限公司：知识产权代理服务、信息咨询服务；

8、计算机、网络、数码、信息、电脑科技类有限公司：计算机系统设计；平面及立体设计制作；网页设计；计算机系统集成；网络设备安装与维护；计算机技术服务与技术咨询；智能网络控制系统设备的设计及安装；网络系统工程设计与安装；安全防范设备的安装与维护；

9、广告有限公司：设计、制作、发布、代理国内外各类广告；企业文化艺术交流；展示、展览策划；企业形象设计；

10、进出口类有限公司：货物及技术进出口；

11、贸易有限公司：批发和零售贸易；日用百货、通讯产品、计算机软硬件、电子元器件、五金、交电、电器机械及材料、装饰材料、塑料制品、汽车零配件；

12、财务咨询类公司：代理记帐，担任财税顾问，财税咨询、审计咨询、投资咨询。税控机技术咨询。

13、电子商务公司、网络科技、通信（通讯）科技、信息科技类有限公司：互联网信息服务（利用www.*.com发布网络广告）。计算机软硬件及网络设备的研究开发，计算机网络设备的安装与维护，计算机系统集成，销售：计算机产品，网络产品，计算机数码产品。设计、发布、代理国内外各类广告。

14、房地产投资咨询公司：房地产信息咨询，房地产中介，代理房产买卖，房地产投资咨询，房地产投资策划，物业管理。装修工程设计,建筑工程监理（要资质证）；

15、装饰工程、设计类公司：室内装饰设计、水电安装、机电设备安装；

16、清洁服务类公司：外墙清洗，室内清洁服务；

17、医药、医疗器械科技有限公司：卫生产品、消毒产品、保健（食）品、化妆品、药品的科技研究与开发。

18、会计师事务所、税务师事务所：
年度会计报表审计、验资，绩效评价考核审计、经理离任审计、内部审计、清算审计、公司转让审计、公司收购审计、特定项目审计、协助鉴别经济案件证据。涉税事项鉴证、审核、代理、咨询（顾问）和培训，税收筹划；资产评估：企业价值、房地产、机器设备评估，企业投资等评估；管理咨询：财务会计咨询顾问（总监），会计制度设计、项目可行性研究，会计人员培训，企业管理咨询；会计服务：账目清理、代理记账及其他会计咨询和会计服务；商务服务：代辦公司注册、筹建、年审、清算，公司秘书等服务（持企业登记代理资格证经营）

19、国际货运代理公司：承办海运、空运进出口货物的国际运输代理业务；包括报关、报验、保险、揽货等及相关业务；代理进出口业务；承办“三来一补”业务；外经贸信息咨询业务。

20、电影电视制作公司：影视节目制作；装饰装潢设计；服装、影视器材的出租、销售；许可证规定内的广告业务

21、农药工业有限公司：杀虫剂、杀菌剂、除草剂农药的生产及自产农药的销售；技术开发及信息咨询；化工、仪器仪表的销售

22、国际船舶代理有限公司：
经营中国籍国际船舶以及经交通部核准的自有方便旗船舶和自营（期租和光租）船舶的国际船舶代理及相关业务；联系引水、*泊、装卸；组织承揽海运货物、集装箱；办理货物、集装箱订仓、报关、转运、仓储和多式联运；代签提单；代辦船舶供应、租船、船员旅客服务等委托业务；许可范围内的船舶维修业务（有效期至**年**月**日）。

23、电能发展有限公司:
电力、热力的生产及销售；电力设备及器材的生产、供应；电力技术咨询；电力开发、工程设计及施工的转包；农业开发；技术、咨询服务；国内贸易（法律行政法规*商品按规定执行）；居民服务（不含专项规定项目）。

24、航空服务有限公司： 国内航线除香港、澳门、台湾地区航线外的航空客运代理业务（在证书批准有效期内经营）、代订客房，代订火车票，相关的信息咨询。维修许可限定的航空器及地面设备维修，客货运输代理；国内旅游（限旅行社）及信息咨询．

25、通信发展有限公司：
计算机网络服务、通信综合集成系统网络的设计、开发、安装、通信交换、终端设备的销售、安装、维修服务。

26、轻工科技公司：轻工新产品、原料的技术开发、成果转让、咨询服务；日用化学品（不含化学危险品）、摩托车、轻工业专用机械、马口铁、钢材、木材、家用电器、建筑材料销售；空调、制冷设备的销售与售后服务；许可范围内的葡萄酒及葡萄制品的生产、销售。

27、空调工程有限公司：
空调工程的设计、施工、安装、空调技术人员培训、技术转让、技术服务；制冷空调设备生产及销售；清洗设备的销售、空调信息服务；火灾自动报警及自动灭火工程的设计、施工；装饰装修；黑色金属、建筑材料的销售。

