Everyone a changemaker

迈克尔·诺顿和社会企业家沙龙

Changemaker — Tue, 10 May 2011 18:03:01 +0800

昨天晚上去听了Michael Norton的“助益中国社会企业家精神与创新”沙龙，以前翻过他写的《365种改变世界的方法》，当看到快闪和利用谷歌地图做虚拟旅行也能够改变世界时，我果断的合上了书。相比通过点击鼠标和泡社交网络就能改变世界的懒汉行动主义，我的确更相信资本/市场加上社会企业家的组合才能带来根本性的变化。

所以当Michael介绍一个又一个社会企业家的案例时，我终于醒悟过来，我可不想做一个他这样对全球大大小小社会企业家如数家珍，到处传播社会企业家精神的人，也不应该继续在网上埋头研究为什么SE更应该由利益相关方拥有，而不是由股东拥有。我只需要好好的参与到我们的四个SE运营之中，先和大家从一点点小事开始把事情做成，然后再归纳总结经验，到时候自然就成了专家，实现我的人生理想。真是幸福就在身边，却没有好好把握。

当有听众问Unltd和Ashoka的区别在哪里时，Michael用一种划清界限的语气说第一Ashoka支持已经成功的社会企业家，Unltd支持更早阶段的社会企业家，第二Ashoka相信社会企业家早已存在，需要找出来。Unltd则相信社会企业家需要被培养出来。但他紧接着又自豪地说最近一次Ashoka London颁奖，有一半的获奖者来自Unltd。。。所以我实在很想问他Unltd如何评价自己投资对象的成功与否，难道说成了Ashoka Fellow就成功了？？

不过全场的发言还数一直在旁边沙发上织围脖的Norton夫人的两句话最精彩，她有自己的企业，也做慈善，她评价说“Most of the social enterprises in UK is not social nor enterprise”。说Michael “Always having meetings discussed about social enterprises but never run them and make any money”，企业家说话就是那么一针见血。

【美国】社会企业-——MoJo-单亲妈妈制衣公司

Changemaker — Thu, 07 Apr 2011 14:23:21 +0800

转载自 http://www.hksilicon.com/kb/articles/20596/MoJo101

以善事来当宣传的方法，是很好的事，但是，MoJo的善事，却是「只」付出10美元廉价月薪给他们的员工，这样的善事，竟然也可以达到1亿元的业绩，他们怎么做的？

这星期看到《Boston Globe》提到一间有趣的公司，这间公司叫「MoJo」，是成衣制造商，这个Mojo之名来卖年轻人的流行衣饰，还蛮适合的，但Mojo这个名字有一个特别的意义，MoJo是「Moms and Jobs」。

原来，Mojo所做的衣服，都是由「单亲妈妈」所亲手缝制的，这些单亲妈妈原本不一定是做衣服的，只是因为身为单亲妈妈，一手要照顾孩子，一手又要想办法趁时间工作，在美国请保姆不是非常方便，价格也不菲，所以中下阶层的单亲妈妈往往很难从事固定的工作，只能靠零散的打零工来过活。MoJo这间公司很特别，它以低达10美元的时薪来付给这些单亲妈妈，制造衣服，坦白说这个时薪真是非常的少，不确定麦当劳是否都高于它？但MoJo却提供了单亲妈妈们一个让她们「无后顾之忧」的服务──也就是完全免费的保姆服务，以及完整的医疗给付。所以，这些母亲们愿意来此工作，而MoJo以相对的低的成本，就让单亲妈妈享受了她们一直梦寐以求的，平静又稳定的生活！

让孩子可以在稳定的环境中长大！

譬如有一位MoJo的单亲妈妈，几个月前还在UPS快递公司工作，她必须搬重物、排列调整货物这些无趣的事情，而且排班是排在下午4点到晚间10点这个非常不适合小朋友的时间，而她的时薪也就只有11美元而已，扣掉保姆时间（一天要40美元）就去掉一大半。现在她来到MoJo拿10美元的时薪，小朋友有人完全免费照顾，她想工作多久都可以，真的很幸福愉快！我可以体会这种幸福愉快的感觉，当小孩刚出生，送进月子中心，三餐不需烦恼、还有人照顾小孩，许多妈妈们都爱死了这地方，甚至开玩笑说，月子中心干脆也提供平时的度假服务，她们一定会第一个报名！MoJo帮单亲妈妈免费照顾孩子，真的完全切中这些妇女们的心愿。