28、物业管理有限公司：业管理，房屋修缮，装饰装修，水电暖安装、制冷设备安装与销售、外墙清洗；花卉种植与销售；五金交电、建筑材料、汽车配件、百货、办公机械的销售；汽车租赁，房屋租赁，花卉租赁。

29、光纤通信科技有限公司： 光缆线路通信网络建设施工、技术开发维护、抢修、监测；智能大厦综合布线工程、计算机网络工程开发、施工；通信器材及设备销售。

30、国际公共关系服务有限公司： 会议及文体活动策划、公共关系策划及咨询、市场信息咨询服务。

31、绿色食品（种植）有限公司： 蔬菜的种植、销售；水产品、牲畜、家禽养殖、销售；饮用水的生产、销售，饮水机销售；花卉、苗木的种植、销售。

32、投资咨询有限公司：项目投资咨询（不含证券、期货），企业管理咨询，企业形象设计；市场信息咨询；市场营销策划；

33、市场经营管理有限公司：市场经营管理；场地租赁；停车场经营；设计、制作、代理、发布国内外各类广告；

34、企业管理有限公司：企业管理咨询；企业投资咨询；企业形象设计；

35、通讯科技有限公司：通讯科技产品、弱电智能系统、网络系统、监控系统的研究与开发；通信设备、计算机软硬件的安装、维护、技术咨询、技术服务；销售：通讯设备、安防产品；

36、教育科技有限公司：教育项目与教育科研文献研究与开发，教育软件的研究与开发，教育文化活动组织策划，教育文化交流，教育信息咨询；企业管理咨询，企业形象设计，批发和零售：教育文化用品，文具；

37、通讯发展有限公司：电子产品通讯设备有技术开发、维护、租赁；平面设计；投资咨询；文化活动组织策划，市场调研，企业管理咨询；批发和零售贸易；

38、电梯有限公司：电梯及配件的销售；电器机械的安装（不含电梯）

39、土建工程咨询有限公司：有关土木、建筑工程、市政工程设计（限道路、桥梁）、配套工程的规划设计等的咨询服务；工程技术开发、工程监理服务的咨询；

40、环保科技类公司： 环保设备、水处理设备、净水设备、超纯水设备及水处理相关配件的设计、研制、开发、技术成果转让、技术服务及销售。水处理滤芯、滤材的设计、研制、开发、技术成果转让、技术服务及销售。开关电源设备及相关设备的设计、研制、开发、销售、技术成果转让。批发和零售贸易。

以上经营范围仅供参考，具体以登记机关为准；

商标注册之商品服务分类详情

a@b.com (wangna) — Sun, 01 Aug 2010 19:01:07 +0800

商品／服务分类

第一类　用于工业、科学、摄影、农业、园艺、森林的化学品，未加工人造合成树脂，未加工塑料物质，肥料，灭火用合成物，淬火和金属焊接用制剂，保存食品用化学品，鞣料，工业用粘合剂。	•0101　工业气体，单质。 •0102　用于工业、科学、农业、园艺、森林的工业化工原料。 •0103　放射性元素及其化学品。 •0104　用于工业、科学的化学品，化学制剂，不属于其他类别的产品用的化学制品。 •0105　用于农业、园艺、森林的化学品，化学制剂。 •0106　化学试剂。 •0107　摄影用化学用品及材料。 •0108　未加工的人造合成树脂，未加工塑料物质（不包括未加工的天然树脂）。 •0109　肥料。 •0110　灭火用合成物。 •0111　淬火用化学制剂。 •0112　焊接用化学制剂。 •0113　食品用化学品（不包括食品用防腐盐）。 •0114　鞣料及皮革用化学品。 •0115　工业用粘合剂和胶（不包括纸用粘合剂）。 •0116　纸浆。 •0117　能源。
第二类　颜料，清漆，漆，防锈剂和木材防腐剂，着色剂，媒染剂，未加工的天然树脂，画家、装饰家、印刷商和艺术家用金属箔及金属粉。	•0201　染料，媒染剂（不包括食用）。 •0202　颜料（不包括食用、绝缘用），画家、装饰家、印刷商和艺术家用金属箔及金属粉。 •0203　食品着色剂。 •0204　油墨。 •0205　涂料，油漆及附料（不包括绝缘漆），陶瓷釉。 •0206　防锈剂，木材防腐剂。 •0207　未加工的天然树脂。
第三类　洗衣用漂白剂及其他物料，清洁、擦亮、去渍及研磨用制剂，肥皂，香料，精油，化妆品，发水，牙膏。	•0301　肥皂，香皂及其他人用洗洁物品，洗衣用漂白剂及其他物料。 •0302　清洁、去渍用制剂。 •0303　抛光、擦亮制剂。 •0304　研磨用材料及其制剂。 •0305　香料，香精油。 •0306　化妆品（不包括动物用化妆品）。 •0307　牙膏，洗牙用制剂。 •0308　熏料。 •0309　动物用洗涤剂，化妆品。
第四类　工业用油及油脂，润滑剂，吸收、喷洒和粘结灰尘用品，燃料(包括马达用的汽油)和照明材料，照明用蜡烛，灯芯。	•0401　工业用油及油脂，润滑剂（不包括燃料用油）。 •0402　液体、气体燃料和照明燃料。 •0403　固体燃料。 •0404　工业用蜡。 •0405　蜡烛，灯芯。 •0406　吸收、喷洒和粘结灰尘用品。
第五类　医用和兽医用制剂，医用卫生制剂，医用营养品，婴儿食品，膏药，绷敷材料，填塞牙孔和牙模用料，消毒剂，消灭有害动物制剂，杀真菌剂，除莠剂。	•0501　药品，消毒剂，中药药材，药酒。 •0502　医用营养品，婴儿食品。 •0503　净化制剂。 •0504　兽药。 •0505　杀虫剂，杀真菌剂，除莠剂，农药。 •0506　卫生用品，绷敷材料，医用保健袋。 •0507　填塞牙孔和牙模用料。
第六类　普通金属及其合金，金属建筑材料，可移动金属建筑物，铁轨用金属材料，非电气用缆索和金属线，小五金具，金属管，保险箱，不属别类的普通金属制品，矿砂。	•0601　普通金属及其合金、板、各种型材（不包括焊接及铁路用金属材料）。 •0602　普通金属管及其配件。 •0603　金属建筑材料，可移动金属建筑物（不包括建筑小五金）。 •0604　铁路用金属材料。 •0605　非电器用缆索和金属线、网、带。 •0606　电线电缆架空输电线路用附件（非电气零部件）。 •0607　钉及标准紧固件。 •0608　家具及门窗的金属附件。 •0609　日用五金器具。 •0610　非电子锁。 •0611　保险箱柜，金属柜。 •0612　金属器具，金属硬件（非机器零件）。 •0613　金属容器。 •0614　金属标牌。 •0615　动物用金属制品。 •0616　焊接用金属材料（不包括塑料焊丝）。 •0617　锚，停船用金属浮动船坞，金属下锚桩。 •0618　手铐，医院用的金属身份证明手镯。 •0619　（测气象或风力的）金属桨叶，金属风标。 •0620　金属植物保护器。 •0621　捕野兽陷阱。 •0622　普通金属艺术品，青铜（艺术品）。 •0623　矿石，矿砂。 •0624　金属棺（埋葬用），金属棺材扣件，棺材用金属器材。