有趣的来了，MoJo完全没有公益组织的影子，它其实彻彻底底是一个私人企业，它甚至不是「社会企业」，它希望能赚更多的钱。他们的企业标语是「Do well by doing good」，隐约暗示「靠公益来让公司做得更好」，不过，事实摆在眼前，单亲妈妈们若有其他更好的选择，就会去其他地方，单亲妈妈既然来了MoJo，领取 10美元的时薪，可见MoJo的的确确的为单亲妈妈解决了公益组织都无法解决的问题，而这个「单亲妈妈」的故事，也让MoJo第一年创办，竟已经创下惊人的业绩──

MoJo至今其实也才营运了六个月而已，它的第一年的销售量便可望达到370万美元（超过台币1亿元）。他们做的是 b2b生意，今年便接到了来自Accenture和Morgan Stanley的订单，请MoJo代工他们的公司「员工外套」，另外还有大专院校、流行乐团，请MoJo帮忙代工他们的纪念纺织品。目前MoJo共有21 个员工，其中16位是女性，并打算在今年底前即快速扩充到高达160人，来承接雪花飞来的订单。

我们知道，MoJo能接这么多订单，百分之百和它背后，是一群单亲妈妈的手工脱不了关系。这让我们在想，在每个地区，失业率至少也有3~5%以上，这些失业人口，还可以请他们来制造什么东西、产出什么商品，符合他们的技能、生涯规画的？MoJo能吸引单亲妈妈的另一原因是，许多单亲妈妈的梦想就是能学会编织自己想要的衣服，有的单亲妈妈甚至想当服装设计师，所以都对MoJo的工作很有兴趣。还有哪些工作可以让失业人口都「很有兴趣」呢？

我看到这个案例，也非常感叹──我们一直在看到一些公益活动，最后的诉求就是「捐款」。我们来想像，当你告诉一位单亲妈妈，告诉她，你要捐给她若干万元，她很有可能很错愕，然后告诉你：「我又不是受灾户，也不是贫苦，只是生活辛苦了一点。请将钱捐给孤儿院吧！」

她们需要的，并不是金钱！

MoJo，才是她们需要的。一时的捐助，无法解决长久的问题；单亲妈妈需要稳定的工作，还有小孩的照护。她们就只希望这样而已，但是，有哪样的公司，可以长期的符合这个需求呢？MoJo给了所有私人企业一堂课，原来，公益可以完全的融进商业行为里。有时候，商业行为反而真正解决了人们的问题。

【美国】社会创新案例-——独立交通行动网络（ITN）

Changemaker — Fri, 18 Mar 2011 16:23:28 +0800

来源：环球协力社 http://www.globallinksinitiative.com/inspire/?p=703

昨天早上，我偶然在一个电台节目里听到了一个关于美国独立交通行动网络（Independent Transport Network，ITN）的传奇故事（BBC第4电台，“妇女生活”）。ITN就和其他众多社会企业一样，缘于其创始人因为面对一个重要的社会问题，决定采取积极的、实际的而又简单的行动去解决它。

ITN的创始人叫凯瑟琳·弗雷恩德（Katherine Freund），她的小儿子因为一个年老的司机没注意到小孩子跑到路上而差点被汽车辗过身体而险些丧命。这件事让凯瑟琳意识到老年人有时会在超越了他们自己认为是安全（或者确实是安全的）的情况下驾车，他们之所以这样做是因为他们渴望证明他们还不需要依赖别人，同时，凯瑟琳也意识到，这是一个公共政策的问题——老年人可选择的交通方式并不能满足他们的需要，让他们不得不继续驾车。

凯瑟琳因此决定去修读一个公共政策的硕士学位。在长达两年的研究课程当中，她寻求如何解决老年人交通问题的方案。然而，她找不到任何可持续性的、实际可行的办法来解决由于人口寿命延长和老龄化而带来的出行问题。

于是，应着社会企业发展的潮流，凯瑟琳开始着手自己来寻求解决问题。她经过详细论证，发现老年人驾车，首先的也是最主要的原因是他们要证明自己的独立能力而不是像大多数人认为的那样，是因为他们太爱自己的车而不愿意放弃驾驶。

凯瑟琳试图找出问题的根源而不是它的表象。汽车带来的独立性以及可以随时能去自己想去的地方，因此，任何新的解决方案都必需满足上述需要，同时必需是可行的、可持续的，最好是不需要政府干预以及政府资金扶持。

凯瑟琳开始在自己所在的社区寻找真正可用的资源——把老年人驾驭的交通工具变成可以让这一方案运作起来的基金。她发动社区内喜欢驾车的人、想结识新朋友的人或者具有社区精神的人充当志愿者为老年人的出行提供帮助，而愿意支持这一计划的老年人家庭则愿意放弃他们的汽车。