第七类　机器和机床，马达和发动机(陆地车辆用的除外)，机器传动用联轴节和传动机件(陆地车辆用的除外)，非手动农业工具，孵化器。	•0701　农业用机械及部件（不包括小农具）。 •0702　渔牧业用机械及器具。 •0703　伐木、锯木、木材加工及火柴生产用机械及器具。 •0704　造纸及加工纸制品工业用机械及器具。 •0705　印刷工业用机械及器具。 •0706　纤维加工及纺织、针织工业用机械及部件。 •0707　印染工业用机械。 •0708　制茶工业用机械。 •0709　食品工业用机械及部件。 •0710　酿造、饮料工业用机械。 •0711　烟草工业用机械。 •0712　皮革工业用机械。 •0713　缝纫、制鞋工业用机械。 •0714　自行车工业用设备。 •0715　陶瓷、砖、瓦制造机械。 •0716　雕刻机、校准机。 •0717　制电池机械。 •0718　日用杂品加工机械。 •0719　制搪瓷机械。 •0720　制灯炮机械。 •0721　包装机械（不包括成套设备专用包装机械）。 •0722　民用煤加工机械。 •0723　厨房家用器具（不包括烹调、电气加热设备及厨房手工具。 •0724　洗衣机。 •0725　制药工业用机械及部件。 •0726　橡胶、塑料工业用机械。 •0727　玻璃工业用机械。 •0728　化肥设备。 •0729　其他化学工业用机械。 •0730　地质勘探、采矿、选矿用机械。 •0731　冶炼工业用设备。 •0732　石油开采、精炼工业用设备。 •0733　建筑、铁道、土木工程用机械。 •0734　起重运输机械。 •0735　锻压设备。 •0736　铸造机械。 •0737　蒸气动力设备。 •0738　内燃动力设备。 •0739　风力、水力动力设备。 •0740　办公用制针钉机械。 •0741　制钮扣拉链机械 •0742　金属切削机床，切削工具和其他金属加工机械。 •0743　非手工操作的手工具。 •0744　静电、电子工业用设备。 •0745　光学工业用设备。 •0746　气体分离设备。 •0747　喷漆机具。 •0748　马达（包括发电机、电动机、船用马达，不包括车辆用的马达）及各类马达零部件。 •0749　泵，气体压缩机，风机，阀，液压元件，气动元件。 •0750　机器传动用联轴节，传动带及其他机器零部件。 •0751　焊接机械。 •0752　清洁、废物处理机械。 •0753　单一商品。
第八类　手工用具和器械(手工操作的)，刀、叉和勺餐具，佩刀，剃刀。	•0801　手动研磨器具。 •0802　小农具（不包括农业、园艺用刀剪）。 •0803　林业、园艺用手工具。 •0804　畜牧业用手工具。 •0805　渔业用手工具。 •0806　理发工具，修指甲刀。 •0807　非动力手工具（不包括刀、剪）。 •0808　非动力手工器具。 •0809　专业用手工具。 •0810　刀剪（不包括机械刀片，文具刀）。 •0811　除火器外的随身武器。 •0812　餐具刀、叉、匙。
第九类　科学、航海、测地、摄影、电影、光学、衡具、量具、信号、检验(监督)、救护(营救)和教学用具及仪器，处理、开关、传送、积累、调节或控制电的仪器和器具，录制、通讯、重放声音和形象的器具，磁性数据载体，录音盘，自动售货器和投币启动装置的机械结构，现金收入记录机、计算机和数据处理装置，灭火器械。	•0901　电子计算机及其外部设备。 •0902　记录、自动售货机和其他记数检测器。 •0903　其他办公用机械（不包括打字机，誊写机，油印机）。 •0904　衡器。 •0905　量具。 •0906　信号器具。 •0907　通讯导航设备。 •0908　音像设备。 •0909　摄影、电影用具及仪器。 •0910　测量仪器仪表，实验室用器具，电测量仪器，科学仪器。 •0911　光学仪器。 •0912　电源材料。 •0913　电器用晶体及碳素材料，电子、电气通用元件。 •0914　电器成套设备及控制装置。 •0915　电镀、电解设备。 •0916　灭火器具。 •0917　电弧切割、焊接设备及器具。 •0918　工业用Ｘ光机械设备。 •0919　安全救护器具。 •0920　警报装置，电铃。 •0921　眼镜及附件。 •0922　电池，充电器。 •0923　电影片，已嚗光材料。 •0924　不属别类家用电器及物品。
第十类　外科、医疗、牙科和兽医用仪器及器械，假肢、假眼和假牙，矫形用品，缝合用材料。	•1001　外科、医疗和兽医用仪器、器械、设备（不包括电子、核子、电疗、医疗用Ｘ光设备、器械及仪器）。 •1002　牙科设备及器具。 •1003　医疗用电子、核子、电疗和Ｘ光设备。 •1004　医疗用辅助器具、设备和用品。 •1005　奶嘴，奶瓶。 •1006　避孕用品。 •1007　假肢，假发和假器官。 •1008　矫形用品。 •1009　缝合用材料。
第十一类　照明、加温、蒸汽、烹调、冷藏、干燥、通风、供水以及卫生设备装置。	•1101　照明用设备、器具（不包括汽灯，油灯）。 •1102　喷焊灯。 •1103　汽灯，油灯。 •1104　烹调及民用电气加热设备（不包括厨房用手工用具，食品加工机器）。 •1105　制冷、冷藏设备（不包括冷藏车）。 •1106　干燥、通风、空调设备（包括冷暖房设备）。 •1107　加温、蒸汽设备（包括工业用炉，锅炉，不包括机车锅炉，锅驼机锅炉，蒸汽机锅炉）。 •1108　水暖管件。 •1109　卫生设备（不包括盥洗室用具）。 •1110　消毒和净化设备。 •1111　小型取暖器。 •1112　厨房用打火器具。 •1113　核能反应设备。
第十二类　车辆，陆、空、海用运载器。	•1201　火车及其零部件。 •1202　汽车，电车及其零部件（不包括轮胎）。 •1203　摩托车及其零部件（不包括轮胎）。 •1204　自行车，三轮车及其零部件（不包括轮胎）。 •1205　缆车，架空运输设备。 •1206　轮椅，手推车，儿童车。 •1207　畜力车辆。 •1208　轮胎及其轮胎修理工具。 •1209　空用运载器（不包括飞机轮胎）。 •1210　水用运载器。
第十三类　火器，军火及子弹，爆炸物，焰火。	•1301　火器，军火及子弹。 •1302　爆炸物。 •1303　烟火，爆竹。
第十四类　贵重金属及其合金以及不属别类的贵重金属制品或镀有贵重金属的物品，珠宝，首饰，宝石，钟表和计时仪器。	•1401　贵重金属及其合金。 •1402　贵重金属制品或镀有贵重金属的物品（不包括首饰，饰品，纪念品）。 •1403　珠宝，首饰，宝石及其贵重金属制纪念品。 •1404　钟，表，计时器及其零部件。
第十五类　乐器。	•1501　乐器。 •1502　乐器辅助用品及配件。
第十六类　不属别类的纸、纸板及其制品，印刷品，装订用品，照片，文具用品，文具或家庭用粘合剂，美术用品，画笔，打字机和办公用品(家具除外)，教育或教学用品(仪器除外)，包装用塑料物品(不属别类的)，印刷铅字，印版。	•1601　工业用纸。 •1602　技术用纸（不包括绝缘纸）。 •1603　生活用纸。 •1604　纸板。 •1605　办公、日用纸制品。 •1606　印刷出版物。 •1607　照片，图片，图画。 •1608　纸牌，扑克牌。 •1609　纸及不属别类的塑料包装物品。 •1610　办公装订，切削用具。 •1611　办公文具（不包括笔，墨，印，胶水）。 •1612　墨，砚。 •1613　印章，印油。 •1614　笔。 •1615　办公或家庭用胶带或粘合剂。 •1616　办公室用绘图仪器，绘画仪器。 •1617　绘画用具（不包括绘图仪器，笔）。 •1618　打字机，誊写机，油印机及其附件（包括印刷铅字，印版）。 •1619　教学用具（不包括教学实验用仪器）。 •1620　室内模型物（不包括教学用模型标本）。 •1621　宗教用品。
第十七类　不属别类的橡胶、古塔胶，树胶、石棉、云母以及这些原材料的制品，生产用半成品塑料制品，包装、填充和绝缘用材料，非金属软管。	•1701　不属别类的橡胶，古塔胶，树胶。 •1702　非金属密封减震制品。 •1703　橡胶，树脂，纤维半成品。 •1704　软管。 •1705　保温、隔热、隔音材料。 •1706　绝缘用材料及其制品。 •1707　包装、填充用材料（包括橡胶，塑料制品）。 •1708　其他。
第十八类　皮革及人造皮革，不属别类的皮革及人造皮革制品，毛皮，箱子及旅行袋，雨伞、阳伞及手杖，鞭和马具。	•1801　皮革和人造皮革。 •1802　不属别类的皮革、人造皮革制品，箱子及旅行袋，日用革制品。 •1803　裘皮。 •1804　雨伞及其部件。 •1805　手仗。 •1806　动物皮革用具。 •1807　肠衣。
第十九类　非金属的建筑材料，建筑用非金属刚性管，沥清，柏油，可移动非金属建筑物，非金属碑。	•1901　半成品木材。 •1902　土，沙，石，石料，灰泥，炉渣等建筑用料。 •1903　石膏。 •1904　水泥。 •1905　水泥预制构件。 •1906　建筑砖瓦。 •1907　建筑用耐火材料及制品。 •1908　柏油，沥青及制品。 •1909　非金属建筑材料及构件（不包括水泥预制构件）。 •1910　非金属建筑物。 •1911　建筑用玻璃及玻璃材料。 •1912　建筑用涂料。 •1913　建筑用粘合料。 •1914　非金属雕塑品。 •1915　棺椁墓碑。
第二十类　家具，玻璃镜子，镜框，不属别类的木、软木、苇、藤、柳条、角、骨、象牙、鲸骨、贝壳、琥珀、珍珠母、海泡石制品，这些材料的代用品或塑料制品。	•2001　家具。 •2002　非金属容器及服件。 •2003　非金属的工业、建筑配件。 •2004　镜子及部件。 •2005　不属别类的竹、藤、棕、草制品。 •2006　未加工或半加工的骨、角、牙、介及不属别类的工艺品。 •2007　非金属牌照。 •2008　食品用塑料制品。 •2009　禽、畜等动物用制品。 •2010　医院用身份证明手镯。 •2011　非金属棺材及附件。 •2012　非金属家具及附件。 •2013　垫，枕，睡袋。 •2014　非金属的门、窗附件及紧固件。