凯瑟琳偶然发现了一个很好的主意，那就是老年人可以选择把他们的车“转让”成交通“积分”——车的价值折算后可以用于弥补将来出行的支出。此外，志愿者司机也可因此而获得旅行的机会，最初使用自己的车，到了后来，出行就可以使用ITN自己的由其顾客“转让”出的交通工具组成的车队。

这一方案得到了很大的发展，目前已遍及美国，这意味着社区里的志愿者司机可以使用他们通过为其他人提供驾驭服务而获得的旅游积分，供他们居住在不同的州的老年亲戚使用。交通“积分”还可以兑换礼品券，这样儿童、老年人的孙儿及朋友就可以购买“旅程”，而不是只能购买肥皂、爽身粉之类的东西。

如今，还成立了一个独立的慈善机构，专门帮助那些没有汽车可以“转让”的低收入家庭以及那些没有亲戚购买礼品券的人。

这是一个关于社会企业家精神的具有真正启发意义的故事，一个人通过采取简单的、创新的、富于创意的以及实际的行动解决一个看似难以解决的社会问题。

关于这一方案的更多详情请参阅：

http://www.itnamerica.org/

文：Libby

翻译：朱明校对：Kate

《追求卓越》读书笔记

Changemaker — Sun, 13 Mar 2011 21:43:35 +0800

这是一本看起来有点理论化和枯燥的书，但是值得慢慢读。

作者总结的卓越企业八大特质：

（1）崇尚行动
实施“走动管理”，到问题现场去；设立专案小组，逐一解决问题；简化制度，学习宝洁的“一页备忘录”，比把要旨散落在“纸堆”中更有效；鼓励试验。

（2）贴近顾客
有效贯彻贴近顾客的三个成因：一是高级主管积极主动地参与；二是全体员工一致的行动，内部人员也要定期拜访客户；三是频繁而严格的评估与回顾

（3）自主创新
自主创新的支持系统：随意、深入的沟通；鼓励内部竞争；奖励创新成果；容忍失败。

（4）以人促产
象对待合作伙伴一样对待员工。用交流、培训、保障和奖励代替死板的员工手册；高层主管实行“不关门制度”，甚至去员工的办公场所去见他们，而不是坐在办公室里等他们；把“不正规”作为信息沟通的准则；共享生产力信息，员工会自觉地相互比较；把绶带颁给普通人，取胜的真谛在于帮助中间那60%的人更上一层楼；不能预期的、间歇性的激励效果更好；小的奖励比大的奖励更有效，加强庆祝色彩，避免政治色彩。

（5）价值驱动
公司的财务目标只能激励高级管理层，有效的价值体系致力于激励公司基层员工。价值体系一般通过故事和传说传播。构筑价值体系的成功与富有魅力的个性之间几乎没有什么联系，这种成功更多地来自于对领导者们追求价值的鲜明、真诚和持续的拥护，以及在强化这些价值观时的非凡坚持。

（6）不离本行
不进行多元化，或只进行相关行业的多元化，尽量避免大规模的并购。

（7）精兵简政
控制管理层规模；切分大的部门避免管理的复杂度和“反规模效应”。

（8）宽严并济
宽松的工作氛围，严格的价值观体系。

微软企业公民之软件捐赠

Changemaker — Tue, 07 Apr 2009 22:49:00 +0800

微软向NGO捐赠软件的项目和潜力无限一起，放在他们企业公民的Community Engagement and Investment主题下，包含下列内容：

在美国与加拿大，微软通过与TechSoup合作向非营利组织捐赠软件，符合条件的非营利组织每年向TechSoup提出申请以获得软件，TechSoup通过收取软件零售价的4%作为管理费用。申请的非营利组织必须是501(c)(3)注册或公共图书馆的公用电脑。

在全球范围内，微软通过TechSoup及其在各个国家的合作伙伴（ TechSoup Global）共同开展捐赠软件项目，TechSoup在香港的合作伙伴是香港社会服务联会（HKCSS），在台湾的合作伙伴是开拓文教基金会。

此外，微软和全球处理二手电脑的厂家（Refurbishers）合作，为这些电脑提供合法的操作系统（微软仅向这些厂家收取每台电脑5美元的手续费）。它也和TechSoup的硬件捐赠项目合作设立了DCOS项目，如果非营利组织得到了没有预装操作系统的二手电脑，可以向TechSoup专门申请加入，得到微软捐赠的操作系统。

更多的相关信息在http://www.microsoft.com/About/CorporateCitizenship/US/CommunityInvestment/ApplicationProcess.mspx

【转帖】Zen To Do(ZTD)最佳简易生产力的方法

Changemaker — Wed, 11 Mar 2009 10:49:00 +0800

转帖自http://blog.ahwii.com/2007/08/zen-to-doztd.html

以下文章翻译自Zen Habits

“这是关于习惯与执行力，而非系统或者工具”