第二十一类　家庭或厨房用具及容器(非贵重金属所制，也非镀有贵重金属的)，梳子及海棉，刷子(画笔除外)，制刷材料，清扫用具，钢丝绒，未加工或半加工玻璃(建筑用玻璃除外)，不属别类的玻璃器皿、瓷器及陶器。	•2101　非贵重金属厨房炊事用具及容器（包括不属别类的餐具）。 •2102　不属别类的玻璃器皿。 •2103　瓷器，陶器（茶具，酒具除外）。 •2104　玻璃、瓷、陶的工艺品。 •2105　非贵重金属茶具、酒具、咖啡具及饮水用具。 •2106　家庭日用及卫生器具。 •2107　梳子，刷子，制刷材料（不包括牙刷）。 •2108　刷牙用具。 •2109　牙签。 •2110　化妆用具。 •2111　隔热用具。 •2112　家用擦洗用具。 •2113　未加工或半加工玻璃（不包括建筑用玻璃）。 •2114　不属别类的禽畜器具。 •2115　家用灭虫、灭鼠用具。
第二十二类　缆，绳，网，遮篷，帐篷，防水遮布，帆、袋(不属别类的)，衬垫及填充料(橡胶或塑料除外)，纺织用纤维原料。	•2201　缆，绳，线，带。 •2202　网，遮篷，帐篷，防水遮布，帆。 •2203　袋子，装卸，包装用物品。 •2204　衬垫，填充料，密封物品（不包括橡胶、塑料制品）。 •2205　纤维原料。
第二十三类　纺织用纱、线。	•2301　纺织用纱、丝。 •2302　线。 •2303　毛线。
第二十四类　不属别类的布料及纺织品，床单和桌布。	•2401　纺织品，布料。 •2402　特殊用织物。 •2403　纺织品壁挂。 •2404　毡及毡制品。 •2405　毛巾，毛巾被，浴巾，枕巾，手帕。 •2406　床上用品。 •2407　室内遮盖物。 •2408　洗涤用手套。 •2409　特殊用布。 •2410　旗。 •2411　寿衣。
第二十五类　服装，鞋，帽。	•2501　衣物。 •2502　婴儿纺织用品。 •2503　特种运动服装。 •2504　不透水服装。 •2505　戏装。 •2506　特殊用鞋。 •2507　鞋。 •2508　帽。 •2509　袜。 •2510　手套（不包括特种手套）。 •2511　领带，围巾，披巾，面纱。 •2512　腰带，服装带。 •2513　单一商品。
第二十六类　花边及刺绣，饰带及编带，钮扣，领钩扣，饰针及缝针，假花。	•2601　花边，饰品及编带。 •2602　不属别类的服饰品，饰针。 •2603　钮扣，领钩扣，拉链。 •2604　假发，假胡须。 •2605　缝纫用具（线除处）。 •2606　假花。 •2607　硬托衬骨。 •2608　修补纺织品用热粘胶片。 •2609　亚麻布标记用品。 •2610　茶壶保暖套。
第二十七类　地毯，地席，席类，油毡及其他铺地板用品，非纺织品墙帷。	•2701　地毯。 •2702　席类。 •2703　垫及其他铺地板用品。 •2704　非纺织墙帷。
第二十八类　娱乐品，玩具，不属别类的体育及运动用品，圣诞树用装饰品。	•2801　娱乐器械，娱乐物品。 •2802　玩具。 •2803　棋，牌及辅助器材。 •2804　球类及器材。 •2805　健身器材。 •2806　射箭运动器材。 •2807　体操、举重、田径、冰雪及属于本类的其它运动器材。 •2808　游泳池及跑道。 •2809　运动防护器具及冰鞋。 •2810　圣诞树用的装饰品。 •2811　钓具。 •2812　单一商品。
第二十九类　肉，鱼，家禽及野味，肉汁，腌渍，干制及煮熟的水果和蔬菜，果冻，果酱，蜜饯，蛋，奶及乳制品，食用油和油脂。	•2901　肉，非活的家禽，野味，肉汁。 •2902　非活水产品。 •2903　罐头食品（软包装食品不包括在内，随原料制成品归类）。 •2904　腌渍、干制水果及制品。 •2905　腌制、干制蔬菜。 •2906　蛋品。 •2907　奶及乳制品。 •2908　食用油脂。 •2909　色拉。 •2910　食用果胶。 •2911　加工过的坚果。 •2912　菌类干制品。 •2913　食物蛋白，豆腐制品。
第三十类　咖啡，茶，可可，糖，米，食用淀粉，西米，咖啡代用品，面粉及谷类制品，面包，糕点及糖果，冰制食品，蜂蜜，糖浆，鲜酵母，发酵粉，食盐，芥末，醋，沙司(调味品)，调味用香料，饮用冰。	•3001　咖啡，咖啡代用品，可可。 •3002　茶及茶叶用品。 •3003　糖。 •3004　糖果，南糖。 •3005　蜂蜜，糖浆及非医用营养品。 •3006　面包，糕点。 •3007　方便食品。 •3008　米，面粉（包括五谷杂粮）。 •3009　面条及米面制品。 •3010　膨化食品。 •3011　豆粉，食用面筋。 •3012　食用淀粉及其制品。 •3013　食用冰，冰制品。 •3014　食盐。 •3015　酱油，醋。 •3016　芥末，味精，沙司，酱等调味品。 •3017　酵母。 •3018　食用香精，香料。 •3019　其他。
第三十一类　农业、园艺、林业产品及不属别类的谷物，牲畜，新鲜水果和蔬菜，种籽，草木及花卉，动物饲料，麦芽。	•3101　未加工的林业产品。 •3102　未加工的谷物及农产品（不包括蔬菜，种籽）。 •3103　花卉，园艺产品，草木。 •3104　活生物。 •3105　未加工的水果及干果。 •3106　新鲜蔬菜。 •3107　种籽。 •3108　动物饲料（包括非医用饲料添加剂及催肥剂）。 •3109　麦芽。 •3110　动物栖息用品。
第三十二类　啤酒，矿泉水和汽水以及其他不含酒精的饮料，水果饮料及果汁，糖浆及其他供饮料用的制剂。	•3201　啤酒 •3202　不含酒精饮料 •3203　糖浆及其他供饮料用的制剂
第三十三类　含酒精的饮料(啤酒除外)。	•3301　含酒精的饮料（啤酒除外）。
第三十四类　烟草，烟具，火柴。	•3401　烟草及其制品。 •3402　烟具。 •3403　火柴。 •3404　吸烟用打火机。 •3405　烟纸，过滤嘴。
第三十五类　广告，实业经营，实业管理，办公事务。	•3501　广告。 •3502　工商管理辅助业。 •3503　销售（合同）代理。 •3504　人事管理辅助业。 •3505　营业场所搬迁服务。 •3506　办公事务。 •3507　财会。 •3508　其他。
第三十六类　保险，金融，货币事务，不动产事务。	•3601　保险。 •3602　金融事务。 •3603　珍宝估价。 •3604　不动产事务。 •3605　经纪。 •3606　担保。 •3607　慈善募捐。 •3608　受托管理。 •3609　其它。
第三十七类　房屋建筑，修理，安装服务。	•3701　建设、维修信息服务。 •3702　建筑工程服务。 •3703　开采服务。 •3704　建筑物装饰修理服务。 •3705　供暖设备服务。 •3706　机械、电器设备的安装与修理。 •3707　陆地机械车辆维修。 •3708　飞机维修。 •3709　造船服务。 •3710　影视器材维修。 •3711　钟表修理。 •3712　保险装置的维修。 •3713　特殊处理服务。 •3714　轮胎维修服务。 •3715　家具的修复、保养。 •3716　衣服，皮革的修补，保护，洗涤服务。 •3717　灭虫，消毒服务。 •3718　其它。
第三十八类　电信。	•3801　进行播放无线电或电视节目的服务 •3802　通讯服务
第三十九类　运输，商品包装和贮藏，旅行按排。	•3901　运输及运输前的包装服务。 •3902　水上运输及相关服务。 •3903　陆地运输。 •3904　空中运输。 •3905　其他运输及相关服务。 •3906　货物的贮藏。 •3907　潜水工具出租。 •3908　供水电服务。 •3909　水闸管理服务。 •3910　投递服务。 •3911　旅行安排。 •3912　其它。
第四十类　材料处理。	•4001　综合加工及提供信息服务。 •4002　金属材料处理或加工服务。 •4003　纺织品化学处理或加工服务。 •4004　木材加工服务。 •4005　纸张加工服务。 •4006　玻璃加工服务。 •4007　陶器加工服务。 •4008　食物、饮料加工服务。 •4009　剥制加工服务。 •4010　皮革、服装加工服务。 •4011　影像加工处理服务。 •4012　污物处理服务。 •4013　空气净化服务。 •4014　水净化服务。 •4015　其它。
第四十一类　教育，提供培训，娱乐，文体活动。	•4101　教育。 •4102　组织和安排各种活动。 •4103　图书馆服务。 •4104　出版服务。 •4105　文娱、体育活动的服务。 •4106　驯兽。 •4107　其它。
第四十二类　科学技术服务和与之相关的研究与设计服务，工业分析与研究，计算机硬件与软件的设计与开发，法律服务。	•4207　法律服务。 •4209　提供研究和开发服务。 •4210　提供地质调查、研究、开发服务。 •4211　提供化学研究服务。 •4212　提供生物学研究服务。 •4213　提供气象情报服务。 •4214　提供测试服务。 •4216　外观设计服务。 •4217　建筑物的设计、咨询服务。 •4218　服装设计服务。 •4220　计算机编程及相关服务。 •4224　提供艺术品鉴定服务。 •4227　其它。
第四十三类　提供食物和饮料供服务，临时住宿。	•4301　提供餐饮，住宿服务 •4302　提供房屋设施的服务 •4303　养老院 •4304　托儿服务 •4305　动物寄养
第四十四类　医疗服务，兽医服务，人或动物的卫生及美容服务，农业、园艺或林业服务。	•4401　医疗服务。 •4402　卫生美容服务。 •4403　为动物提供服务。 •4404　农业、园艺服务。 •4405　其它。
第四十五类　由他人提供的为满足个人需要的私人和社会服务，为保护财产和人身安全的服务。	•4501　安全服务。 •4502　提供人员服务。 •4503　提供服装服务。 •4504　殡仪服务。 •4505　其它。