到目前为止就你所能认知的，我是GTD的超级粉丝。曾经创造的方法中，它是最佳的生产力系统之一。但是，它并非完美无瑕，就是这个原因，我有新生产力的系统给你：禅定(Zen To Done,ZTD）。

为何要”Zen To Done”呢？好吧!首先，此部落格称为禅习惯（Zen Habits），还有”习惯执行” 对我来讲听起来并非很棒。有时我也考虑”简易执行”(Simple To Done)，但是缩写似乎不是很好。第二，ZTD撷取新系统所需要的精随：就是简单化，注重执行，在此时此地，而非放在计划和系统上。

如果你在执行GTD有产生问题，ZTD可能适合你，就像和它一样棒。它着重于为了GTD的需要来改变习惯，在更多的实务方法上，比较注重执行力，简单化，并且增添一个简单的架构。阅读底下内容能得到更多的资讯。

概观
ZTD试图说明许多人在执行GTD所产生的5种问题点。我应该注意GTD并非真了无瑕疵，真了不需要修改，但是各人有各人的不同状况，ZTD是需要客制化以至于更好地符合不同个性型态的方法

ZTD说明人们执行GTD所遇到的5种问题点：

1) GTD一系列的习惯改变方法:最主要的原因是为何人们会降低使用GTD系统-有一大堆习惯需要改变并且马上尝试全部功能。假如你阅读足够的”禅习惯”，你会认知一次注重一种习惯是最好的方法，还能保证最大的成功机率。另外，GTD执行者(GTDers)不会实施习惯改变的方法(我在网站上谈论过这个现象)来改变他们的习惯。

解决：ZTD一次只注重一种习惯。你并不需要马上就采用整个完整系统-会使你不知所措，如果你一次做太多，的确太过困难以至于无法注重习惯的改变。代替方法是一次只注重一样，阶段性采取系统方法。使用习惯改变方法(30-day challenge、承诺、报偿、motivation hacks等等)就能成功地采用每一样新习惯。

2) GTD不够注重执行力。当他被称为Getting Things Done，大部分时间是在我们所信赖的系统之下搞定，我们就经常结束执行。在这本书里，一旦实现此优良系统时，就会将更多的焦点放在撷取和处理的阶段而不是实际上执行的阶段。

解决:ZTD更注重在执行力-在简易及无压力的态度之下，如何实际完成你的任务。

3) GTD对许多人来讲是太过松散。这是GTD出色的原因之一-它缺乏结构性，在短暂之间就可制定下一步的决策，但是也有可能让许多人产生巨大的困扰的原因。在他们的日子里某些人需要更多的结构，GTD就有可能使人迷惘。不同人拥有不同的型态。

解决:ZTD提供一些习惯来满足。一旦你简单地计划你的three MITs for the day 和 Big Rocks for the week与例行性的习惯，你就会为你设定每日和每周的例行性计划。这些习惯就像所有ZTD的习惯，是可选择性。如果这些对你并没有用，就不用采用他们。但是对许多人来讲，他们将完美地赞扬其他GTD成功的部份。

4) GTD试图解决太多事情。最后使你压力过大，GTD无法辨别生活中所有即将到来的杂事，又一次成为美好事物的一部份。但是问题是我们将每样事情列在我们的清单里，最后将可能负载更多。我们设法执行清单里的每样任务。这并非执行GTD的真正问题，问题是我们如何完成他们。

解决:ZTD重视简单化。尽可能移去盘子里的杂物，这样才能关注重要事件的执行，并且将他做的更好。

5) GTD不够注重目标。GTD纯粹是由下而上，跑道水准的系统，一旦谈论更高阶层的水准，涉入就不会太深。就结果论，GTD更注重执行任何到你身边的事情，而不是执行你应该做的-就是重要的杂事。

解决:ZTD，就如上面所提，要求你去证实这星期和这天你想要做的重要事件。在ZTD的另外习惯是每星期检视你的目标，成为整年持续注重他们的方法。GTD也包含这些元素，但是ZTD将它扩展。

再一次申明，GTD是很出色的系统，并且非常有效。但是ZTD提出一些问题点使人们必须实施它，并且在真实的生活中采用。

ZTD的十种习惯

假如可能的话，这里的每一种习惯同时只能被学习及实作一次，或最多只能2-3次即可。30天内注重你的习惯的改变，然后移往下一步。下面清单的顺序只是建议而已-采取任何对你最有效的顺序，而且并不需要采取全部10种习惯。试看看并找到对你的工作型态最有效的方法。习惯1-8是最重要的要素，但是我建议习惯9-10也要严重的考虑。未来我将补充这10个习惯的内容。

1.搜集习惯:随时随地撷取ubiquitous capture，携带一个小型笔记本(或任何对你有用的撷取工具)并且写下任何任务，想法，专案，或者任何闪入你的脑袋的其他资讯。然后从你的头脑拉出来并写在纸上，因此你就不会忘了它。这一段跟GTD是一样的。但是ZTD要求你去采取一种非常简易，可携性，容易使用的工具来撷取-一本小型笔记本或者小型可摺叠索引卡片就是最好的工具(但是这不是明定)，简单化是因为他们比PDA或笔电更容易使用和携带。越简单的工具就越好，当你回到家里或办公室，清空笔记并移到代办事项清单(简易代办事项清单将会有用-场合清单会在比较后面的习惯说明)。更多资讯。Read more.

2.处理习惯:快速制定决策处理收件匣的事务而非拖延。堆积杂事将耽搁决策的制定。Process your inboxes (email、实体、语音、笔记)至少一天一次，如果需要频率增加。一旦进入处理，从上而下执行，每一项目制定一个决策，就如GTD一样:执行它(如果花费2分钟或更少)，丢掉它，指派它，将它归档，或者誊入代办事项清单或者行事历稍后再做。检视Getting Your Email to Empty与Keeping Your Desk Clear会取得更多的资讯。

3.计划习惯:设定每周，每天的MITs。每周列出你想要完成的Big Rocks，优先计划这些。每天新增1-3 MITs清单(原则上是今天的大事)并且确定可以完成他们。Do your MITs early in the day 到 get them out of the way并且确定他们都会被执行完毕。

4.执行(专注)习惯: do one task at a time, without distractions.。这是ZTD最重要的习惯之一。你必须只能选择一项任务(最好是MITs的一项)并且注重它以及排除其他所有。首先消除所有分散的事务。关掉email、手机，如果可以的话网路也要(或者关掉不必要的视窗)，堆放在桌面(如果你了解习惯2，这应该是相当容易)。然后，如果喜欢的话，设定时间，或者尽可能拉长时间之下注重你的任务。不要分心，假如中断任务时，写下任何需求或将来的任务/资讯到你的笔记本上，然后以后才能处理后续任务。不要设法一次处理多项任务。检视How NOT to Multi-Task可取得更多资讯。

5.简易信任系统习惯:维持简易清单，每日检视。基本上跟GTD是一样的-拥有场合清单，例如@工作、@电话、@家里，@差事，@等待等等。ZTD建议你尽可能维持清单简单化。不要增加更复杂的系统，不要持续尝试新工具，将会浪费时间，或者可能的话使用简单的清单程式。你并不需要计划手册或者PDA或者Outlook或者复杂的标签系统。只要一种清单可用在每一个场合和专案上并且提供你每日或每周检视即可。可联接行动到专案和场合也是不错的。保持简易，注重你目前必须执行的任务，而不要只是玩弄你的系统或者工具而已。

6.处理习惯: 任何事情在一个地方处理。所有未来的杂事放入收件匣里，在那里将会有你的场合清单和行动资料夹，或者档案储存系统，假如要指派的话，将存放在寄件匣里，或者丢进垃圾桶里。立刻将事情放入它们所应该归属的地方，代替堆放起来稍后整理，这将会使你的桌面保持干净以致于你能专心注重你的工作，不要拖延-将事情推的远远的。

7.检视习惯:每周检视你的系统及目标。GTD’s weekly review是非常棒的，ZTD几乎是完全包含在内，但是将更多的焦点放在每周的目标上，在GTD已经有了，可是并没有强调此重点。在每周检视期间，你应该重温每个年度目标，查看最后一周你所做的进度是什么，并且决定在下周你将要采取什么步骤使他们更向前一步。一个月一次，挪出一点时间来看看月份及年度目标检视，并且每年你应该执行年度目标和生活目标的年度检视。

8.简易习惯:减少成为必要的目标及任务。GTD的问题点之一是试图应付所有未来的任务。但是这能让我们超载，将不需要移除并注重在重要的任务上(MITs)。所以替代的是，ZTD要求你去检视你的任务还有专案清单，看看是否能简化他们，Remove everything but the essential projects and tasks，你应该将焦点放在他们身上。简化你的承诺，还有未来的资讯流。确认你的专案和任务能排列在你的年度和生活目标。在每日的基础上(短暂地，小规模)，周期检视上，还有月份检视上执行任务。

9.例行习惯:设定并保持例行工作。GTD是非常松散，它可以是优点也可以是缺点。缺点是因为有些人需要更好结构。尝试新增例行性的习惯，看看是否对你会比较好。一个morning routine(例如)可能包含检查你今天的行事历，浏览场合清单，设定MITs，行使、处理email和收件匣，执行今天第一个的MITs。An evening routine包含再一次处里email和收件匣，检视今日状况，写下日志，准备明天的事情。每周例行事项可能包含出差日、洗衣日、财务日、每周回顾、家庭日等等。随你的方便为主-设定你的专属例行事项，使他们更有用。