如何设计《电子商务概论》的教学环节

a@b.com (wangna) — Fri, 11 Jun 2010 20:40:18 +0800

如何设计《电子商务概论》的教学环节

——精品课程师资培训心得体会

应天职业技术学院国际商务系王娜

2010年的5月21日至23日，我非常荣幸地参加了《电子商务概论》精品课程的培训。虽然时间很短暂，但是合肥工业大学的刘业政、何建民和任明仑3位老师精彩地讲授、丰富的教学经验和先进的教学理念，给我留下了深刻的印象，使我开阔了眼界，受益匪浅。同时，通过课堂讨论与交流，我了解到了电子商务专业在各个高校的开设情况和实训内容的组织情况，对于我们正在进行的教学改革和教学大纲修订等活动帮助很大。下面我结合本次课程的学习情况和自己的教学情况，简单的谈谈自己的体会。

一、通过课前调查了解学生的情况，有助于因材施教

因材施教的前提条件是全面的了解我们的教学对象。我一直在朝这个方向努力，目前还停留在初始阶段，比方私下与学生交流，观察学生的课堂表现，总结不同班级的班风等，总体来讲还很不成熟。听了刘业政老师的讲座，我感觉豁然开朗，“课前调查”不失为一种很好的方法。这样既可以全面的了解学生的情况，而且能够和网络营销中市场调查相关的教学内容相结合，可谓一举两得。我计划这样做：本学期在讲授网络市场调查时，要求学生设计一份电子商务课程的调查问卷，并从中选取一份优秀的放到我的教学网站，由下学期将开设这门课程的班级来填写，有本学期开课的班级进行统计分析并撰写调查报告，如此循环往复，不断完善。

二、教学案例的选取与设计

1. 案例新颖，寓教于乐

在案例教学中选取的案例“牛肉干+大唐风云”、“中粮生产队”不仅新颖而且贴近学生，寓教于乐。我深受启发，案例的选取非常重要，既要达到教学的目标又要达到良好的教学效果。我在平时的教学中经常因为找不到合适的案例而苦恼，通过这次培训我茅塞顿开：关注电子商务的发展动态，自主开发案例（案例设计思路：情况介绍+结果+问题）。我打算以后尝试自主开发案例。

2. 成功与失败案例的对比

在案例选取方面，刘老师和他的教学团队采用了成功与失败案例对比，中外公司对比的方法。而我在平时的教学过程中成功案例比较多，通过这次培训我认识到失败的案例同等重要，通过分析失败案例不仅能使学生学到知识，更有利于帮助学生树立正确的人生态度。因此我在今后选取案例时要适当加大失败案例的比例。

3. 课堂讨论的组织

课堂讨论环节是互动教学中必不可少的。以往我都在采用分组的方式，最后成绩由老师打分和其他小组打分两部分组成。何老师提到增加组内成员互相打分的比例，这样就可以减少滥竽充数。我想这对于过程控制很有效，值得学习。

三、理论与能力并重

听了何建民老师的示范课程后，我感觉到：在他的理论课程中，内容安排的逻辑性比较强，在深度和广度方面以够用为准，注重学生自主学习能力的培养；在案例分析部分不是简单的分析案例本身，而是注重引导学生发现问题并解决问题，培训发散思维和联想力。

刘业政老师提到了要激发学生的创新与创业潜能，在这方面我们也在尝试。因为我们学校属于高职高专类，所以我们采用“实训+比赛+创业”三位一体的方式。第一，实训方面采用了项目教学法，第二，每年组织校级专业技能竞赛并参加全国性的比赛，第三，为学生提供创业的环境，建立了“创业一条街”。

四、丰富课外活动

各个学校老师的发言也使我深受启发。第一，新生入学后第一周安排认知实训，让学生对自己所学专业和以后所要从事的工作有一个初步的认识，这有利于激发学生学习的主动性。第二，成立兴趣小组，培养学生自学的能力，锻炼组织和团队合作的能力。

以上是我的一点体会，不当之处请各位老师批评指正。最后感谢应天学院的各位领导和各位老师，谢谢你们给了我这次学习的机会；感谢合肥工业大学的三位老师和江苏分中心的各位老师，通过跟大家的交流我感到受益匪浅。