10.找到你的位置的习惯: seek work for which you’re passionate.搜寻你工作的热情。这将是你最后的习惯，但是同时也是最重要的。GTD管理生活上的任务是非常好的工具，不要拖延他们。但是如果你对你的工作充满热情，就不要拖延-你将会喜爱这个工作，并且想要做更多的事情。在此塑造这个习惯正是要持续搜寻让你保持热情的引线，还有看看是否当你找到他们之后就会使你的生涯超脱原来。Make your life’s work something you’re passionate about，不要担心你所做的事情，你的任务清单就像是奖赏的清单。

摘录《杜拉拉升职记》

Changemaker — Sat, 17 Jan 2009 10:13:23 +0800

1.我把每一阶段的主要工作任务和安排都做成清晰简明的表格，发送给我的老板，告诉他如果有反对意见，在某某日期前让我知道，不然我就照计划走–这个过程主要就是让他对工作量有个概念。其中提出日期限定，是要逼他去看工作表（老板们很忙，你的mail他常常会视而不见，甚至有可能根本不看）；用简明的表格来表述，是为了便于老板阅读，使他不需要花很多时间就能快速看清楚报告的内容。

2.我刚开始接管这个部门的时候，本着尽量不给老板找麻烦的原则，我会尽量不把难题交给他，很多困难都自己想办法协调解决。但是这样做的结果，就是使老板轻视我，他根本不了解工作的难度。后来我就改变了这个策略，遇到问题我还是自己想法解决，但是每当这个时候，我会先带着我的解决方案去找老板开会。每次开会，我会尽量挑一个他比较清醒而不烦躁的时候，单独地只讨论某一方面的一个大的困难。　　我让他了解困难的背景。等他听了头痛的时候，我再告诉他，我有两个方案，分析优劣给他听，他就很容易在两个中挑一个出来了。这样，他对我工作中的困难的难度和出现的频率、我的专业，以及我积极主动解决问题的态度和技巧，就有了比较好的认识。

3.每次大一点的项目实施过程中，我会主动地在重要阶段给老板一些信息，就算过程再顺利，我也会让他知道进程如何，把这当中的大事brief（摘要）给他。最后出结果的时候，我会及时地通知他，免得他不放心，我从来不需要他来问我结果。

从Tony说开去

Changemaker — Wed, 17 Dec 2008 15:05:00 +0800

上周请TRACK2000的Tony来北京做了一个workshop，Tony身上那些实干、谦逊以及童心这些社会企业家共同的特质自不必说，给我留下最深印象的是TRACK2000在它的前10年主要依赖捐赠生存，但是随着外部政策环境的变化以及筹资市场的竞争加剧，它迅速应变并转型成为一个成功的社会企业，现在捐赠只占它收入的不到2%。之前看到的一些文章里面往往只强调TRACK2000的成功和Tony最初18个月的窘迫，却没有提到成功的背后有着10年的坚持。所以NGO也好，社会企业也好，其实只有优秀和卓越的区别。

晚上和马老师吃饭聊天，听她讲如何把餐厅做到盈利，其实道理很简单，找到合适的人，让他负责合适的事情，也就是让大厨来负责整个餐厅的运营。马老师让我改变了对NGO转型社会企业能否成功的偏见，但我还是觉得：为了做社会企业而做社会企业的NGO是最可怕的。。。因为他还是先认定一个社会问题，然后再去设想出社会企业的解决方案，而不是从现实出发去寻找最有效率的做法。

现在慢慢发现，像阿文德眼科医院这样向富人收费补贴穷人接受廉价服务的模式其实挺难成功的，因为从本质上来说这还是资源的重新分配。在现阶段，那些事情本身就在服务穷人，又能维持自己可持续发展的模式可能更现实一些。

不过识别潜在的社会企业家还是挺难的，不如自己先跳下水去做。

【转帖】革命家与经理人 by 王文华

Changemaker — Sat, 01 Nov 2008 22:01:00 +0800

若水第一次起义失败

去年此时，张明正和我创办若水。若水是一家公益创投公司，投资创业家来创办有营收、能获利的公益事业(如喜憨儿烘焙坊)。这种事业，叫做”社会企业”。

既然鼓励创业，我们自己当然要有创业精神。我的夥伴张明正有创业精神。20年前，他创办”趋势科技”。10 年前，趋势在日本上市。至今，趋势五度被外贸协会评为” 台湾最有价值的国际品牌”。

若水办公室也有创业精神。我们不在大楼，而在安和路的小巷。一楼 30坪的小房，就像惠普、苹果当年创业的车库。车库内没有私人办公室、没有隔间、简单大方、开放透明。

但我没料到的是：这车库里唯一没有创业精神的，是我。

我用经理人的方法，来做革命家的事业，于是第一年失败了。

若水的目的是投资创业家创办社会企业，所以成败的标准就是有没有找到这样的投资标的。一年过去，没有。忙到白头，却交了白卷。

为什么会这样？立意良善，拼到吐血。最后却雷大雨小、一事无成？

十月十号那天，我想通了这个道理。现在，我把我们失败的原因写出来，给所有的革命家，和经理人，前车之鉴。

荒野中经理人稳死

第一次起义失败，怪我。

我没花天酒地、贪污腐败。我与人为善、广纳雅言、有企业资源、有商业经验。原本我以为，找到一群像我这样的人，就搞定了。

没那么简单。

因为人才有两种：一种是革命家，一种是经理人。事业有两种，一种是革命型事业，一种是管理型的事业。人才和事业型态要搭配，人才和事业才都能成功。若革命家来搞管理，或经理人去搞革命，最后都会两败俱伤。打天下的未必能治天下，上班族未必能吃自己。

若水的事业是革命型还是管理型？我们把”社会企业” 这个新观念介绍给大众，进一步鼓励大家辞去安稳工作，冒险创业。这是叫人抛头颅、洒热血。虽然不像辛亥革命那么困难，但也算是社会运动。社会运动，就是革命。

但我却是经理人。习惯在资源丰富、目标清楚的大公司，用名门正派、按部就班的方式做事。一切有前例，一切有准则。我可以口齿清晰地用PowerPoint说明策略，中英夹杂地和跟我一样有英文名字的客户沟通。开会，像心跳一样连续。E-mail，像氧气一般流通。唯一不通的是夹纸的印表机，唯一的挫折是电脑用太久导致的背痛。

这种方式，用来管理稳定的大公司，不仅是优势，甚至是必须。在信义计划区的办公大楼，如果有经理人不这样做事，不只是不能干，甚至是不道德。

但这套方法，用在社会企业的荒野中，就不灵了。

是革命，不是修行

在这片荒野中，很少人知道社会企业是什么，很多人反对公益活动要赚钱。一半人赞成公益要教人钓鱼，一半人骂我们沽名钓誉。甚至大家对于什么是公益，什么样的营运模式能赚钱，都看法不一。

没有资源，没有目标，没有前例，没有法令。现在讲社会企业，就好像清末讲民主共和。

所以当时革命党人用游击战的方式兴风作浪、激励民心。在偏远地区，如惠州(今日深圳) 、云南河口、广西镇南关等地，这里搞一ㄊㄨㄚ，那里搞一ㄊㄨㄚ。匆忙开始，狼狈结束。但搞多搞久了，清廷疲乏了，武昌打下，各省响应，革命就成功了！

革命的搞法，是游击队四面开战，闹得鸡犬不宁。但若水第一年，是正规军一条大路，笔直前进。经理人永远在等万事俱备，但万事永远不会俱备。事业、爱情、人生，都一样。革命家看到三成机会，就上了。吃相难看，坐姿不雅，又怎样？清廷腐败，百姓都要饿死了，谁还有时间管形象啊？

若水没上，而选择笔直前进：先办创业大赛和相关讲座，传播社会企业的观念。再计划选出五队，培养成功案例。有了案例，大众瞭解社会企业是什么，就有更多人愿意出来创业。

很合理，不是吗？但这是经营成熟产业的做法，在社会企业这块处女地，这等于是原地踏步。

但当时我不知道。上半年，我们办了20场巡回讲座，吸引到212 件提案。经过两阶段严格的评选(要赚钱也要有公益)，最后评审只选出一队。下半年，我们专心和这一队做市场研究，结果双方对营运模式和目标看法不同。最后彼此同意若水不投资，改由张明正个人捐赠250万，支持他们创业。

我们稳建地走这一直线，苦心孤诣、正大光明。但一埋头苦干就忘了：我们是在革命，不是在修行。

改混梁山泊

搞革命，不该用过度严格的标准，想一举找到100%完美的提案，然后把全公司的精力砸在单一提案上。而应该在比赛中选出20队，每队投资少一点，从广泛试做中和创业家一起学习，并培养彼此的默契。若对参赛的提案都不满意，立刻上山下海去找，到”河口”，到”镇南关”，不靠知识份子，而靠市井小民。小规模地搞，不行就变通。我们不能坐享其成，坐在办公室等别人提案。因为革命，不会自然发生。

当然，革命家未必都胜利，经理人也有传奇。两者间没有高低，只有选择。胜利的关键是选择了革命或管理的产业后，做好那个角色。

我们当了太久的乖宝宝、读书人、朝廷里的大官。但搞革命，得做野孩子、游击队、梁山泊的好汉。我们做了太久的冠冕堂皇的如来佛，但搞革命，得做大闹天宫的孙悟空。我们从小追求长春藤名校的招牌和光茫，但搞革命，得有长臂猿的灵活和肩膀。我们独自走了太多红地毯，但搞革命，是要带一群人走出红海。我们从小到大都彬彬有礼、善于从长计议，但搞革命，必须愤怒疯狂，随时拔刀相向。林觉民去革命，因为他愤怒”遍地腥膻，满街狼犬，称心快意，几家能够？”。我们来革命，因为愤怒过去所擅长的资本主义，已被证明无法解决所有问题。革命，从愤怒开始。

但光愤怒不够，要干架，还是要有扁钻和兄弟。公益是百年事业，张明正和我都已中年。国父30岁发动广州起义，我们需要更年轻的人才。林觉民说：”吾今死无余憾，国事成不成，自有同志者在。”所以第二年，若水改变作法，不再待在办公室泛舟，要找一狗票同志去械斗。

新作法是：若水出钱补助全民part-time做公益，内容由你发起。计划大小不拘，赚不赚钱都可以。欢迎改朝换代的武昌起义，也接受轻薄短小的敦亲睦邻。不啰唆，j ust do it！从试做，若水和参与者一起培养公益热情和商业技巧，也许未来，参与者会有兴趣和能力，进一步创办社会企业。

创业很难，我手忙脚乱。公益很难，我步履躝跚。我们第一年做得烂，但不摆烂。低头反省，继续向前行。

林觉民说：”天下之人，不当死而死，与不愿离而离者，不可数计；钟情如我辈者，能忍之乎？”

1911年，他们开了第一枪。2008年，钟情如你，愿不愿意跟我们去大干一场？

(原文刊载于10/16/08出版的《商业周刊》。愿意跟若水去大干一场的，请上http://www.flow.org.tw)

如何做好一个社会创新中间机构

Changemaker — Mon, 18 Aug 2008 08:40:00 +0800

Young Foundation在 Social Innovation:What it is, why it matters, how it can be accelerated 中提到：

社会创新需要两种机构：”蜜蜂”和”大树”。蜜蜂是有新想法的个体和小组织，他们行动迅速而富有弹性；大树则是诸如政府，公司和非营利组织的大机构，它们的创造力有限，但是却在执行，持久力和使得事情发生的根基方面占有优势。他们彼此需要。

在鼓励社会创新方面，政府，基金会，企业，非营利组织，和大学都有各自的角色。但是一个更加系统性的鼓励新想法产生和发展的机制要求有一些新的方式可以使得他们能够更加有效的合作，至少在某一阶段。正如硅谷为电子产业的各个方面提供了一个稳定的可复制模式，我们同样需要新模式来使得社会创新者，企业家，和大机构有效的合作。联结”蜜蜂”和”大树”的中介机构会至关重要–社会企业家和创新者是一方面，大政府，商业机构，金融机构，和大型非营利组织是另一方面。

而Innovation Unit最近新出了一个报告： Honest Brokers: brokering innovation in public services ，就谈到了这样的社会创新中间机构。作者Matthew Horne这样形容这些”创新经纪人”：“Innovation brokers help to mobilise innovations, identify opportunities that the current system undervalues and they broker relationships between disparate parts of the system…. In particular, they broker relationships between ‘innovation creators’, ‘innovation seekers’ (such as commissioner of services), investors and policy makers.” 而他们的主要业务包括：专家咨询，经验分享，中介，问题分析及定义，评估，影响政策等。

这让我想到正在同时探索实践社会创新和支持社会创新者的富平（也就是说它试图在不同层面上同时做”蜜蜂”和”大树”），作为一个社会创新中间机构，它要面临的最大挑战有三：一是如何让自己”沉下去”，真正走进（而不是走近）底层社区，找到正在解决社区问题的社会创新者。二是如何找到可以大规模复制的或者值得深入去做的解决方案并给予支持（在中国的环境下，面对同样一个社会问题，可能不同的街道都会有不同的最优解决方案）。三是面对大规模的社会问题（人口老龄化，气候变化等），如何证明自己做的社会创新是最有效的方式，如何通过推动这些社会创新让更多的穷人受益。

中国的nonprofit sector有一个很有意思的现象， “Those who can, do; those who can’t, teach”。希望在社会创新领域不要演变成：”Those who can, innovate; those who can’t, broker”。